领导与员工关系处理的黄金定律

领导与员工关系处理的黄金定律领导与员工关系处理的黄金定律一个老妇人每天站在屋里都抱怨隔壁媳妇的衣服洗得不干净。

这种抱怨持续下来，老妇人就形成了一种既定的认识：隔壁媳妇永远洗不净衣服。

直到有一天女儿回家，帮着老妇人把玻璃擦干净，老妇人才发现是自己犯了错误。

但是过一段时间之后，玻璃又会脏起来，老妇人的判断必将再度受到影响。

领导和员工之间常常出现这种问题。

"要想正确地评价员工，就必须穿越这层玻璃。

"当一个IT企业老总发现自己的员工原来一直没有把自己当作朋友的时候，决定打碎玻璃，把自己的办公桌和员工们摆在一起。

该老板从一开始就强调团队协作，所以不断地改变流程，与员工们的沟通也越来越频繁。

但是他一直没有发现这个团队的真正瓶颈，那就是他和员工间的物理距离。

一位知名的学者曾经说过，"中国的人事管理是从皮鞭开始，到文化结束的。

"对于一个大企业来说，需要把愿景织成文化来和员工分享，但是对于小企业来说，则只需要和员工作朋友。

这是一个成功的小企业家的心得体会。

当老板坐在玻璃的另一侧时，玻璃上面就难免刻上等级秩序的字样。

这样的暗示会让员工的信心和积极性受到极大的打击。

因为有一种潜意识让员工知道，这层薄薄的玻璃是他永远难以打破的，除非他离开这家公司。

但是，在中国这样的社会环境中，任何过于亲近或疏远的关系，都有可能造成不必要的误会，甚至会对管理产生影响。

不管你是作为上级，还是作为下属，应当谨记"距离产生美"的原则。

尤其作为一个领导者，应该与你的下属保持适当的距离，以正确引导双边关系的良性发展。

这个距离分寸的把握，与领导者平衡能力密切相关。

距离大了，就有可能成为高高在上的官僚主义；距离小了，就有可能成为哥们义气的朋友文化。

管理既是科学，更是艺术，由此更见一癍。

没有任何具体的规则流程可供我们遵照执行；唯一我们可以确定的是，最大的责任者在于领导本身。

在处理领导与员工关系中，领导是主动的，员工是被动的。

领导疏远了员工，员工也必然疏远你；领导拉近了距离，员工也会拉近距离。

所以，我们可以想见，问题肯定出在领导自己的身上。

领导风格很大程度上决定了一家公司的文化氛围。

领导与员工关系处理的一条黄金定律即"不要等价价值观"。

什么是等价价值观呢?就是领导者将自身的价值观等同于员工的价值观，而要求员工按领导者的价值观行事。

很多人可能会纳闷，既要与员工保持距离，又不能以等价价值观来对待员工，那么怎么样才能激发员工的自主性与积极性呢?就有如案例中的郎内科技公司的员工们，平淡似水、慵懒倦怠，稳健有余、激情不足，只重结果、不重过程。

在本田公司的《本田哲学》中，其对待员工的态度就是希望员工不要为企业而牺牲自己，要为自己的幸福工作，这样工作起来才会提高工作效率。

员工和经营者不同，经营者非把企业当作自己的生死存亡来搞不可，可是员工也抱着这样的想法来为企业服务就错了。

因为企业的存亡不在员工的牺牲精神上面，只要员工能在工作中享受自己的人生，企业就不会失败。

民企管理者让命令更有效的6种方法相对于外资企业，民营企业给不出高薪来招揽得力的人才；相对于国有企业，民营企业给不出终身的就业保障来吸引人才。

于是，我们民营企业惟有努力提高我们管理者的管理水平。

管理水平如何?最直接的表现就是我们的命令是否得到了有效地执行。

根据我多年的营销团队管理经验以及公司管理经验，我得出以下六种方法让您的命令更有效。

1、去影响具有"影响力"的人我们需要首先掌控住两类人，一类是团队的副手。

因为在我们空降之前，正职空缺，他作为团队最高职位一直在代理正职的职权，并在团队中拥有权威，他说的话是蛮管用的。

第二类是团队中的业务骨干。

因为在团队中，业务能力最强的员工是最让大家信服的。

如果把这两类人掌控在手里，说服他们跟随自己，其他员工就会纷纷仿效。

收服副手，说起来简单，但是做起来很微妙。

副手，在我们没有来之前，他原以为老大的位子是他的，迟早老板会将他扶正。

但是我们来了，把他的美梦破坏了，恨还来不及，怎么可能帮我们呢?我在某民营企业做事业部总经理时，曾这样解决这个问题。

首先，我将他请到一间雅致的茶吧。

为什么不在我办公室，因为我的办公室在他看来，是我的地盘，在办公室哪怕我说的是真心话，都会被他理性地认为是我的权谋，达不到想要的效果。

而在茶吧，属于第三方的地盘，在这个地方，他感觉到自己和我一样都是客人，处于同一个层级上，自然心情不会那么敌对。

而且来茶吧，请他喝茶，他会感受到我虚心求教的真诚。

我告诉他，"我来到这家公司是希望可以把我在外企的营销经验教给大家，带领团队克服销售难题，创造更大利润，而你在这个团队的地位是不可撼动的，我希望可以把我的管理经验与你分享，等到一定时机，放手让你干，"我开玩笑地说，"只有把你培养出来了，我才能升到更高的职位啊！"经过一番交流，他慢慢了解到我的到来，不仅可以帮助他提高管理能力，而且把他视为心腹，帮他提升职位，与直接提升相比也是好事一桩，于是开始不遗余力地帮我。

因为把我顶上去，再有我的大力举荐，正职就非他莫属了。

业务骨干的收服，相对来说属于真刀真枪地战斗。

因为业务骨干自持业务能力强，对夸夸其谈的上司不感冒，只有让他们见识到更强的业务实力才能低下高贵的头颅。

在到公司刚半个月的时候，我通过以前的资源，做成了一单业务，让他们刮目相看。

我还特地为他们组织了一次销售培训，会后，他们纷纷说感到茅塞顿开。

以后对于我发布的命令，员工的执行积极多了。

2、树立官威来到一个新的企业，一定要发表就职演说吗?一定要新官上任3把火吗?不一定的。

因为做为空降兵，即使我们一句话都不说，都已经很引人注目了。

如果我们还大张旗鼓地话，效果不一定会好。

人们会感觉你锋芒太露了而导致人们的反感。

此时我们可以采取温和的方法来润物细无声。

我到上面提到的那家民营企业做事业部总经理时曾用过的一个方法，起到了4两拨千斤的效果。

上班第一天上午，我将副手叫到办公室，和他研究团队每一个成员的性格、爱好、业务能力等。

并请他按照办公室的布局，把每个座位上的员工名字、职位、祖籍、特点等等都写下来。

我的办公室是玻璃隔断，隔着玻璃，拿着对照表，看着外面的员工，整整背了15分钟，把每一个人的名字、体貌特征都记住了。

中午吃饭时，我装做无意识地叫出他们每一个人的名字，并和他们谈家乡谈人生。

下午一个员工来到我办公室对我说："尚总，本来我已经决定离开这个公司了，但是您来了，我感觉我有必要继续留下来"。

我问为什么。

他说"我感觉您特别专业，你能够在这么短的时间内叫出每一个人的名字，我们内心很震撼啊，直觉告诉我你一定能带领我们走出困境！"树立官威还有第二种办法，就是"敲山震虎"。

在刚开始的几个月里，每次的部门例会上，针对有可能出现的问题，我总会列举以前在外企的做法，起到警视的作用，以防他们犯类似的错误。

例如，我发现一个员工销售业绩下降，迟到早退现象增多时，我没有立即找这名员工谈话，而是在例会上透露以前在外企，迟到早退者一般3次以上就开除，曾经有一位我的上司的亲朋就这样被我无情地开掉了，上司求情都没有用处，我这里不养懒汉！那名员工自此觉醒。

因为我没有直接批评他，所以他对我一直心存感激。

起到了震虎而不伤虎的效果。

3、给员工一个清晰的目标只有清晰的知道目标，管理者的命令才会有效地被执行。

第一种下命令的方式："小张，你负责这个年度A产品的华北地区的推广工作，希望你加油干啊，公司对你抱有很大的希望的。

""小李，告诉你的团队，如果能够出色地完成这次销售任务，公司会给大家提供奖励的。

"第二种下命令的方式："小张，公司决定由你负责A产品在华北地区的推广，我们希望能够达到40%的市场占有率，过去我们一直在接近这个目标，但一直未能达到，希望你带领你的团队攻克它呀！""小李，本季度实现100万的销售利润是公司额定的目标，但如果你能带领大家实现超过100万的利润，公司将从超额部分中抽取10%，对你和你的团队进行奖励。

"第一种下命令的方式属于暧昧不明型，公司希望小张加油到什么程度?公司到底希望小张取得怎样的工作成绩?小张都不清楚，不知从何下手，因此这个命令也不可能得到主管想要的结果。

而第二种命令方式就用数字做到了清晰化、量化。

小张可以用市场占有率来自我评价是否完成了上司的命令。

因此，到年底，小张就拿着40%占有率的成绩单来见我们了。

而小李在第一种命令方式下，对奖励没有直接的感受，起不到激励作用，小李们往往会把这个命令当成一句上司的客套话来听，不会认真考虑。

而第二种命令方式中，不仅对小李的销售利润做了数字量化，而且对奖励的具体数额做了规定。

让小李认识到，这个命令是上司深思熟率过的，一定要认真对待，而且奖励这么丰厚，得加油干啊！因此要抛弃暧昧不明的目标命令，清晰可量化的命令才会更有效。

4、定期检查，让命令有理有据命令下达以后，还要在过程中进行定期检查，这也是时下流行的"过程管理"。

这是因为人们一般有"不需要检查的工作不做"的陋习，老板布置的任务，只要没有说明哪天检查的，肯定完成率不高。

有句话说得好，即使风筝已经飞起来，也要随时根据风向收线和放线。

在我上任那家民企后，我观察发现，公司只对他们有每月销售额的规定，他们每天的工作没有计划性，想起哪家客户来就联系哪家客户，员工之间的客户还经常重合，导致整体的销售业绩差。

我采取的措施是，每个员工按照省份和行业划分责任区，杜绝客户撞车情况发生。

并制定了每天必须找50家客户，当天联系，并把每家客户的联系情况写在excel表格里，下班前发到我邮箱，我来检查。

下班后，我一个一个来看。

并在第二天上午，挨个叫进办公室，对有疑问的客户的情况，详细地询问联系的情况。

我问的问题异常地细致，常常把他们问的哑口无言。

第二天交上来的客户联系情况就都有了进步。

这样一个月连续下来，不仅员工每人都积累了上百家潜在客户，销售业绩得到了很大地提升，而且挖掘、谈判客户的能力得到了很大的提高，对我这个上司更加敬佩了。

当然，几个月后，我在这帮优秀属下的推动下升到了公司副总，也算是对我每天晚上辛辛苦苦看表格的超值回报吧！5、以身作则--主动承担该承担的事情主管之所以是主管，是因为我们比下属承担的责任更重大。

下属遇到不能解决之问题的时候，作为主管要挺身而出，对下属进行有效地指导和帮助。

不负责任的主管在遇到困难的时候，会把困难推给下属。

这时下属是不买帐的，他会认为我们不配做主管，自然对我们的命令就会敷衍。

在我到那家民企的时候，属下30多人没有一个人凭自己的能力签单，公司的单子基本上都是大老板自己签成的。