以目标利润为导向的企业预算管理的特点
预算管理的特征与功能
预算管理的特征与功能预算管理的特征第一是全面性。
预算管理的全面性体现为全员性、全程性和全方位。
全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门，需要公司全部人员共同完成，从企业领导层到财务部门，再到企业的其他部门，人人肩上有责任；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算等各个方面预算。
第二是协调性。
由于全面预算管理涉及企业的方方面面，要实施完整的预算管理，就必须将管理的触角延伸到企业的每一个部门和个人。
通过企业各职能部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，达到资源的有效配置和利用。
第三是战略性。
全面预算管理的主要内容就是对企业资源的组织、使用做出合理安排。
其构建必须以公司战略为导向，符合战略要求的全面预算管理对公司战略起到全方位的支持作用，是公司战略目标的具体实施规划。
第四是系统性。
具体可分为纵向和横向两个方面。
纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。
第五是检查性。
预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
预算管理的功能预算是企业经营计划以及预期经济活动的一种货币数量表现，是企业在科学的对内部各因素进行分析和预测的基础上，用价值量和实物量等多种形式将决策的目标具体的、系统的反映出来的企业未来一定时期经济活动的一系列目标和规划。
企业全面预算管理既是经营策略的具体化，又是企业控制生产经营活动的重要依据。
试论现代企业的全面预算管理
１促 进 企 业 经 营 决 策 的 科 学 化 。 高 企 业 综 合 ． 提
盈利 能力 。
润之 间 的关 系 ， 使 职 工 想 方 设 法 从 各 自的 角度 为 促
完 成 企 业 的 目标 利 润 而 努 力 工 作 。 企 业 预 算 期 间 的 目标 利 润 具 有 一 定 的 内 部 激 励 作 用 ， 遇 到 困 难 或 当
企 业 进 行 全 面 预 算 管 理 耍 以 目标 利 润 为 导 向 ， 业 企
达到 目标 应采 取 的方 法 和 激 励 措 施 都 明 朗化 ， 全 使
体员 工 （ 包括 高层 领 导者 ） 明确 自己在 特定 时 间 的 都
工作 、 入等 各方 面 应达 到 的水平 和努 力 的方 向 ， 收 了 解 把 握 本 部 门 的 经 济 活 动 与 整 个 企 业 期 望 获 得 的 利
一
、
全 面 预 算 管理 在 现 代 企 业 管 理 中 的 作 用
追求 利 润 最 大化 是 现代 企 业 管 理 的 直接 动 因 ，
就成 为他 们在 特 定 期 间 的具 体 工 作 目标 。 同时 ， 预
算 的编 制过 程是 自上 而下 、 自下 而上 的循 环 ， 企业 高
层 领 导 者 制 定 目标 所 提 出 的 主 要 设 想 和 意 图 ， 及 以 企业 实现 利润 的 多少 最 能 反 映 企 业 的经 营成 效 ，
的控 制。推行全面预算管理要建立全局规 ， 同企业 经营者和职 工的经济利益相结合 。 要 关键词 ： 算管理 ；目 预 标利润 ； 控制 中图分类号 ：４６７ Ｆ０． 文献标识码 ： Ａ 文章 编号 ： ０ — ２７２０） — ０２ ０ １ ４ ２３（ ６０ ０ １— ４ ０ ０ ２
财务预算与控制概述(PPT 42张)
销售量预算
长期 销售 规划
销售价格预测
材料采 购预算
生产量预算
营业收 入预算
生产成 本预算
管 理 费 用 预 算
项 目 投 资 预 算
营业成本及费用预算
现金流量综合预算 筹资 预算
预算利润表
预算资产负债表
预算现金流量表
第二讲 预算管理的流程与方法
流程图说明： 1、根据长期销售规划编制年度销售预算包括销售流量预算、销售价格预 算和销售收入预算； 2、根据年度销售量预算编制年度生产量预算； 3、根据年度生产量预算编制生产成本预算，包括直接材料预算、直接人 工预算、制造费用预算、单位制造成本预算和总成本预算； 4、根据销售预算标准营业成本预算、营业费用预算、管理费用预算等 5、根据长期销售规划编制长期资本支出（项目）预算； 6、根据长期投资预算编制筹资预算，包括筹资额预算、筹资进度预算、 筹资成本费用预算等； 7、根据上述预算，汇总综合现金流量预算，包括现金流出预算、现金流 入预算、现金余缺测算、现金筹集或利用计划等； 8、根据上述预算汇总编制预算利润表、预算资产负债表、预算现金流量 表。
第二讲 预算编制的方法与流程
2、增量预算法与零基预算法
（1）增量预算法（调整与算法）：是在基期成本费用水平的基础
上，充分考虑预算期内各种因素的变动，结合预算期内业 务量水平及相关降低成本的措施，通过调整有关原有成本 费用项目而编制的预算。 基本假定：a、基期各项业务活动是企业所必需的；b、基期 各项成本费用支出是合理的；c、预算期内根据业务量增 减的预算指标是合理的。 （2）零基预算法（全称为“以零为基础编制预算的方法”）：是指在 预算编制时，不受过去实际情况的约束，不以已有预算、 上期实际发生项目及发生额为基础，而从实际需要和可能 出发，逐项审议预算期内各项费用，在费用-效果分析基 础上，编制当期预算的方法。
以利润为导向的财务管理模式研究
以利润为导向的财务管理模式研究财务管理是企业经营管理中极为重要的一环，它直接关系到企业的盈利和发展。
在市场经济条件下，利润是企业生存和发展的重要保障，因此，以利润为导向的财务管理模式应运而生。
本文将从以下几个方面探讨该模式的意义、实施过程及效果。
一、以利润为导向的财务管理模式的意义1.1 激发企业活力以利润为导向的财务管理模式能够有效激发企业的活力和创造性。
传统的财务管理模式过于注重企业的财务稳定性和风险控制，容易使企业陷入保守和庸俗的局面。
而以利润为导向的财务管理模式则更注重企业的盈利能力，能够鼓励企业在做出收益和风险之间的抉择时更加果断和积极，促使企业在市场竞争中更具优势。
1.2 提升企业效益以利润为导向的财务管理模式不仅能够提高企业的经济效益，还有望提升企业整体的效益。
在这种模式下，企业会更注重有利于企业利润的决策，更具有经济性，更愿意采取科学、规范和创新的管理措施。
企业在经营活动中，不再是站在财务规章制度的限制下，而是将经济效益作为手段和目的，提升企业的核心竞争力和整体竞争力。
1.3 推动企业进一步发展以利润为导向的财务管理模式有助于推动企业的进一步发展。
在这种模式下，企业财务管理更加专业化、科学化和信息化，能够有效地将企业的财务管理、经营管理和战略发展紧密结合起来，使企业发展过程更加有序，规范和高效，不断推动企业高质量发展。
二、以利润为导向的财务管理模式的实施过程2.1 建立现代财务管理体系建立现代财务管理体系是以利润为导向的财务管理模式实施的前提和保障。
该体系主要包括：健全制度、完善流程、强化内控、加强监督和管理。
企业需要根据自身实际情况，结合现代经济管理理念和实践经验，系统地建立起现代企业财务管理体系。
这个体系应该是基于科学的财务理念和网络信息技术的有效支撑，从财务战略、财务规划、会计核算、财务决策、预算管理等方面全面建立的。
2.2 加强财务人员素质建设财务人员素质的提高和现代经济管理理念的贯彻落实是以利润为导向的财务管理模式实施的重要保障。
会计经验：预算编制的起点
预算编制的起点在编制预算的实际操作之前确定全面预算的编制起点，是任何预算编制机构首先应当解决的问题。
1.以销售为起点 以销售为起点的预算模式是指以销售预算的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等模式的一种预算方式，该预算以销售收入为主导指标，以利润和现金回收为辅助指标。
由于该模式以市场为导向、以销售为基点，适应市场状况，比较符合实际，适合于成长期的企业和成长期的市场，尤其适合于以价值最大化为目标的企业及实行以销定产的企业，所以该模式被预算企业普遍采用。
2.以目标利润为起点 以利润为起点的预算模式就是以目标利润为起点，分别编制企业收入预算、成本预算，并进行反复平衡，直到实现目标利润为止。
该模式的指标体系以利润为主导指标，销售收入和成本为辅助指标。
该模式适合于提高企业利润、改善企业管理、降低营运成本，比较适合以利润最大化为目标的企业或大型企业集团的利润中心。
但以利润为核心的预算管理行为可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险。
预算编制过程对预算编制起点的依赖程度。
生产能量起点论对产量的依赖程度最高，销售起点论对销售量的依赖程度最高，而利润起点论则对预算编制起点的依赖程度相应降低。
因为，利润起点论所规划的目标利润及其经营活动不仅需要落实于市场销售，而且也需要落实于内部各项管理。
影响企业经营活动的变量因素错综复杂，是多方面的。
往往并不局限于一项，因此，不能简单地将一个单项因素作为企业整个预算的自变量。
即使在以销定产的企业，商品的销售量可作为预算体系中的重要变化因素，也不能将其固定为惟一变化因素。
全面预算应配合企业战略目标，提供并分析有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等综合信息，通过运用财务和非财务信息体现企业战略方针，利用更为灵活合理的全面预算编制方法构筑较完善的全面预算并成为战略管理体系的核心部分。
建立以目标利润为导向的全面预算
建立以目标利润为导向的全面预算企业管理 建立以目标利润为导向的全面预算 李永鑫 中材集团财务公司 全面预算是企业生产经营过程中的各项资金活动在预算期内的定量分解, 以便于 企业考核、监督、管理对于降低成本, 增加企业效益具有十分重要的作用。
b5E2RGbCAP 在长青的企业发展史上, 无论是企业的经营者、管理者从来没有迷失他们的战略 重点和经营目标, 那就是利润。
全面预算就是以目标利润为导向的管理模式。
p1EanqFDPw制、预算跟踪提供基础数据。
四、全面预算编制的基本内容 1、销售预算, 完成必要的销售收入是企业实现预算期目标利润的关键。
是由市场 部和销售部通过对市场发展变动趋势和企业经营目标制定。
主要预算销售数量、单位 产品销售价格、销售收入和现金收入。
2、生产预算。
在确定销售预算的基础上制定的, 生产预算主要内容是根据每个品种的销售数量预算、预计的期初库存数量、预计期末 库存来确定计划期内的生产量。
3、直接材料采购预算。
体现采购数量和金额。
在预算 期内生产量确定后, 首先是采购价格的制定。
4、直接人工预算是根据预算中的生产量 以及单位产品所需直接人工小时的工资率编制的。
5、制造费用预算它包括生产成本中 除直接材料、直接人工以外的一切费用。
而这些费用必须按成本习性进行分类。
分为 变动费用和固定费用两类。
6、产品成本预算是生产预算、直接材料预算、直接人工预1/7算、制造费用预算的汇总。
7、销售毛利预算。
在以上预算的基础上, 财务部门进行汇 总、制定出各期毛利预算。
通过毛利预算, 规划企业产品的毛利指标, 确定企业主要 获利产品的主导地位, 从而使生产经营工作更加有的放矢, 促进销售收入增长, 降低 成本增加效益, 保障目标利润的实现。
8、销售费用预算是以销售预算为基础编制的, 考虑销售收入、销售利润、销售费用的关系和增长因素, 并对上一年度的销售费用的 支出的必要性和效果进行分析, 在此基础上根据年度经营决策制定。
工程项目中的预算管理
企业全面预算管理
浅析企业全面预算管理【摘要】文章阐述了全面预算管理的内涵，特征等预算管理的基本内容，对全面预算的编制方法、流程、和原则进行了具体的描述，对我国目前企业存在的问题进行了剖析，同时结合了经验提出了关于预算管理的政策性意见。
【关键词】预算；全面预算管理；战略目标全面预算治理是企业内部治理控制的一种重要方法，它曾对现代工商业企业的成熟起到过至关重要的作用。
在我国，随着改革开放的深入和市场经济体制的建立，企业治理控制的目标从完成生产的品种，产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益，实现企业价值最大化上来。
全面预算治理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用。
1.全面预算管理概述1.1 全面预算管理的内涵全面预算管理是从最初的计划、协调生产发展而成的现在兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。
全面预算管理反映的是企业未来某一特定期间的生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
1.2 全面预算管理的特征全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全员、全额、全程的特点。
“全员”是指企业预算管理过程中的全体员工的参与：“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。
“全程”是指预算管理流程的全程化。
即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价。
2.企业全面预算管理体系的具体应用2.1 全面预算管理体系的内容全面预算体系包括利润预算、资本性支出预算、现金收支预算、资产负债预算等。
利润预算包括销售收入预算、产品成本预算、成本费用预算、投资收益预算等。
资本性支出预算主要包括股权投资、基建、技改、资产购置等。
资本性支出预算应根据预算项目，并由主管部门按照经济性、重要性排好优先次序进行批准。
企业组织结构
组织结构企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。
企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。
以目标利润为导向的企业预算管理责任网络的结构是与其组织结构相对应的，下面简要介绍两种组织结构下如何建立责任网络。
纵向组织结构即直线职能制组织结构，其特点是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。
这种结构权力较集中，下属部门自主权较小。
在纵向组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。
投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。
横向组织结构，即事业部制组织结构，其特点是经营管理权从企业最高层下放，各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对成本及收入负责，成为利润中心；公司下属的工厂、车间、工段等均为成本中心，对各自的责任成本负责。
在横向组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。
总公司将管理情况经利润预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。
企业组织结构的发展与变化就企业发展问题探讨了企业的产生、发展与变化趋势，研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种主要形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型和细微型方向发展。
目标利润导向企业预算管理【会计实务操作教程】
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门分配来的成本，大多属于间接成本，其可控因素居少。 对于每项需要加以控制的费用，各责任中心都必须确定主要责任人。
尽管每一个责任人都有其明确的责任范围，但并不是对责任范围内所发 生的费用都要负责，有的应负主要责任，有的只负次要责任，各级责任 人只能控制各自责任范围内的可控费用。而在企业中，总会有些费用项 目(如固定资产折旧费)难以确定责任归属，对这些费用项目不宜硬性归 属到某个部门，可由企业财务部门直接控制。
2.利润中心及其职责。 利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任单位。因此它不但要 对成本和收入负责，也要对收入与成本的差额即利润负责。利润中心属 于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的、经常性 的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品 之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策，它与成本中 心相比具有更大的自主经营权。 利润中心有两种类型：一种是自然的利润中心，它直接向企业外部出 售产品，在市场上进行购销业务。例如，某些公司采用事业部制，每个 事业部均有销售、生产、采购的职能，有很大的独立性，这些事业部就 是自然的利润中心。另一种是人为的利润中心，它主要在企业内部按照 内部转移价格出售产品。例如，纺织厂的纺纱车间将纺出的纱以内部转 移价格出售给织布车间，纺纱车间就可以被视为利润中心并称为人为的 利润中心。再如，企业内部的辅助部门，包括修理、供电、供水、供气 等单位，可以按固定价格向生产部门收费，他们也可以被确定为人为的 利润中心。
责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要 求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进 行有效的控制。
在一个企业内，一个责任中心可大可小，它可以是一个销售部门、一 条专门的生产线、一座仓库、一台机床、一个车间、一个班组、一个个 人，也可以是分公司、事业部，甚至是整个企业。根据不同责任中心的 控制范围和责任对象的特点，可将其分为三种：成本中心、利润中心和 投资中心。
目标利润——预算管理的方向
业预算管理与目标管理的有机结合． 它以货
或数 量 的预 算 形式 表 示 出企 业 及各 部 门为 ； 现 目标 利 润所 制定 的行 动计 划 。 通过 目标 自 它
全面预算 管理是 一个全 员参与 、 面覆盖 、 全 全 过程跟 踪的动 态预算 管理模 式。在我 国企 业 实施 以来 。预算 管理 的确起到 了加强 管理 的作
。
司本部 对子公司 预算控 制 、 整力 度不够 、 公 调 母
司与子 公司 问有些 问题 脱节 、职能部 门预算 管 理 职责 不太 明确 、 预算 信息反 馈系统 没有 建立 、 考 核办 法不尽 完善等。 些问题 如果不解 决 。 这 将 直 接制 约企业 的预算管理 。 否则 。 预算 管理只能
用。 如年初有 预算 。 明确 了企 业及全 体 员工 的努
是 大海 ． 业是 船 。 经理 是船 长 。 企 总 职工 是服 务 员。 用户 是 乘客 。 目标利 润是 其 行使 的 目的地 。 而 以 目标利 润为导 向的企 业预算 管理是保 证其
安全 、 顺利 到达 目的地 的高精能 导向系统 。”
理 只要 把握 住这 一 管理体 系 ． 可 以摆脱 琐 既 的 管理 业务 ． 出更多 的精 力考 虑企 业 的发月 拿 战 略 。 时对 目标 利 润 的 管理 。 同 使管 理 者 能 自 利 用价 值标 准来 约束 与激 励人 的 行为 ． 而 从
是一句 空话。本 文试着从 这 现 状和存 在 问题 出发 ． 以 目标利 润为导 向的预算 管理模 式 。 探讨 提 出改 变现状 、 其实旎 的措施 。 保证 ｔ立以 目标科渭为导向的，算蕾理模式 ｌ
ｌ 蘑ｉ 嚣篷 ８ 鞠 醴
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造纸企业以目标利润为导向的预算管理模式探讨
百川 纸 业 白 ２ ０ ０ ３年 ２月 建 成 投 产 以 来 ， 为 一 家 新 建 造 纸 企 业 ， 提 下 对其 进 行 减 免 ， 节 省 的 尽 量 节 省 ， 不花 钱 的坚 决 去掉 ， 效 杜 作 能 能 有 在 发 展进 程 中 ， 断 进 行管 理 创 新 ， 不 向管 理 要 效 益 。公 司积 极 推 行 “ 以 绝 了 浪 费 。 ．． 目标利润为导向的企业 预算管理 ”使公司利润持续递增 ， ， 资产规模逐 ３３４ 实 行 预 算 目标 递 进 优 化 制 为减 少 预 算 松 弛 现 象 ， 司 实 行 预 算 目标 递 进 优 化 制 ， 定 预 算 公 规 步 壮 大 ． 司 先 后 被 评 为 国 家 质 量 信 誉 “ Ａ” 企 业 、 户 满 意 的 “ 公 Ａ 级 客 十 责 任 中心 每 期 预 算 目标 必 须 以上 期 的实 际发 生 额 为基 准 进 行 优 化 ， 即 佳 造 纸 企 业 ” 中 国著 名 品 牌 ” 主 导产 品 被评 为 “ 、“ ， 山东 名 牌 产 品 ” 。
１ 产 生 的 背 景
过 分 析 将 销 售 收 入 、 售 成 本 、 售税 金 和 销 售 费 用 确 立 为影 响 销 售 销 销 利 润 的 四 因素 ． 时 对 四因 素 进 行 分 析 ， 为 销 售 成 本 与 税 金 属 于 不 同 认 以 目标 利 润 为 出发 点 和 经 营 纲 领 。 预 定 周期 限 内 为 实 现 目标 利 将 可 控 因 素 ， 控 制 的重 点 锁 定 为 销 售 收 入 与销 售 费 用 。 将 润 所 涉及 的 经济 资 源 的 取 得 及应 用 ， 以货 币或 数 量 的 预算 形 式 表 示 出 ３ ． 对 物 资 采购 环 节 的控 制 ．２ ４ 企 业 及 各 部 门的 综 合 行 动 计 划 ， 以 目标 利 润 为 主 线 ， 照 预 算 指 标 并 依 公 司 实 行 比价 采 购 ， 持 相 同的 材 料 比 质 量 ， 同 的 质量 比 价格 ， 坚 相 对 各 业务 部 门 的经 济 活 动 进 行 管 理 和控 制 。 相 同 的 价格 比 信誉 ， 定 采 购 限 价 ， 制 定点 定 价采 购 。对 采 购 的 物 资 ， 公 司 以 采 购 限 价 为 基 础 ， 立 和 完 善 了一 套 标 准 价 格 体 系 ， 物 资 以标 建 使 ３ 主 要做 法
以目标利润为导向的全面预算管理模式
民营科技 ２ ０ １ ５年 第 １ 期
算 内的调整。 对于不影响预算 目标的业务预算 、 资本预算之间的调整 ， 可 以按 照 内部授 权批准 制度 执行 。 鼓励 预算执行 单 位及 时采 取有效 的 经营管理对策， 保证预算 目标的实现。 ２ ） 预算外的调整。 由预算执行单 位逐级 向财务管理部门提出书面报告 ，阐述预算执行 的具体隋况 、 客 观因素变化 隋况及其对预算执行造成的影响程度 ， 提出预算的调整 幅 度。财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析 ， 具 有合理 陛的提交经理办公室审议批准 ， 然后下达执行。 缩的情况 ， 具体到每一个操作 岗位都有指标 ， 每一项业务都有额度限 ． ６ 预算 分析 方面 。 采用 多角度 、 多层 次 的分 析模 式 。 提 供及 时 、 灵 活 制， 大 家 的 目标是 一致 的 ， 就 是确保 企业 阶 段性利 润 目标 的实 现 。 同时 ３ 也体 现 了企 业上 下众 志成 城 、 齐 心协 力 、 共 克时艰 的企业 文化 。 所 以说 的预算分析， 在进行分析的过程中， 考虑到异常因素， 提供 了异常因素 以目 标利润为导 向的全面预算管理不仅是企业物质资源的有效利用 ， 剔除的分析。分析内容包括预算数与实际数比较分析 ， 预算数多个版 也是 人力 资源效 用 的最大 化 ， 可 谓一举 多得 。 本 之问 的 比较 分析 等 ； 包括 数量 的分析 、 价格 的分 析和结 构 的分析 。 分
财务案例分析答案练习题
财务案例分析作业解析案例一：1．阐述法人治理结构的功能与要点。
答：1）法人治理结构包括四大机构：股东大会、董事会、经理层和监事会；（2）股东大会是公司的权力机构，董事会是公司的经营决策机构，经理层属于执行机构，监事会是监督机构；（3）股东大会的功能：①决定公司的经营方针和资金计划；②选择和更换董事；③选举和更换股东代表出任董事；④审议批准董事会的报告；⑤对公司发行债券作出决议等；（4）董事会的功能：决定公司的经营方针和投资计划等；（5）经理的功能：①组织公司经营管理；②执行董事会有关决议；③组织公司的年度经营计划和投资方案的实施；④拟定公司内部管理机构设置的方案；④批准公司的内部管理机构制度的有关设置；（6）监事会的功能：①检查公司的财务对管理高级人员进行监督；②核对拟提交股东大会的财务报告；③与董事会交涉或起诉；④章程规定的其它职权；⑤报告高级管理人员的诚信等。
2．该公司对中小股东权益采取了何种保护措施？为何要提出此问题？答：为了保护少数股东遭欺诈或压制，《公司章程》对中小股东权益采取了一系列的保护措施：（1）制定了一系列的投资者服务计划，提高公司的透明度；（2）认真作好公司的信息披露工作，遵照信息披露的充分性、完整性、真实性、确定性等；（3）规范关联交易，避免同业竞争；（4）通过独立董事制度、审计委员会制度、监事会制度、内部监控制度等办法，加强对中小投资者的保护。
案例二:1．从案例出发，评价改改制上市对国有企业的必要性、迫切性和主要难点？答：改制上市对国有企业的迫切性，体制原因是传统国有大中型企业的各种弊端的根源，特征是政企不分，经营低效。
国企改革的目的是使传统的公有制企业成为现代市场经济的微观主体。
必要性：国企通过正当的程序或手段对企业自身进行改造设计，达到上市要求，并依托逐渐完善的资本市场改进公司的运营机制。
改制上市有六大方面的问题：（1）满足改制上市的条件限制。
改制上市的条件是企业必须依靠自身的经营能力和财务状况设计达到。
财务管理：企业年度预算目标与目标利润预算
财务管理：企业年度预算目标与目标利润预算（一）年度预算目标预算目标源于战略规划、受制于年度经营计划，是运用财务指标对企业及下属单位预算年度经营活动目标的全面、综合表述。
通过预算目标，高层管理者可将战略和计划传达给整个组织；每个部门也可以明确在实现战略与计划中需要履行的预算方针与目标责任。
作为预算管理工作的起点，预算目标是预算机制发挥作用的关键。
高质量的目标有利于预算管理工作的顺利推进,有利于日常管理的协调开展和有序进行。
企业年度预算目标的确定必须解决以下两方面的问题：1.建立预算目标的指标体系建立预算目标的指标体系，主要应解决以何种指标作为预算导向、核心指标如何量化、指标间的权重如何确定等问题。
预算目标的指标体系应能体现公司总体战略，突出企业战略管理重点，从而将年度经营计划深度细化，成为实现企业战略发展的直接“调控棒”，它是企业年度经营业绩的指南针和行动纲领，是编制预算的基础和依据。
从内容上说,预算目标指标体系应包括盈利指标、规模增长指标、投资与研发指标、风险控制（资本结构）指标、融资安排等。
2,测量并确定预算目标的指标值按照现代企业制度的要求，确定预算目标，从根本上说就是协调公司股东、董事会、经营者等各方利益的过程。
从理论上分析，预算目标各指标的指标值是企业的预算标杆,它应当具有挑战性，并且必须保证企业及其各部门经过努力可以实现。
如果预算目标从遥不可及，就会失去目标的激励作用。
因此，预算目标设定要以战略目标为依据，同时结合年度经营计划进程，合理确定年度经营任务，将企业发展战略和各经营单位实际情况融入预算管理体系，并构成预算考评指标体系的标准之一。
（二）目标利润预算方法预算目标体系中的核心指标是预计目标利润。
目标利润的测算，应在考虑企业出资人盈利要求及战略安排、企业发展对利润的需求等基础上，充分评判主客观条件，进而根据预算年度生产经营、财务活动进行确定。
为了能够确定一个既积极又可靠的利润目标，企业除全面考虑其经济上的合理性、技术上的可行性和生产经营上的可能性外，还应综合考虑生产经营的分项指标，根据总体指标和分项指标的关系进行综合平衡，制定正确的利润规划。
企业全面预算管理的执行问题及对策
企业全面预算管理的执行问题及对策摘要：企业全面预算管理是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。
推行全面预算管理对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力均有着十分重要的意义。
然而在实施过程中，有许多问题困扰着企业，本文对这些问题及差异进行总结分析，旨在对全面预算管理的具体实施提供一些对策性思考。
关键词：全面预算预算编制预算管理一、全面预算管理的含义全面预算是以货币或其他计量形式反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。
所谓的全面预算管理是指以目标利润为导向，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制、执行、控制、调整预算来建立的一种管理控制体系，以使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理的轨道科学合理地进行。
二、全面预算管理的特点(一)全面性。
全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。
(二)全员性。
全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。
(三)全程性。
对企业经营活动全过程的控制，以及对企业经营活动结果的评估考核都在全面预算管理中得到体现。
(四)目标性。
全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。
(五)指令性。
全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。
全面预算管理可使企业各项目标管理不断提高和优化，是体现企业业绩的一种良好管理模式。
三、全面预算管理执行中存在的问题（一）企业实行全面预算管理的目的不明确。
在没有企业战略的环境下做预算管理，不可避免地会重视短期行为，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预算效果。
预算管理在现代企业管理中的作用
遇到建筑工程纠纷问题？赢了网律师为你免费解惑！访问>>预算管理在现代企业管理中的作用以目标利润为导向的企业预算管理在现代企业管理中的作用主要体现在以下几个方面：1、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。
企业只有获利才有生存与发展的可能。
一个企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能，避免因出现“瓶颈”现象而影响企业的整体运营效率，是企业管理者所必须考虑的。
实施以目标利润为导向的企业预算管理，从销售预算、生产预算等企业的短期预算到资本预算、研究开发费用预算等企业的中长期预算，都是以目标利润为导向进行编制的，这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除，使现有的资源在各种不同的交替运用中，选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，降低决策风险，合理地挖掘现有资源潜力，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高企业的综合盈利能力。
2、明确工作目标，激发工作积极性。
在以目标利润为导向的企业预算管理体系中，目标利润通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。
同时，预算的编制过程也需要自上而下、自下而上的循环，企业高层领导者制定目标所提出的主要设想和意图，以及达到目标应采取的方法和激励措施都明亮化，使全体员工（包括高层领导者）都明确自己在特定时间的工作、收入等各方面应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。
企业预算期间的目标利润具有一定的内激力，当遇到困难或阻碍时，它能激发员工产生克服困难的勇气和信心；当一步步接近目标利润时，它给人以鼓舞；当目标利润得以实现时，它又给人一种满足感、荣誉感与归属感，推动员工向着新的目标迈进，可以全面调动职工为此而努力的积极性。
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以目标利润为导向的企业预算管理的特点
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以目标利润为导向的企业预算管理的特点
苏寿堂
[2001-04-19]
以目标利润为导向的企业预算管理与传统的企业预算管理相比具有以下特点：1.先进性。
在以目标利润为导向的企业预算管理模式下，管理者首先通过科学预测确定企业应实现的目标利润，其它预算都以目标利润为导向，围绕着目标利润的实现进行编制，目标利润是企业管理过程的主线，这就使企业各分支部门的目标更加明确，各项经济活动也都围绕实现目标利润而进行。
同时，企业的员工可以通过目标利润充分了解企业的整体经营情况，对企业更加充满信心，因而更加积极努力地工作。
这比传统的预算管理模式具有更加清晰的整体目标，也更能调动员工的工作积极性，所以说以目标利润为导向的企业预算管理具有一定的先进性。
2.主动性。
由于以目标利润作为导向，使得利润不只是企业执行预算、实现销售和成本目标而追求的结果。
同时成为贯穿预算执行全过程的一条主线，时刻促使管理者研讨论证销售和成本保持何种水平才能保证目标利润的实现甚至扩大，从而对自己的经济活动做到事前心中有数，适时进行安排。
此外，目标也具有一定的约束与激励作用，目标利润的细化分解，使企业人人肩上有指标，促使企业全体人员在各自的工作岗位上积极寻求改善与创新，谋求目标利润的实现或超目标利润的获得。
在这种管理模式下，企业的各种经营活动都围绕着目标利润的实现来进行，利润不仅是预算执行的结果，而且也是预算执行的前提。
所以，以目标利润为导向的企业预算管理呈现出更强的主动性。
3.综合性。
企业的利润反映企业生产经营业务取得的最终成果，体现企业管理的水平和质量。
以利润作为企业的预算目标，一方面能及时反映企业生产经营情况，便于企业控制收支，降低成本、费用，明确盈亏；另一方面当影响目标利润实现的某一因素(如成本)向劣势转化时，管理者可及时利用优化影响目标利润的其他相关因素(如资本运营)来弥补，以确保目标利润的实现。
它比单纯依靠控制产品成本来创造利润具有更强的综合优势。
一般说来，产品成本的降低是有一定限度的，成本降低到一定限度后，再降低就会影响产品质量，进而影响到产品市场与应获得的利润。
而目标利润是企业综合获利能力的具体反映，以目标利润为导向的企业预算管理超越了成本控制范畴，直接进入到利润控制领域，为企业实现目标利润或获取超目标利润提供了更多的途径。
以目标利润为导向的企业预算管理可以强化企业获利能力，有效地改善企业财务状况，为企业注入活力。
同时，利用利润指标评价责任中心，尤其是利润中心的业绩，会收到更好的考评效果，具有较强的综合性。