第六章 领导与决策

授权式(低任务、低关系)：当下属发展到成 熟时（有能力且愿意）。领导者几乎不加指 点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。 根据下属成熟度和组织所面临的环境，领导 生命周期理论认为随着下属从不成熟走向成 熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且 也要减少对下属的帮助。即从给予明确的指 导和严格的控制，到只给出明确的目标和工 作要求，由下属自我控制和完成的过程。
如斯托迪尔提出六大类领导素质：身体特征； 社会背景；智力；个性；与工作有关的特性； 社交。 另进一步提出：良知；诚实可靠；勤奋、勇 敢；责任心；有胆略；开拓创新；直率、公 正；自律；理想；人际关系；风度优雅；干 练、胜任；体格健壮；高智力；有组织力； 判断力强等。
（二）现代特质理论（20世纪50年代后）
二、交易型—变革型领导理论 伯恩斯在《领导力》一书中，认为领导人是 尽力激励员工，以更好地实现共同目标的人。 提出两种领导力类型。 交易型领导者的特点： 权变奖励：努力与奖励相互交换原则，良好 绩效是奖励的前提，承认成就。 通过例外管理（主动）：监督和发现不符合 规范与标准的行为，把它改正为准确的行为。 通过例外管理（被动）：只有在没有达到标 准时才进行干预。 自由放任：放弃责任，回避决策。
领导与管理区别：
2.权力和影响力 权力是指由领导者的地位所决定，具有强制 性的法定的力量。权力是一种控制力和影响 力 学校中的权力：行政决策权（校长：办学思 想、制定目标和规划等）；人事管理权（组 阁班子、聘任干部和教师等）；教育教学领 导权；财产经营管理权。 影响力：是一种试图支配与统率他人的倾向， 从而使一个人采取各种劝说、说服甚至是强 迫的行为来影响他人的思想、情感或行为。
三、领导权变理论 又称领导情境理论，领导的有效性取决于领 导者、被领导者和环境条件三者的配合。 1.费德勒的权变理论 第一个提出有效领导权变模型，认为领导者 的有效性取决于领导者的风格和控制与影响 情境的程度。 领导者的风格：任务取向型和关系取向型。
影响领导者效能的情境因素： 职位权力(position power)。是指与领导者职 位相关联的正式职权，如聘用、解雇、晋升 和加薪等。领导者拥有这种明确的职位权力 时，则组织成员将会更顺从他的领导，有利 于提高工作效率。 任务结构(task structure)。是指有关员工对 工作任务的职责明确程度。当工作任务本身 十分明确，组织成员对工作任务的职责明确 时，领导者对工作过程易于控制，整个组织 完成工作任务的方向就更加明确。
5种典型的企业管理类型：
贫乏型领导者：对业绩和对人关心都少，实 际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自 己的地位； 俱乐部型领导者：对业绩关心少，对人关心 多，他们努力营造一种人人得以放松，感受 友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企 业的生产目标并不热心； 中庸型（小市民式）领导者：既不偏重于关 心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不 设置过高的目标，能够得到一定的士气和适 当的产量，但不是卓越的；
在管理方格图的基础上，根据员工的成熟度 不同，将领导方式分为四种： 命令式（高任务、低关系领导方式）：当下 属不成熟时（无能且无愿），领导者以单向 沟通方式向下规定任务。。 说服式(略高任务、关系)：当下属初步成熟 时（无能但有意愿）。领导者与下属通过双 向沟通方式，要求下属努力工作。 参与式(减少任务、增强关系)：当下属比较 成熟时（有能力但无意愿）。领导者与下属 共同参与决策，领导者着重给下属以支持及 其内部的协调沟通。
上下级关系(leader-member relations)。是 指下属对一位领导者的信任爱戴和拥护程度， 以及领导者对下属的关心、爱护程度。 三种情境因素组成八种情况：如图：
研究结论：
在非常有利和非常不利情境中 （12378），任务取向型领导最有效； 在中等有利环境中（456），关系取向型 领导者更有效果。
领导素质可经过后天环境习得，强调领导特 质的形成和完善的重要性和方法的科学性系 统性。 有效的领导者的品质：（奇色利） 八种个性品质：才智（语言和言辞）；首创 精神；督察能力；自信心；与劳动阶层关系 密切；决断能力；男性—女性；成熟度； 五种激励品质：对工作稳定的需要；对金钱 奖励的需求；对指挥别人的权力的需求；对 自我实现的需求；对事业成就的需求。
2．生命周期理论 由俄亥俄州立大学卡曼首先提出，并由赫塞 等予以发展和推广。他们认为下属的“成熟 度”对领导者的领导方式起重要作用。所以， 对不同“成熟度”的员工采取的领导方式有 所不同。 “成熟度”是指人们对自己的行为承担责任 的能力和愿望的大小。 工作成熟度包括一个人的知识和技能，工作 成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验 完成他们的工作任务而不需要他人的指导。 心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动 机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部 激励，他们靠内部动机激励。
二、领导行为理论
注重研究领导者的领导方式、风格和方法。 1.勒温的三种领导方式理论 专制作风：即以力服人，独断专行；安排一 切工作；下属不能参与决策，奉命行事；与 下属保持距离；很少奖励。（60%是命令 和指示）。 民主作风：即以理服人，以身作则。群体决 策；顾及个人分配工作；个体对工作有选择； 依靠个人权威；与团体距离近（下命令占 5%） 放任自流作风：即有工作布置而无检查，任 听个人自，无规章约束。
研究表明：“高—高”领导者常常比其他三种类 型的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意 度，但并不总是如此。
4.管理方格理论（Management G家罗伯 特· 布莱克（Robert R· Blake）和简· 莫顿 （ Jane S· Mouton）在1964年出版的《管 理方格》（1978年修订再版，改名为《新 管理方格》）一书中提出的。 管理方格图的提出改变以往各种理论中“非 此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人 为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心 和对人关心的两种领导方式之间，可以进行 不同程度的互相结合。如图示
第六章 领导与决策
第一节 领导的概述
一、领导的相关概念 1.领导的含义 领导：是指引导和影响个人和组织，在一定条件下 实现目标的行为过程。 传统观点：组织赋予个人的职位和权力； 现代观点：视为一种影响群体实现目标的能力（影 响力） 领导是一种能将其想做的事或其发展设想形成一种 远见，并能使他人理解、采纳这种远见，以推动这 种远见成为成功的现实。（杰克· 韦尔奇，前通用 CEO）
3.领导的“二元理论”
与密执安大学同期，俄亥俄大学研究大量的 领导行为，最后提出结构和关怀两个独立维 度。 结构维度：领导者更愿意界定自己与下属的 角色，以达成组织的目标。包括设立工作目 标，组织机构，明确职责和工作程序等。 关怀维度：领导者尊重和关心下属的看法与 情感，更愿意建立相互信任的工作关系。包 括建立互信气氛、尊重下属意见、帮助解决 下属问题等。两维度具体组合形成四分图， 如图所示
影响力来源于： 正式的职位权力：传统因素（有权就有要服 从）；职位（职位高让人敬畏）；资历（敬 重感）
个人非正式的权力：品格（品行、人格和作 风）；能力；知识（专业知识）；情感
第二节 经典领导理论
一、领导特质理论 特质理论研究一个成功的领导者应具备的个 性及素质特征。
（一）传统特质理论（20世纪30到50年代） 认为领导者的特质与生俱来，不具领导特征 的人不能当领导。提出许多领导者有关个性、 社会、生理和智力的素质。 传统特质理论遭受批评。特质过多；区分领 导和被领导；特质的稳定性。
3.路径-目标理论
加拿大多伦多大学教授豪斯（R. House） 提出路径—目标理论，并以期望机率模式和 对工作、对人的关心程度模式为依据，认为 领导者的工作效率是以能激励下属达到组织 目标并且在工作得到满足的能力来衡量的。 领导者的基本职能在于制定合理的、员工所 期待的报酬，同时为下属实现目标扫清道路， 创造条件。
根据该理论，领导方式可以分为四种： 指示型领导方式：领导者应该对下属提出要 求，明确目标，使下属能够按照工作程序去 完成自己的任务，实现自己的目标。 支持型领导方式：领导者对下属友好，平易 近人，平等待人，关系融洽，关心下属的生 活福利。 参与型领导方式：领导者经常与下属沟通信 息，商量工作，虚心听取下属的意见，让下 属参与决策，参与管理。 成就指向型领导方式：领导者做的一项重要 工作就是树立具有挑战性的组织目标，激励 下属想方设法去实现目标，迎接挑战。
2．利克特的“员工导向”和“生产导向”的 理论 20世纪40年代，美密执安大学的伦西斯· 利 克特研究，提出两种领导的基本形式。 生产取向的领导方式：强调工作和任务的实 施，主要关心成员工作表现和任务完成情况， 视群体为达成目标的手段。 员工取向的领导方式：重视人际关系，关心 下属的生活和福利需要，更关心下属对小组 和工作的满意程度。 研究表明，员工导向的领导者与高群体生产 效率和高工作满意度呈正相关。
路径—目标理论告诉我们，领导者可以而且 应该根据不同的环境特点来调整领导方式和 作风，当领导者面临一个新的工作环境时， 他可以采用指示型领导方式，接着可以采用 支持型领导方式，有利于与下属形成一种协 调和谐的工作气氛。进一步熟悉后，可以采 用参与者式领导方式，并在此基础上，就可 以采用成就指向式领导方式。 同时，任务和目标不明确的应当“高工作”， 任务和目标已经明确的应当“高关系”，领 导者的行为应依情境而变。
原因：下属与领导者态度和性格很相似，或 能力较强，或权力需要的一致性等。 圈外人：大部分人，他们在与正式权力系统 基础上形成，较少占用领导的时间，也较少 获得满意激励的机会。 研究结论： 领导者对待下属的确不同，这些区别绝不是 任意的行为； 圈内下属绩效较高，离职打算少，对领导更 满意；圈内人表现出更多的组织公民行为。
变革型领导者的特点：
领袖魅力：提供远见和使命感，逐步灌输荣 誉感，赢得尊重和信任。 感召力：传达感期望，使用各种方式强调努 力，以简单明了的方式表达重要意图。 智力激励：鼓励智力、理性活动和周到细致 的问题解决活动。 个别化关怀：关注每个人，针对每个人的不 同情况给与培训、指导和建议。