房地产开发企业的战略转型

U R B A N D E V E L O P M E N T 2011.12

无论市场如何变化，长期来看，那些主动因应市场变化、价值观端正、开发理念领先、经营管理能力高的企业反而更容易脱颖而出，更容易发展壮大，这些也是不会改变的。

这就要求房地产开发企业要理性地认识到房地产市场形势的变化，积极谋求企业增长模式的转变，加强精细化管理，练好内功，以全新面貌投入到新十年的市场竞争中，力争成为新市场的胜利者。

房企战略体系的构成

房地产开发企业的战略包括三个层面。第一是战略层面，包括战略定位、企业使命、愿景、核心价值观，以及商业模式等；第二是策略层面的经营战略，包括市场选择、业务选择、产品选择，业务与职能战略，开发模式、管理模式等；第三是运营层面，也就是支持体系，包括组织结构、薪酬绩效、设计研发、采购供应、营销、客服、财务预算、人力资源、品牌、企业文化、制度流程建设等。

商业模式和开发模式

随着房地产市场的发展，特别是随着房地产企业对战略规划等自身发展问题的日益重视，部分企业形成了比较清晰又卓有成效的商业模式。但是，对于大多数企业而言，对商业模式的思考和研究还不是很深入，还有诸多问题需要澄清：商业模式与盈利模式、开发模式的关系是什么，如何研究确定企业的商业模式，如何通过获得持续竞争优势实现可持续发展，等等。因此我们首先要肃清商业模式的概念和认识误区。

1．商业模式属于企业战略的第一层面，及企业战略层面。2．不同行业、不同企业的商业模式各不相同。

3．商业模式与盈利模式、开发模式、核心竞争力也不同。4．房地产企业商业模式的概念。

综上，我们可以为房地产企业商业模式赋予以下概念：是具有内在联系和一定结构的一组要素整体；是基于企业产业价值链的战略选择；是反应企业核心竞争力并具有非对称性

竞争优势的特色认知；商业模式的核心就是研究、确定企业的开发模式和产品模式。

房企的开发模式

开发模式有几种类型。按照资金链特征划分，可分为快速周转模式（万科模式）和现金流滚资产模式（万达模式）；按照产品的标准化程度划分，可分为差异化模式（中小企业的普遍模式）和标准化模式（一线企业的普遍模式）；按照产业链特征划分，可分为联动开发模式（包括一二级联动、二三级联动和一二三级联动）和单一开发模式（例如只在二级市场上做住宅产品的开发与销售）。企业的开发模式体现在商业模式中，就是几个“化”，比如标准化、产业化。

房企的竞争力

既然企业战略及商业模式、开发模式的核心目的之一是使企业获得持久竞争优势。因此，我们在进一步阐明房地产开发企业的竞争力问题。

竞争力、核心竞争力、竞争优势、综合实力、综合竞争力等词汇始终以很高的频次出现于各类文章和会议上，但能弄清彼此之间的关系并能恰当表达的并不多，能够在战略导向

转型

战略

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城市开发

2011.12 U R B A N D E V E L O P M E N T 自2010年以来，许多一线企业都在积极谋求转型并加快了转型速度：——万科开始涉足商业地产市场；——恒大在加快推行标准化战略；——绿城推出代建模式；——万达大举进军旅游地产；

——绿地定位于“中国综合性地产领军企业”；——龙湖介入产业地产开发。……

通过跟踪研究房地产企业百强战略动态和分析158家境内外房地产上市企业发现，大多数企业都明确提出“加快企业转型”，转型方向大致有四种：1．由机会导向转变为战略导向。

2．由积极关注扩张速度转向做持续健康发展。

3．由做项目转变为做企业，由做单一产品转变为产品线开发。4．由规模增长模式转变为质量效益增长模式。

下有计划地构建和提升竞争力的企业更是少之又少。

对竞争力的研究，国际上当属哈佛商学院最为权威，奠定其地位的就是大名鼎鼎的迈克尔·波特。上世纪，波特先生先后写了《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部鸿篇巨制，号称“竞争三部曲”。“竞争三部曲”被国内出版社引入后，经过多次包装、出版，销售量竟达到了惊人的进百万册。在国内，对竞争力颇有研究的是《中国经营报》。《中国经营报》早在1995年就开始企业竞争力研究，自2003年以来，联合中国社会科学院工业经济研究所先后主办了八届“中国企业竞争力年会”，也出版过相关书籍。

在房地产领域，较早对竞争力有系统论述的是海尔地产集团董事长卢铿。另外“中国房地产百强评选”的其实就是企业的综合竞争力。

三项选择和结构平衡

传统的战略制定过程是，先进行战略分析，再做出市场选择、业务选择和产品选择，左后推导出具体战略和实施规划。对房地产开发企业来说，三项选择的核心就是研究、确定企业的市场战略、产业链战略和产品战略。这三项战略的前提是要做好“结构平衡”。

大多数房企都具有“三多”特征：在多个城市，同时运作多个项目，而且项目类型多样化。这类企业普遍存在的突出问题就是项目结构不合理。换言之，需要调整优化结构。调整优化的方向就是做好三个平衡：一是不同地域或不同等级城市项目的结构平衡，二是快速周转项目和长期经营项目的结构平衡，三是高中低端项目的结构平衡。归根到底可以汇总为一个平衡，就是现金流项目和利润率项目的结构平衡。这就需要企业以资金链为主线，以调整项目结构为切入点，不断调整优化市场结构。总之，

“调结构”是企业进行战略调整的具体体现，是企业转型的重中之重。

业务战略和职能战略

通过对82家知名房地产企业的研究，结果显示，大多数房地产企业的战略无外乎以下几个方面：资本运营战略；资源整合或资源配置战略：内部资源和外部资源，隐形资源和显性资源；土地储备战略；法人治理与管理提升战略：建立与战略相匹配的管控模式，包括组织管控、流程管控等；品牌战略，包括企业公民与社会责任等；企业文化战略；人力资源战略；股份制、上市等；产业链一体化战略。

通过对房地产市场和房地产企业战略的系统研究，在分析诸多一线企业战略规划及最新动态的基础上，我们发现，从2008年三季度开始，许多一线企业开始调整或重新制订新的战略。在战略规划上呈现出新的动态：

1．以“结构优化战略” 替代市场战略、产品战略，以实现三个平衡；

2．将“资源整合战略”调整为“资源配置战略”；

3．多元化的企业积极推行“产业链战略”；

4．多项目、多地域的百亿企业大

都在推行“标准化战略”；

5．专项战略咨询越来越多；6．实施绿色战略的企业越来越多。

确保战略规划切实可行的六要素

战略研究要全面、深入，要进行多角度、全方面、客观中立地分析；

战略定位、商业模式要适宜，要体现企业特色，避免雷同化；

战略目标要全面，既要有“平衡计分卡”理论要求的财务、客户、流程、学习与成长四个维度，还应有社会责任、人文关怀等目标；既要有基本目标，也要有乐观目标和悲观目标；

具体战略宜精不宜多；

要高度重视战略转化和规划运营环节，确保战略目标得到分解，战略举措有具体实施保障；

要高度重视战略的宣讲培训、检查验证和修订创新工作，确保形成战略管理的闭环式系统。

（本文节选自中房协经营管理委员 会与兰德咨询联合发布《房地产开发企业经

营管理蓝皮书》。）

编辑 高丹华

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