标杆房企(万科、中海)工程精益化管理与质量管控——中房商学院
房地产内训：房企战略招标采购策划与关键部品采购解析-中房商学院
房地产内训：房企战略招标采购策划与关键部品采购解析-中房商学院房地产内训：房企战略招标采购策划与关键部品采购解析【课程收益】房地产内训：房企业战略招标采购策划与关键部品采购解析；战略采购在房地产行业中已经成为主要地产商核心竞争力之一。
在万科、中海、金地等标杆地产企业致力于招标采购管理的专业人士将与你分享标杆企业近十年成功经验和失败教训，系统阐述战略采购的模式、方法和经验。
其中主要内容是万科、中海职业经理人必修课程。
【学员对象】1、从事采购管理人员、地产企业总经理和主管采购副总2、工程管理、设计管理、营销管理等房地产企业开发人员【讲师介绍】中房商学院房地产培训高级顾问；著名房地产开发公司战略采购专家，全国一流的采购高级顾问。
十多年来从事采购及供应商管理工作。
1999年进入房地产行业,曾在中海集团、万科集团总部、金地集团任职。
目前主讲的课程已在全国近二十个大中城市成功举行，参加培训的学员有近千家公司约数千名管理人员及专业人员，受到了广泛好评。
【课程大纲】一、房地产企业采购的目标1、多个著名地产公司采购的成果及其优势;案例：介绍万科、中海、金地等企业现阶段采购模式、品种及其优势2、地产行业采购现状及存在的问题分析;3、地产行业采购发展趋势及价值分析;4、如何建立世界级的地产采购管理;二、房地产采购方案设计与实施1、采购管理平台的设计;(1)确定集团采购中心的定位及价值;案例：万科采购中心的定位;(2)集团、区域及分公司的战略分工及合作;案例：万科、中海、金地等企业的分工及合作;2、房地产采购管理架构的搭建;3、房地产采购需求的整合;(1)探讨著名房地产采购分类模式;(2)如何高效确定的战略可行性因素;4、如何有效制定集团式年度采购计划?5、标杆企业集团式采购流程介绍;6、如何制定适应各分公司的部品采购企业标准;如何面对新技术和新材料?7、如何进行品牌定位及确定供应商范围?(1)以万科对供应商选择剖析其商业运作选择;8、如何进行材料及部品档次划分?(1)以部品采购案例指导采购人员进行档次定位;9、如何制定部品技术标准模板并实施?(1)万科技术标准搭建过程的剖析;(2)剖析万科技术标准模板的来历及要点;(3)以万科的实际技术标准为案例剖析万科管理思路;10、过程精品--关注部品在施工、后期使用和维护过程中存在的问题? (1)以实际案例解析过程精品的管理;11、如何评价部品的性能?12、怎样用现代手段实施招标、评标?(1)如何实现招标的阳光体系，保证招标过程的可追溯性;(2)如何进行科学的评标，保证在均好情况下确定中标单位;13、电子商务平台主要功能及运作要点介绍;(1)信息共享及管理;(2)集团招投标过程化管理的搭建;(3)供应商信息库管理及积累;案例：万科电子商务平台的应用;14、战略采购协议及实施推行要点;(1)战略采购协议与合同的关系;(2)战略采购实施过程中，集团及分公司的指引要点;15、如何实施供应商评估;(1)明确战略供应商评估的目的;(2)战略供应商评估的维度及关键控制要点;(3)如何确保战略合作的改善及供应商更替;三、关健部品实施案例：涂料战略采购实施与电梯采购实施第一讲产品及行业特点分析(1)涂料行业的发展(2)涂料分类(3)涂料种类、优缺点、性能及价格指标(4)成本分析及涂料价格组成第二讲供应资源分析(1)行业特点(2)企业选择的关注要点(3)品牌档次(4)国际及国内重要供应商资源第三讲采购标准(1)相关的国家标准及行业标准(2)确定涂料的重要指标及企业标准;(3)采购方式分析(4)常见问题及解决方案;第四讲、电梯采购咨询1、电梯发展简介(1)A世界电梯发展简介(2)B中国电梯的发展简介2、电梯的种类及选择(1)A电梯品种及发展(2) B电梯标准需求及确定设备的企业标准(3)C确定电梯安装、维护的企业标准3、电梯的采购标准(1)A电梯各系统的组成(2)B产品价格分析(3)C产品档次划分(4)D电梯选型注意事项(5)E万科、中海、金地的供应商选择。
房地产行业的品质管理和质量控制
房地产行业的品质管理和质量控制在当今社会发展进步的大背景下，房地产行业扮演着极为重要的角色。
作为一个关系到人们生活居住品质的行业，房地产企业必须要高度重视品质管理和质量控制。
本文将从品质管理和质量控制两个方面展开论述，以期能够对房地产行业未来的发展提供一些参考意见。
一、品质管理品质管理是指通过采取一系列的措施和方法，确保房地产项目在规定的时间内，达到预定的标准和要求。
品质管理的核心理念是“质量第一”，即将产品的质量放在最为重要的位置上。
首先，品质管理需要从设计阶段开始。
优秀的设计是房地产项目成功的关键。
房地产企业应该聘请资深的设计人员，进行综合性的规划和设计，确保项目的先进性和可持续发展性。
其次，品质管理需要在施工过程中得到充分的关注。
房地产企业应该加强与承建商的合作，监督施工过程中每一个环节，确保施工符合设计要求，杜绝使用劣质材料。
此外，严格的安全管理和环境保护措施也是必不可少的。
最后，品质管理还需要在交付和售后阶段进行。
一旦项目建设完成，房地产企业应该对产品进行全面的检查和测试，确保项目符合预期要求。
此外，应该建立健全的售后服务体系，及时解决客户遇到的问题和困难。
二、质量控制质量控制是指通过一系列的措施和方法，确保房地产项目在各个环节上达到预期的质量水平。
质量控制是以品质管理为基础的，是对品质管理的一种具体操作。
首先，质量控制需要建立有效的监督机制。
房地产企业应该建立专门的质量控制部门，负责对项目进行全程的监督和检查。
此外，还可以引入第三方监理机构，对项目进行独立的质量评估。
其次，质量控制需要明确细化的工作流程。
房地产企业应该制定详细的工作流程，确保每一个环节都有明确的责任和要求。
同时，企业应该加强对员工的培训和教育，提高员工的专业技能和质量意识。
最后，质量控制需要建立科学的质量检测体系。
房地产企业应该投资建立一套完备的质量检测设备和方法，对项目进行全面的检测和评估。
此外，还可以引入先进的信息技术手段，提高质量控制的效率和准确性。
标杆地产精装修项目关键点解析及实地施工考察-中房商学院
【深圳】标杆地产精装修项目关键点解析及实地施工考察（3月15-16 日）房地产培训：标杆地产精装修项目关键点解析及实地施工考察【考察特色】▲导师采用独创头脑风暴学习法，深入剖析与实战解答学员住宅精装房实施工作中的重点难点疑点问题；▲由高层领导带队，零距离深入考察讲解标杆精装项目设计、成本、采购、工程现场施工等核心环节；▲欢迎学员以自身企业的项目实例为现场研讨案例范本，导师极具现场诊断分析，现场解决实际问题；【学员对象】房地产企业董事长、总经理、副总、工程副总、精装项目总监、装修设计师等【讲师介绍】张老师：中房商学院房地产培训高级顾问；国内批量精装修第一人，92年大学毕业加入中海地产，任海滨广场项目副经理、百仕达花园首期项目经理、中海华庭项目经理。
1999年〜2000年在深圳市中海建设监理有限公司工作，任董事、畐U总经理、管理者代表，负责公司的业务开拓及技术管理。
现为万科、龙湖、恒大等标杆企业批量精装修战略合作伙伴。
【考察项目介绍】项目一：万科翡丽郡关键词：337625 m2 1628套精装B-标万科翡丽郡位于宝安沿江新城成熟商业中心，占地面积77265平方米，总建筑面积337625平方米，计容积率面积约20万平方米，沿江新城规划为深圳最重要的产业转移及现代服务型制造业基地，成为最贵重世界级经济岸线最重要的组成部分，势必成为新的城市中心。
它是西部唯一还没有被炒作过的区域，极具价值潜力。
万科正是看到了区域发展潜力，打造区域首个顶级皇家首府。
项目是三地铁物业（10号、11号以及13号线），地铁、城际轨道近在咫尺，交通尤为便捷；公交站近在家门口，交通网络便利。
一期1-3栋建筑面积98906平方米，商业面积约4万平方米，主力户型为89怦舒适三房、125怦阔绰四房、143加奢适五房。
项目二：万科天誉一期关键词：32125.2 m2360套精装B标万科天誉（九州新都市）位于龙岗中心城核心地区，总用地面积236330平方米，其中净用地面积212,546平方米，规划用途为商住用地，容积率约2.8，总建筑面积约587274平方米。
标杆房企的营销组织架构
标杆房企的营销组织架构很多成长型房企在转型过程中存在的一个典型问题是，一些该履行的职责没有履行或履行不到位,而这又往往是缺乏完善的营销管控体系所导致的.当前房地产营销组织有哪几种管控模式？哪一种比较适合自身企业？一、房地产营销管控3种模式一般大型房地产企业总部与下属项目公司(或子公司）之间的管控方式分三种：投资型管控、运营型管控、战略型管控.而房地产企业总部与项目(或子公司）之间营销管控也相应分三种对应方式：总部管理、总部支援、节点把控。
1。
总部管理：总部管理偏重集权式管理，总部营销中心对项目销售执行的各个环节(推盘计划、价格制定、营销策略、媒体宣传、销售费用等）进行把控，项目侧重具体执行。
一般适用于以资本运作为目的的投资控股型集团公司，如新加坡凯德置地、万达集团等。
2。
总部支援：总部支援偏重放权式管理，总部营销中心不参与项目的具体营销执行工作,在项目遇到困难或提出需要时对项目进行针对性支援.这类方式更适用于产品形态较为单一的一元化集团公司。
广州房企如星河湾、碧桂园便属于这种管控方式.3.节点把控：节点把控介于两者之间，总部营销中心在项目的重要事项(如推盘、定价)和重大营销节点（如前期准备、认购、开盘、重大活动等）进行重点把控和阶段性支援。
万科等深圳的大部分房企多采用这种管控方式.但值得注意的是，不同的企业在总部—区域、区域—城市公司、城市公司-项目的管控特点又可能有所不同,因此不能一概而论之。
二、标杆房企营销管控模式1.万科集团万科将此前的“团体总部－市级公司"的二级架构调整为“战略总部、专业区域、实施一线”为主线的三级架构.经过新设深圳、上海和北京三大区域中心公司,总部部门人事、财务、决策等权柄的下放,使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤海的完全实在业务市场。
万科三级管理架构都有相应的营销控管机构,总部对区域中心采取战略型管理方式,区域中心对执行一线采取操作型管理方式。
标杆房地产集团全过程工程管控指引(621页 图表丰富)2
全过程工程管控指引
（ 试行版 ）
中海地产工程管理有限公司 工程管理部
Байду номын сангаас二零一五年
全过程工程管控指引
编撰：工程管理部
二零一五年五月
目录
第一篇职责架构·······································01 第二篇工程策划·······································18
附录 4-1-5：《项目施工标准参考工期》·························156 附录 4-2：《地区项目关键节点风险分析报告》··················158 附录 4-3：《关于回复 X 月份关键节点进度预判提示的函》········160 附录 4-4：《工程进度检查记录表》····························161 附录 4-5：《工程管理公司（地区）工程进度月报编制指引》······163 附录 4-6：《项目工程进度管理月度评价参考细则》··············171 附录 4-7：《项目档案图绘制指引（2015 版）》··················177
附录 2-1：《中海地产工程管理公司工程策划提纲编制工作指引》···27 附录 2-2：《工程策划提纲评审记录表》·····························35 附录 2-3：《中海地产工程管理公司工程策划编制工作指引》·······36 附录 2-4：《工程策划执行情况检讨记录表---地库封顶时》········105 附录 2-5：《工程策划执行情况检讨记录表---外架拆除时》········107 附录 2-6：《工程策划执行情况检讨记录表---竣工备案时》········109
标杆房企万科万达最新组织架构及变革特性
主要房企最新组织架构及变革特性一、 万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。
2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。
3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。
上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。
5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。
其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。
房地产精细化管理
房地产精细化管理引言房地产行业作为我国经济的重要支柱之一，在过去几十年里取得了快速发展。
然而，随着行业竞争的加剧和市场需求的变化，传统的房地产管理方式已经在很大程度上无法满足当今复杂多变的市场环境。
为了适应新形势下的发展需求，房地产企业正日益意识到精细化管理的重要性。
本文将重点探讨房地产精细化管理的意义、目标和关键措施，以期为行业发展提供有益的参考。
意义房地产精细化管理意味着将管理工作从宏观层面下沉到细节层面，通过全面了解每个环节的运行状况，提升管理的实效性和精确性。
这种管理方式的意义主要体现在以下几个方面：提高工作效率精细化管理能够避免资源的浪费和重复劳动，提高工作效率。
通过对各个环节进行精细化分析，发现并解决问题，可以避免信息的滞后和流程的阻塞，提高房地产企业的整体运转效率。
优化资源配置通过精细化管理，可以实现资源的有序配置和最优利用。
通过对收入、支出、资产等进行精细化的监控和分析，房地产企业可以更好地掌握资源的流动和使用情况，避免资源的浪费和闲置，实现资源的优化配置。
提升服务质量精细化管理能够帮助房地产企业更好地了解客户需求，提升服务质量。
通过对用户需求的精细分析和跟踪，房地产企业可以及时了解客户的意见和建议，并根据客户需求进行改进和升级，从而提升服务质量和客户满意度。
降低风险通过精细化管理，房地产企业可以及时发现和应对风险。
通过对项目进展、市场变化和竞争环境的精细监控，房地产企业可以预判风险并及时采取相应措施，降低企业面临的各种风险和不确定性。
目标房地产精细化管理的最终目标是提升企业的竞争力和盈利能力。
为了实现这一目标，房地产企业需要确定以下几个方面的目标：提高数字化水平提高数字化水平是实现精细化管理的基础。
房地产企业需要通过信息化工具和系统，实现对各个环节的数据采集、分析和应用。
只有将企业的管理过程数字化，才能实现精细化管理的目标。
优化内部流程通过精细化管理，房地产企业需要对内部各个环节的流程进行优化，以实现资源的最大化利用和时间的最小化浪费。
万科a标标准
万科a标标准1. 引言万科（Vanke）是中国最大的房地产开发商之一，作为行业领导者，万科一直致力于高品质开发和管理。
万科A标标准是万科公司制定的一套严格的质量标准和管理规定，旨在确保房地产项目的建设和运营符合最高的质量要求。
2. 质量管理体系万科A标标准建立了全面的质量管理体系，包括项目策划、设计、施工和交付等各个阶段。
在每个阶段，都有严格的标准和程序，以确保项目的质量和可持续发展。
2.1 项目策划阶段项目策划阶段是一个关键的阶段，万科A标标准要求开发团队从项目选址、规划、设计和市场需求等方面进行全面评估。
只有在确保项目的可行性和可持续性的基础上，才能进入下一阶段。
2.2 设计阶段在设计阶段，万科A标标准要求开发团队与优秀的设计师和专家合作，确保设计满足人居需求、环保和节能要求。
设计的每个细节都要经过严格的评估和审查，以确保项目的整体质量。
2.3 施工阶段施工阶段是项目建设的核心，万科A标标准要求所有的施工工作都要按照国家和行业的规范进行。
施工过程中的质量检查和验收程序必须严格执行，确保工程的质量和安全。
2.4 交付阶段项目交付是万科A标标准最终目标的体现，万科要求开发团队对项目进行全面的检查和测试。
只有在确保项目完全符合A标标准的要求时，才能正式交付给业主。
3. 建筑质量保证万科A标标准对建筑质量提出了严格的要求，包括结构安全、装修质量、设备可靠性等方面。
万科要求所有的建筑材料和设备都必须符合国家和行业的相关标准，确保项目的整体质量。
3.1 结构安全万科对建筑结构的安全性要求非常高，要求所有的结构设计必须经过严格的计算和检验。
在施工过程中，必须按照设计图纸和施工规范进行施工，确保结构的稳定性和安全性。
3.2 装修质量万科要求所有的房屋装修都必须符合高标准的要求，包括材料的选用、装修工艺和成品验收等方面。
只有在质量检查合格的情况下，才能进行交付。
3.3 设备可靠性万科要求所有的设备和设施都必须符合国家和行业的相关标准，确保其可靠性和安全性。
基于精益建造体系的房地产企业的创新管理模式
基于精益建造体系的房地产企业的创新管理模式李志成 天津市团泊湖投资发展有限公司摘要：随着房地产行业快速发展，市场竞争逐渐激烈，同时经营风险也逐渐提高，房地产企业面临着巨大的压力，许多企业逐步开展了管理的变革。
精益建造体系是一套降低成本、提升效益的规范化、模式化企业管理系统，能够帮助企业提升项目运转效率，以此助推企业经营目标的实现。
因此，本文针对房地产企业应用精益建造体系的方法进行了论述，以期为房地产企业的发展提供借鉴与参考。
关键词：房地产企业；精益建造体系；管理创新中图分类号：TU198 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2017)021-0063-02随着房地产行业的蓬勃发展，房地产行业所处的行业环境和自身环境都已经发生了变化，从最初的高速成长阶段逐渐转变为精耕细作阶段，越来越多的房地产企业开始正视市场变化，关注自身的管理，转变组织架构，完善经营漏洞，改变经营观念，从而成为具有产品差异化、行业品牌化、市场口碑化的高竞争力企业。
精益建造体系主要理念是降低人力、物资、设备等消耗，减少运作时间，以降低整体的运作成本，提升运作效率，为企业创造更高效益，这种管理体系有助于企业在激烈在竞争中脱颖而出，展现出卓越的能力和优势，且有利于企业的长期发展。
因此，房地产企业应用精益建造体系，改变传统的管理模式，更新管理理念，能够消除在市场发展中的内部和外部阻碍，完善管理制度，建立企业文化，优化员工的工作方式，平衡企业内外运作的各方利益，使企业的管理更加合理，企业的成本更少，效益更高，以此提升企业整体开发效率。
本文针对精益建造体系这一理论，提出了房地产企业的创新管理模式，以期为房地产行业的发展提供理论借鉴和参考。
一、精益建造体系的理论概述精益建造体系是从日本丰田公司著名的精益生产理论发展而来，上世纪九十年代初丹麦的著名管理学家提出了借鉴精益生产理论的核心思想，将其运用到建筑行业中的理念。
IGLC正式提出了精益建造这一理论。
标杆地产集团 工程管理 过程评估红线管理操作指引
附件8 中梁控股集团红线管理操作指引一、适用范围1、本指引适用于中梁地产集团负责开发的在建工程（自开工至交付/开业前），包括毛坯住宅项目、精装住宅项目和商业项目。
2、总承包商应如实对项目发生的重大质量安全事故情况进行汇报；项目部对总承包商上报的信息登记造册；第三方过程评估单位现场采集总承包商和项目部提供的重大质量安全事故信息填入《中梁控股集团红线管理记录表》。
二、评估原则1、随机原则：各评估取样的楼栋、楼层、房间、测点等，必须结合当前各标段的施工进度，通过图纸或随机抽样事前确定。
2、可追溯原则：对评估的各项目标段结构层或房间的具体楼栋号、房号做好书面记录并存档。
3、完整原则：同一评估维度内所有分项评估指标，根据现场情况具备条件的必须全部进行评估，不能有遗漏。
4、效率原则：在选取样本时，要充分考虑各检查维度的评估指标的可测性，使一套房包括尽可能多的评估维度，以提高评估效率。
5、真实原则：评估结果应反映项目的真实质量，取样部位应采用目测最不利部位进行评估。
6、从严原则：当检查标准与现场设计、规范有冲突时，以较高的标准要求为准。
同时现场所有的变更需经设计同意，具备完整审批流程。
三、取样原则四、计算说明和注意事项1、本指引所指的红线主要包含项目上存在或发生的产生较大社会影响的质量安全风险项、对交付品质产生较大影响的客户关注项和对项目进度、成本等主要指标产生较大影响的工作事项。
2、本次纳入行政经济处罚的红线内容主要有①项目发生死亡事故、结构坍塌等重大质量安全事故；②项目主要防水功能区内发生大面渗漏情况；③项目存在材料货不对板，偷工减料，以次充好情况。
防水施工的定义：防水施工包括但不限于需加防水材料和收口、塞缝等其他广义防水施工。
第三方有权要求项目部对测区开展相应蓄水措施，淋水试验，试验方式包括当不限于外窗一字管淋水，重点部位蓄水等其他措施。
(厨房间不做检查)混凝土材料、实体样板房和示范区不在材料检查评估范围内。
标杆房企(万科、万达)最新组织架构及变革特性
主要房企最新组织架构及变革特性一、万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。
2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。
3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。
上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。
5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。
其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。
龙湖地产工程精细化管理三大控(进度、质量、成本)-中房商学院
龙湖地产工程精细化管理三大控一大控：进度控制/二大控：质量控制/三大控：成本控制/——如此学龙湖，才有用！中房商学院官方微信平台已正式启动，欢迎新老客户关注我们。
我们将会为您提供最新、最全、最优质的培训信息。
中房商学院将秉承“唯有实战、方有实效”的宗旨，将提供房地产全方位和全产业链的优质服务，为房地产行业输送实战型的高端人才，领跑房地产培训行业。
微信公共账号：zfxedu【课程说明】主办：中房商学院时间：2014年6月21-22日地点：郑州【课程对象】●房地产企业董事长、CEO、总经理、副总、总工程师等具有推行企业制度改革权力的决策层●工程总监、项目总监、产品研发、成本、采购、营销、设计、工程、物业、监理、施工管理人员及业务骨干成员【讲师介绍】路丹：中房商学院高级顾问。
一级项目经理，2004年进入龙湖地产，是成都龙湖的先锋者，全面见证了成都龙湖地产的发展经历，在龙湖任职期间，先后担任龙湖地产造价采购部经理及项目总经理职务。
擅长房地产工程管理、采购、合约等，全面负责龙湖晶蓝半岛，翠微清波、龙湖三千城、龙湖长桥郡等项目。
【课程大纲】Part 1：龙湖地产工程管理模式分析1、龙湖地产企业经营模式与工程管理A. 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响2、龙湖地产工程管理组织架构与管理特点A.工程管理架构特点B.工程部的输入与输出C.总部对地区公司工程管理的考核体系设计3、龙湖地产工程管理模式分析A.龙湖地产运营管理与项目工程管理的关系B.项目运营管理提高项目工程管理的效率、质量、风险控制能力Part 2：龙湖地产工程管理三控1、龙湖工程管理进度控制A.项目启动会制度a.1.项目启动会准备会a.2.项目启动会的作用a.3.项目启动会成果演示B.龙湖地产进度控制的基础工作：全项目计划倒排b.1.如何以营销需求为目标制定工程计划b.2.工程计划对下游部门的要求是什么（研发、造价对工程计划的支撑）C.龙湖集团对于工作期量的设定方法c.1对造价采购部工作期量的管控方法c.2工程部内部工作期量的管控方法D.进度中间控制1：龙湖对于项目关键计划节点的设置及检查E.进度中间控制2：龙湖阶段性成果评审F. 进度中间控制3：项目月度计划G.龙湖地产工程后期进度管理重点g.1收尾工作节点工期专题会g.2软资料时间节点的把控：项目资料移交标准2、龙湖工程管理质量控制A.龙湖工程管理理念与质量文化B.施工图质量的控制方法b.1以景观为例学习龙湖出图和审图要求b.2景观(概念到扩初)设计任务书模版b.3景观(施工图)设计任务书模版b.4景观施工图图纸细目及内容说明C.同路人的管理c.1分供方考察办法的制定c.2分供方评价体系D.对龙湖集团工程管理模式的一次宣讲：合同交底E.龙湖集团如何正确的管理(使用)监理：监理管理办法F.资料管理方法：施工单位须报送的施工方案目录G.质量中间控制1：停止点检查H.质量中间控制2：各分部工程质量控制要点I. 质量中间控制3：工程观感质量验收标准J.交房标准j.1.幼儿园装修标准(交房标准)j.2.交房观感标准j.3.景观交房标准K.分户验收实施细则L.后期工程质量管理方法l.1.成品装饰房后期质量管理专业指导书l.2.龙湖分公司工程部竣工交房项目质保期内业主报事整改流程指引l.3.工程、营销、物业客户报事处理工作界面l.4.地产委托物业施工的管理办法l.5.项目移交后的新建改造工程管理办法3、龙湖工程管理成本控制A.项目目标成本的制定对工程部的要求B.工程部如何在实施中保证项目目标成本的实现C.合同需求是什么D.工程部同造采部的博弈1：设计变更、技术洽商及现场签证管理办法E.工程部同造采部的博弈2：现场收方(隐蔽工程)管理F.项目各阶段成本测算对工程部的要求：项目各阶段成本测算管理工作指引G.工程部同造采部的协同：竣工结算管理办法Part 3：龙湖地产工程管理的利与弊1、注重过程还是结果A.先施工后合同(案例简析)B.流程的制定、流程的执行、流程的流程2、细节真的决定成败吗A.业主才是检验质量的标准B.客户视角看问题还原龙湖晶蓝半岛97%的交房满意度和100%的收房率【费用说明】【主办单位】中房商学院【培训时间】2014年6月21-22日青岛（详见报道通知）【培训费用】人民币3600元/人包含：讲师费、场地费、茶歇、现场咨询费等；会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
房地产精细化运营管理方案
房地产精细化运营管理方案一、前言随着市场经济的不断发展，房地产行业也日益成为我国经济增长的重要引擎之一，对于房地产企业来说，面临着激烈的市场竞争和复杂的市场环境。
精细化运营管理成为现阶段房地产企业发展的关键，只有通过精密的运营管理，才能在市场中站稳脚跟，获得持续的发展。
二、背景分析1. 房地产市场环境的变化随着城市化进程的加速和生活水平的提高，人们对居住环境的要求不断提高，房地产市场的需求也越来越多样化。
同时，政府的房地产政策不断调整，一系列政策对房地产企业的运营方式和规模都带来了一定的影响。
在这样多样化和多变化的市场环境下，房地产企业需要加强运营管理，提高自身竞争力。
2. 房地产企业内外环境的挑战除了外部环境的挑战外，房地产企业自身也面临着一系列挑战，如市场营销能力、员工管理、资源配置、成本控制等方面存在一定的问题，这些问题都需要通过精细化运营管理来加以解决。
三、精细化运营管理的理念1. 精细化运营管理的含义精细化运营管理是指通过科学的管理制度和方法，对企业的各项经营活动进行全面规划、组织、控制和协调，实现资源的合理配置和效益最大化的管理方式。
它需要在保证质量的前提下，尽可能减少浪费，提高运营效率和产品质量，从而降低成本，增加利润。
2. 精细化运营管理的核心价值精细化运营管理的核心是通过细致的管理手段，将资源的使用最大化，成本的最小化，目标的高效实现。
其价值主要有以下几点：一是提高了企业的核心竞争力，使企业在市场竞争中处于领先地位；二是提高了企业的盈利能力，降低了成本，提高了销售额，增加了企业的利润；三是增强了企业的发展活力，使企业在市场竞争中能够持续地发展壮大。
四、房地产精细化运营管理的途径1. 客户导向在房地产企业的经营管理中，首要的是要以客户为导向，深入了解客户的需求，满足客户的需求，提高客户满意度。
通过科学的市场调查和定位，精细的产品分析和设计，精准的市场营销和服务，使企业的产品和服务更加符合客户需求。
2014年9月11-12日（青岛）2014年标杆房企全成本管理与核心关键点控制-中房商学院
2014年9月11-12日（青岛）2014年标杆房企全成本管理与核心关键点控制-中房商学院第一篇：2014年9月11-12日(青岛)2014年标杆房企全成本管理与核心关键点控制-中房商学院=2014年标杆房企全成本管理与核心关键点控制——工程合同、签证变更、工程预结算、工程档案、招标采购以及全成本管理模式中房商学院官方微信平台已正式启动，欢迎新老客户关注我们。
我们将会为您提供最新、最全、最优质的培训信息。
中房商学院将秉承“唯有实战、方有实效”的宗旨，将提供房地产全方位和全产业链的优质服务，为房地产行业输送实战型的高端人才，领跑房地产培训行业。
微信公共账号：zfxedu⌝主办：中房商学院⌝时间：2014年9月11-12日⌝地点：青岛⌝网址：在竞争日趋激烈的房地产市场，单一的竞争优势不再独领风骚！面对微利时代，房地产企业纷纷重新审视自己的战略与定位，并陆续在调整发展节奏、治理架构、资产结构及其他内部管理提升方面狠下功夫！其中，提升成本管理工作刻不容缓！鉴于此，中房商学院特邀标杆企业成本管理实战专家，为大家分享《2014年标杆房企全成本管理与核心关键点控制》；课程在详细介绍标杆房企的具体操作流程的同时，结合标杆房企的典型案例，重点阐述流程的关键控制点，解读这些流程制定的原因和目的，深刻揭示标杆房企流程制度背后的管理精髓和本质，从而真正掌握标杆房企的流程制度并融会贯通，避免生搬硬套。
⌝全面了解万科等标杆房企成本管理流程制度；⌝深刻理解万科等标杆房企成本管理核心关键控制点；⌝分享标杆万科等企业二十多年沉淀的典型案例；⌝赠送本课件所涉及的标杆企业管理制度电子版（《目标成本测算表》除外）。
⌝关注成本控制管理的决策层管理人员（董事长、总经理、副总等）⌝负责成本控制管理的中高层管理人员（总监、经理、主管等）⌝参与成本控制管理的协作部门及人员（设计、工程、合同采购、成本预算、项目部）孟老师：中房商学院高级顾问。
资深成本管理专家，中房商学院高级成本顾问。
龙湖人力资源管理6大核心模块解密——中房商学院
【郑州】《龙湖人力资源管理6大核心模块解密及经验借鉴》(4月18-19日)【课程收益】1、从差异化角度解读龙湖人力资源：即结合顾问对其它地产公司的咨询案例，分析龙湖与通常的地产公司在人力资源管理方面的典型差异，给企业人力资源管理者带来新的启示2、跳出人力资源专业线看企业发展的”面”：提醒人力资源管理不是企业成功的充分必要条件，让学员(尤其是人力资源专业人士)客观看待人力资源工作的价值、牢固树立支持业务发展的观念3、从HR专业角度解读龙湖的人力资源：即从人力资源理念、战略、策略、招聘、培育发展、绩效管理、薪酬管理、企业文化等角度解读龙湖;让学员了解优秀地产公司人力资源管理的经验、措施4、从企业发展角度解读其人力资源：对人才供应、人才培育、绩效管理等关键模块从发展角度进行诠释，让学员深刻理解动态人力资源管理――在不同企业发展阶段、不同市场环境、应该采取不同的人力资源策略和技术措施【金牌讲师】黄老师：任职机构：十多年房地产管理工作及咨询经验、五年龙湖地产人力资源、营销管理工作经历;曾获龙湖地产“最佳教练奖”等多个奖项专业特长：7年地产管理咨询和培训经历，担任过多家地产企业、地产代理机构、银行、服务业企业的咨询、培训和教练辅导授课风格：实战性强：基于地产行业咨询培训和标杆地产的实践，确保课程内容、工具方法、案例对地产企业干部的实战性;针对性强：基于课前对客户单位需求的充分调研，确保内训对客户企业的针对性;互动性强：课程中设置学习奖惩机制、充分调动学员参与;满意度高：超过1500学时的培训、内训学员满意度超过95%【学员对象】总经理、人力资源部门主管、人力资源部门全体员工【课程大纲】前言：为什么说龙湖人力资源管理是成功的?龙湖首席人力资源官与万科首席人力资源官对组织贡献的差异化龙湖企业发展之快、之好、之省(效益)2012年龙湖董事长对龙湖首席人力资源官的评价(看人力资源管理者的价值、看企业全国化扩张的人力资源管理的重点)一、龙湖人力资源管理的核心特点?1、龙湖人力资源管理的总体特色(1)龙湖的人力资源的1234策略(2)龙湖的”以人为本”策略与一般企业的差异2、龙湖在单项目、同城多项目、全国化扩张三个阶段人力资源管理的总体差异3、从经营角度解析人力资源管理的各模块二、龙湖战略规划及组织特点1、标杆地产领导人的管理愿景：“龙湖船长论”、“万科汽车论”、“恒大刚柔相济论”2、龙湖全国扩张前、后战略规划的演变3、龙湖人力资源策略与公司战略的对应关系4、龙湖组织管控与万科、恒大的差异化5、龙湖城市公司发展的三个阶段及其对应组织特色、运营管控特点、核心岗位6、研讨：不同公司战略(高周转、高盈利、低成本)下人力资源的典型差异三、龙湖人才供应的特点1、龙湖核心团队的演变及其特点2、龙湖城市公司总经理供应来源的三个典型阶段及未来规划3、龙湖“操心员工”定义的演变和精细化4、从顾问个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工5、龙湖提升员工工作意愿的“6大法宝”四、龙湖的人才标准1、龙湖人才标准在三个不同阶段的发展2、龙湖对员工、中层干部及高层领导的素质模型3、龙湖素质模型与万科、复地的差异化4、龙湖的员工职位等级体系及其对人员的差异化要求五、龙湖招聘体系的建设1、为什么我们不能快速招到合适的人才?2、标杆地产企业招聘体系的特点3、从龙湖仕官生2.0招聘及仕官生招聘看龙湖招聘的特点?4、龙湖招聘选拔流程的演变及其解析5、基于素质模型的面试技巧及其应用6、龙湖扩张期招聘大事记及其解析六、龙湖人才培育体系建设1、一般地产企业培育人才的误区2、龙湖人才培育十大秘诀：人才标准及通道、晋升和表彰机制、基于业务的知识管理、工作发展计划、教练OJT、360评估反馈、轮岗、会议、培训课程体系、转正答辩;3、如何在一般企业解决推动人才培育中的问题?七、龙湖绩效和薪酬体系建设1、一般地产企业对绩效考核与激励的误区?2、从龙湖城市公司年度目标、项目成功标尺、销售奖机制看龙湖目标设定的导向性3、从龙湖月度简报、绩效面谈看绩效的过程管理4、从龙湖每半年人力盘点会看如何评价个人及其结果的应用5、全面薪酬体系设计思路八、龙湖的企业文化体系建设1、五星模型打造龙湖文化2、龙湖文化精细化程度：从公司原则到部门到具体工作的逐级分解、倡导和反对行为3、龙湖如何通过机制、宣传、榜样、反馈打造企业文化【费用说明】【主办单位】中房商学院【时间地点】2015年4月18-19日郑州(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)【培训费用】人民币3800元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
浅析房地产企业设计精细化管理
浅析房地产企业设计精细化管理随着经济的发展和城市化进程的加速，房地产行业作为支撑城市建设发展的主要产业之一，其市场竞争越来越激烈，企业的管理水平和操作效率也成为了关键因素。
在这样的背景下，房地产企业设计精细化管理成为了一个备受关注的议题。
本文将从设计精细化管理的概念、实施意义和关键步骤等方面进行浅析。
一、概念设计精细化管理，顾名思义即是在设计阶段对产品的各个环节进行精细化管理，使产品设计更加精细，更符合市场需求和客户需求。
它是一种全面的、紧密的、系统的管理方法，侧重于对产品设计的整体性、综合性和全局性的管理。
在房地产企业中，设计精细化管理主要包括建筑设计、规划设计、室内设计等方面的管理，以及对设计过程中的技术、质量、进度等进行全面的协调和控制。
二、实施意义1. 提升产品质量设计精细化管理可以有效地提升产品的质量水平。
通过对设计过程的细节把控和全面管理，可以减少设计过程中的错误和瑕疵，确保产品的设计合理、施工可行、使用舒适，从而提升产品的整体质量。
2. 提高客户满意度精细化管理可以更好地满足客户的需求。
通过对产品设计的精细管理，可以更好地把握客户的需求和喜好，使设计更加符合客户的期望，提高客户的满意度，增强客户黏性。
3. 降低成本精细化管理可以有效地降低企业的成本。
通过设计精细化管理，可以降低设计过程中的重复设计，减少因设计不合理带来的施工改动，从而降低企业的成本，提高经济效益。
4. 提高市场竞争力精细化管理可以提高企业的市场竞争力。
通过不断提升产品的设计品质，满足市场需求，提高客户满意度，降低成本，可以使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，获得更多的市场份额。
三、关键步骤1. 制定设计标准房地产企业需要制定明确的设计标准。
设计标准应该包括建筑设计、规划设计、室内设计等方面的要求和指导，对设计过程中的技术、质量、进度等进行规范管理，明确设计目标和要求。
2. 强化团队协作设计精细化管理需要强化团队协作。
对标标杆房地产企业，提升精细化管理水平
对标标杆房地产企业，提升精细化管理水平摘要：2022年在世纪疫情的冲击下，百年变局加速演进，外部环境更趋复杂严峻和不确定，我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。
随着房地产行业利润下滑、进入黑铁时代，向制造业学习，修炼内功，提质、降本、增效，通过精益管理向管理要红利，持续提升“三效”（效益、效率、效能），成为房企提升竞争力、穿越周期的重要选项。
关键词：房地产；管理提效；有质发展；引言随着房地产企业的持续暴雷，高周转高杠杆高负债已不适用目前房地产的发展趋势，各大房地产企业向深化改革、固本强基、稳中求进、转型发展转变，全面提升系统化运营管理水平，强基础、建体系、严管理，持之以恒全面提升精细化管理水平，向管理要利润。
1 标杆房企房地产开发管理情况1.1 明确阶段性成果要求，并严格落地执行标杆房企在房地产开发全过程中有明确的阶段性成果文件要求，并严格审核，确保落地执行。
保利集团对项目定位、操盘方案、项目产品方案、施工图进行严格成果审核，把控落地效果，做到精细化管控保证呈现效果。
龙湖地产要求38个项目阶段性成果，和6个例外性阶段性成果，其中有18项最终批准人为集团董事长，26项最终批准人为区域总经理，通过标准化IT系统流程，保证项目管理标准动作执行到位。
1.2 完善的权责体系，按章执行在权责上，标杆房企均有清晰的权责审批流程，包括各线条的审批事项、审批人，决策形势、最终决策人，并有与之相对应的审批时效考核，做到事有所依，高效决策。
比如保利集团各线条涉及的权责有1000多条流程，并且针对每个事项均规定了流程发起时间，审核时间，若有延时有对应考核机制；1.3 信息化程度高，助力高效决策标杆企业基本全面信息化，各条线均通过信息化工具实现管理效率提升。
如保利集团成本管理动作均实现线上管理，并建立资金计划共享台账；龙湖建立了数据化工程协同管理平台，是一个集工程管理、专家协同为一体的移动协同管理平台，支持移动端及PC端操作，可以通过APP实现对项目的工序验收、实测实量及质量缺陷整改进行闭合管理，全面提升工程管理效率及施工质量，以达到精细化管理目标。
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四、万科基于麦肯锡质量管理等级及质量管理的研究成果分析(案例讲解)
1、麦肯锡质量管理分级
2、质量管理现状与所在级别分析
3、应对系统策略
4、实施措施(万科内部质保体系)
第三部分：房地产质量管理执行层面的经验探讨
一、房地产项目工程质量管理标准
分析探讨：
2、房地产现场管理的三个基本维度：
(1)供方维度(人)
(2)产品维度(物)
(3)标准维度(计划、时间、质量、安全、文明施工，标准的体现)
3、影响项目现场管理的几个主要因素
(1)政府强制力量：方案审批、报建、中间检查、验收等构成关键的节点
(2)市场因素：配合营销的要求有可能直接改变具体的工程实施方案
五、交楼后的售后服务管理
六、房地产项目现场管理方法
【费用说明】
【主办单位】中房商学院
【培训时间】 2015年3月21-22日 北京(详见报到通知)
【收费标准】3800元/人(含培训费，资料费，午餐费)住宿代订，费用自理
中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。
质量是万科的底线。万科为了系统性改善工程质量，提出要建造“零缺陷”的住宅产品，万科曾推出一系列质量主题行动，如“质量管理年”、“合金计划”及声势浩大的“磐石行动”等。
基于此，中国房地产培训网特邀万科工程管理专家，本次研讨会将全面剖析万科和中海地产工程质量管理精髓及实践操作指引，系统阐述标杆地产企业的工程管理模式、方法和经验。与您分享标杆企业工程管理规范和制度;了解掌握工程管理的操作流程，如施工前期的准备工作、中期的进度跟踪、质量监督等;掌握标杆企业工程管理的控制方法等，同时主讲嘉宾也将针对工程质量管理的焦点问题与您互动讨论。
1、国家质量标准
2、公司质量标准(万科满意度调查、客户关注重点、客户质量标准、标准的统一)
3、质量与尊严(万科汗青计划、客户的声音、换个角度看质量、质量无借口)
备注：以上内容主要以万科实际发生案例进行阐述
二、房地产项目工程质量管理
1、房地产项目质量策划
分析探讨：
(1)质量问题的根源?
(2)万科质量文化与行为准则的一个中心、两个基本点、三个代表、四项基本原则、七种质量管理工具、十四个质量过程改进步骤分析。
(3)质量文化的思量纬度：客户，员工，合作伙伴，企业
二、万科项目质量管理--不断提升的管理
1、系统解决工程质量问题——磐石行动
一、如何分析与整合利用企业外部资源
1、万科的施工供方管理——选择原则、施工供方管理与培训
2、万科对监理单位的选择策略、管理原则和技巧
3、供方资源整合——万科的供应链管理与量化评估体系分析
二、质量管控模式及差异分析(万科、中海、金地)
分析探讨：三种差异性的组织架构与职能分析
一、房地产质量管理的困惑(万科质量文化的困惑)
1、万科基于质量管理水平分析与不断改进关键手段的管理模型分析
(1)关注“战略与组织”的改进层面
(2)关注以“零缺陷”和“质量设计”为核心流程的改进层面
(3)关注“激励机制”的改进层面
2、万科质量文化的演变(质量文化和质量行为准则)
4、施工过程质量控制(重点讲解部分，兼以案例穿插)
(1)内业文档管理
(2)材料控制
(3)样板引路制度
(4)成品保护
(5)工序检查(停滞点检查)
(6)质量巡检制度
(7)竣工验收
5、对供方的质量管理输出(总包，监理，专业分包方等)
2、工程质量解决方案关系图——三至五年工程管理策划
3、整合监理资源，延伸工程管理——比目鱼计划
4、整合承建商资源，为工程质量服务——珍珠贝计划
5、技术创新，制定万科部品性能标准——珊瑚虫计划
6、新心智，新行为、新习惯，新体系，持续推进、深化磐石行动
第二部分：房地产质量管控体系探讨
三、跨区域的项目质量管控层级
1、集团/区域/一线项目公司管控关系与分工
2、技术支持平台和服务监控平台(质量评价体系，缺陷反馈体系)
(1)集团、区域质量管理评价体系(集团风险
评估，区域双月评估，一线公司项目拉闸体系)
(2)集团、，供方后评估体系)
【北京】标杆房企(万科、中海)工程精益化管理与质量管控实战培训(3月21日)
【课程背景】
标签：工程管理 质量管理 技术管理 万科地产
“过程精品”是中海项目管理的理念，但是何为“过程精品”?又如何保证项目管理的每个环节精细?施工现场要实现精益化管理，建设一支一流的项目团队;质量管理要创建“过程精品;进度控制要科学组织、统筹安排，要以安全管理为龙头;规范现场管理，通过文明工地建设，不断提高项目部的全面管理水平，加强成本控制，最大限度的挖掘成本控制的潜力。
1、选择做正确的事情(管理策划)
2、选择能正确做事的人(内部团队，外部资源等)
3、外部管理合作关系图
4、内部管理任务分配图
四、房地产现场管理的实施阶段
1、房地产项目现场管控平衡图列
(1)现场施工管理关键因素分析图
(2)市场主体责任透视图
第四部分：房地产质量技术管理经验探讨
一、房地产项目工程质量技术管理
1、设计与工程
2、“三新”研究
3、技术研究
4、控制重点
5、维修支持
6、国标与企标
以上内容主要以实际案例来深入：万科中山城市风景，万科第五园，万科城，十七英里，万科广州项目等案例的剖析
(3)施工管理冲突透视图
(4)总包分包管理透视图
(5)监理管控效果透视图
(6)管理文明工作配合图
(7)管理目标平衡建议书
2、房地产项目现场管理模块
(1)计划管理
(2)成本管理
(3)质量管理
(4)设计变更签证管理
(5)供方协调管理
(1)质量策划的重要性
(2)确定质量目标(目标、成果体现)
(3)质量管理体系(作用、ISO9000-2000、体系层级、检查评估体系)
两个案例：万科地产项目管理策划书;建筑工程全面质量管理手册(中海地产)
2、合理工期(万科三大区域标准工期分析)
3、设计前期介入管理(案例：方案图阶段工程读图意见，前期介入总结等)
(1)成品保护方案
(2)施工节点技术要求
(3)铝合金门窗工程管理技术标准介绍
(4)外墙砖铺贴
(5)裂缝专题报告
(6)全面家具解决方案
3、客户满意度调查分析
(1)客户满意度分析报告—工程质量项
(2)北京万科公司客户忠诚度提升计划
(3)公司内部的协作能力：项目整体策划
(4)部门合作及领导支持
(5)公司级的采购管理：项目级的因素、项目管理策划
(6)执行力：对相关单位的协调管理能力
(7)专业能力
4、房地产项目现场管理的内涵
5、房地产项目全程运作指导书
三、房地产项目管理的准备阶段(几个关键点)
【课程对象】
房地产企业总经理、工程总监、总工、设计总监、项目总经理、工程管理和工程技术部相关管理人员等。
【专家导师】
房地产工程管理专家，曾任中海、万科等标杆房企高级项目经理，项目总。现任某上市集团项目管理中心负责人。
【培训内容】
第一部分：房地产工程质量文化建设经验分享
第五部分：房地产项目现场精益化管理
一、房地产项目管理案例分析
1、某品牌房地产公司东莞项目管理剖析(由失败到成功)
2、某品牌房地产公司均好中加速“黄金大奖项目”管理剖析
二、房地产项目现场管理
1、基本内容：设计、技术、质量、安全、文明施工、进度、成本、销售案场、维修、客户投诉、合作伙伴(总包、甲委、甲供、监理)、公共资源(规划、土地、市政、执法、街道、质监站)等;
二、房地产质量管理细节经验分享与交流
1、防渗漏方面
(1)深圳万科区域项目渗漏分析
(2)天津万科项目渗漏分析
(3)上海万科项目渗漏分析
(4)渗漏问题总结(客户关系口)
(5)万科中山城市风景项目新节点带来的渗漏问题
2、技术标准及裂缝专题分析