结构薪酬组合模式

结构薪酬组合模式
案例：
这是某科技公司的实例。

该公司往常的薪酬标准不是依据岗位价值奉献确定，而是以职务级别进行。

原先的薪酬组合模式为：
结构：差不多工资+奖金+福利与津贴
状态：固定+浮动+固定
比例：30%+55%+15%
支付：月季月
此薪酬组合模式有如下特点：
1、行政治理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，专门是差不多工资；
2、差不多工资的确定要紧是以行政职务或技术职称为标准，而不是以职员具体承担的岗位为标准，以至各岗位的薪酬差距拉不开。

3、薪酬的猎取要紧以工作时刻决定，而不是取决于业绩、态度和忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分逐步趋于定期发放（就目前来讲95%的职员100%猎取，其余职员也能得到浮动薪酬的90%），以至失去了对职员的鼓舞作用，也使得业绩考核流于形式。

4、新进职员从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。

职员试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路，以至难于留住公司需要的人才（就目前离职的职员来讲，有一半以上是由于试用期满的定薪造成的）。

5、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏灵活性。

6、在等级级差的设置上，缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常治理，如薪酬晋升的鼓舞性、岗位调整引起的薪酬调整、新职员定薪等。

通过上面分析，我们提出结构薪酬组合模式，将整个公司的岗位纳入统一模式，反映不同岗位的特色，表达岗位的价值奉献以及与业绩治理相衔接。

案例分析：
依照对上述案例的分析，又考虑到公司专门快就将推行职员竞聘的内部人才竞争方式，可能存在一部分职员要待岗以及往常没有真正推行过绩效治理，我们建议能够采取下列两种薪酬差不多模式。

方案（一）——结构工资模式
1、结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利）
比例：20%+10%+60%+10%
状态：固定+固定+（固定+变动）+固定
支付：月月月季月
其中，基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为差不多工资。

2、说明：
基础工资——坚持职员差不多生活的工资。

通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。

岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等因素决定的工资，由职位等级决定，是工资高低的要紧决定因素。

岗位工资是一个区间，而不是一个点。

公司能够从薪酬调查中选择一些数据作为那个区间的中点，然后依照那个中点确定每一岗位等级的上限和下限。

例如，在某一岗位等级中，上限能够高于中点20%，下限能够低于中点20%。

技能工资——按照职员的综合能力而决定的工资，以鼓舞职员钻研业务、提高技能，也是对职员智力投资的一种补偿。

业绩工资——是对职员完成业务目标而进行的奖励，能够是销售佣金、项目提成、年度奖励。

运算公式是：职员实际业绩工资=职员业绩工资标准X部门考核系数X职员个人考核系数。

我们明白，确定基础工资，需要对当地最低工资标准进行确认；确定岗位工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定业绩工资，需要对工作表现做评估。

各种津贴——要紧指工龄津贴、学历津贴等，是对职员的工作体会、劳动奉献等的积存所给予的补偿，促使职员安心于本公司的工作。

其中工龄津贴考虑到职员所积存的价值奉献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。

福利——要紧包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等。

这是公司人力资源系统是否健全的标志。

3、不同岗位等级的各部分薪酬所占的比例如下：
4、不同岗位系列的具体薪酬组合：
治理类：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、打算为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。

技术类：基础工资+岗位工资+技能工资+项目提成+各种津贴+福利；项目提成每季度考核一次进行发放，以研发项目为单位进行考核结算。

销售类：基础工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福利；销售佣金每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。

行政事务类：基础工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、打算为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。

5、特点：
本组合充分考虑了公司的现状，职员现有的技能（职称）在薪酬模式中有一定的表达，使得原有的薪酬体系有一个平缓的过度；同时，基于公司的治理现状，业绩薪酬部分的执行以季度为单位，以减少业绩考核初期对内部治理的震动。

岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的60%左右，以利于淡化过去要紧以职称为定薪标准的状况，从而将公司的薪酬模式往市场薪酬定位方向牵引，配合公司用工制度的调整。

固定薪酬部分按不同层级与系列占了50%-75%左右，比重相对较大，对职员的鼓舞程度不是专门强。

方案（二）——绩效工资模式
1、结构：岗位工资+业绩工资+奖金+（各种津贴+福利）。

状态：固定+变动+变动+固定
支付：月月季或年月
比例：按不同层级与系列采纳不同的比例
2、说明：
岗位工资——对职员技能（原有职称）的考虑，相同岗位上不同的任职者由于在技能、体会、资源占有、工作效率、历史奉献等方面存在差异，导致他们对公司的奉献并不相同，因此技能工资有差异。

也确实是说，同一等级内的任职者，岗位工资未必相同。

如上所述，在同一岗位等级内，依照岗位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，可用来表达技能工资的差异。

这就增加了工资变动的灵活性，使职员在不变动岗位的情形下，随着技能的提升、体会的增加而在同一岗位等级内逐步提升工资等级。

从而将职员的技能（职称）融入到岗位工资中。

业绩工资——与职员为企业所制造的价值相联系，同公司的绩效评估制度紧密相关。

奖金——奖金能够是奉献奖金、年度奖金，也能够是长期性的，如股份期权等。

此部分薪酬确定与公司的年度经营目标与利润相关；纳入薪酬总量进行财务核算，依据公司市场及经营状况，确定其占薪酬总额的比例。

总之，岗位工资以岗位评估确定；业绩工资以工作表现确定；奖金以公司整体效益确定。

3、不同岗位系列的各部分薪酬所占的比例如下：
注：
①业务单元经理是指公司下属分（子）公司、事业部等独立核算经营实体的负责人；部门经理是指公司总部职能部门负责人；研发人员是指中高级核心研究人员。

②本模式也能够取消长期鼓舞手段，同时强调奖金的鼓舞作用，见下：
4、不同岗位系列的具体薪酬组合：
治理类：
岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利。

业绩工资以工作目标、打算为主，辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次；奖金（或长期鼓舞）以年度综合考核为准。

技术类：
岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利。

项目提成每月考核一次进行发放，以研发项目完成后为单位进行综合考核结算；奖金（或长期鼓舞）以年度综合考核为准。

销售类：
岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利。

每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放；奖金（或长期鼓舞）以年度综合考核为准。

以岗位系列结合治理层级考虑，本薪酬组合将做如下调整：
公司高级治理人员（含高级技术人员）实行年薪制，中层治理人员、技术人员实行结构工资制，市场营销人员采纳业绩工资制，生产人员采纳市场定价方式。

5、特点：
考虑公司的以后进展，将职员现有的技能（职称）融入到岗位薪酬部分，差不多排除了过去技能（职称）对薪酬模式的阻碍，全面与市场薪酬接轨。

为了表达业绩薪酬部分对职员的及时鼓舞，其执行以月为单位进行，对公司内部治理水平要求较高。

另一方面，基于个人业绩与公司业绩的变动的薪酬部分实质上是两部分——业绩薪酬与奖金。

核心职员与非核心职员由于对公司的价值奉献不同，其价值分配也不同。

核心职员对公司的长期进展具有更大阻碍，因此采取长期鼓舞措施，以杜绝在公司内部经营决策与实施中的短期行为；而非核心职员的薪酬需要及时兑现，以增强鼓舞性。

岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的80%左右。

与上一方案相比，变动的薪酬部分从层级及系列来讲明显超过固定薪酬部分，更有利于提高公司与职员的绩效，能够使薪酬总额随着公司的效益同步变动，鼓舞成效较为明显。