人才梯队管理从专业人才走向管理

（人才梯队管理）从专业人才走向管理第二讲课程纲要及结构壹、课程纲要和结构权威的统计方案显示，当下的职业经理人65%之上的人曾经从事过营销工作，而58%的人所学的专业为工科或理科，这些专业多属技术工作。

由此可见，专业人才如何走向管理已成为当今社会的壹个非常严峻的问题。

本课程对于这个问题的探讨将围绕以下的结构展开：图1-1课程纲要和结构示意图【图解】最核心的壹环是角色典范。

专业人才要转化为管理人员，首先要解决的问题就是明确自己的角色和职责后，克服以前所有专业人士的工作思维和习惯。

接下来要养成三种个人的习惯：关注结果、眼观大图、紧扣要事以及三个团队的习惯：创造信任、集思广益和发展优势。

个人习惯能够自行修炼，而团队的习惯则需要和他人互动。

最后壹环则是要掌握壹些工具和方法，例如：分派和授权、领导和权威、计划和决策、控制和纠纷等。

这三者互相之间是发展的，因而学习这些内容必须带着开放的心态、批判和思考的方法来进行。

二、技术人员转化为管理人员的背景1.技而优则管东方的企业倾向于从企业内部提拔人才到管理层，而选择的标准除去资历、人际关系等基础之外往往就是技术专业能力的高低，因为于东方的传统思维模式中，技而优则管是顺理成章的。

2.IT业迅速发展、规模壮大随着IT业的迅速发展，规模日益壮大，知识化、网络化、技术化的日趋明显，少量的技术人员已经解决不了客户的所有问题，这就需要更多的技术人员；同时也需要更多的技术人员参和到管理决策中来以顺应趋势，满足当今客户的多元化和深层次需求。

3.客户需求多元化客户的需求日趋多元化，这时就更需要有技术的管理者来率领整个技术队伍，使专业技术多元化，满足客户的需求。

三、技术人员和管理人员的特质区别专业技术人员和管理人员的特质存于着如下区别：【表析】专业技术人员更多关注的是事，关注工作是否完成；而管理人员更关注的是每个人的潜力是否均得到了发挥，团队成员是否已经尽了自己最大的努力。

专业技术人员于工作上常常于深处、细微处着眼；而管理人员且不追求事事均备，而是进行宏观把握。

专业技术人员的观念是非黑即白，由于长期以来从事专业技术，更相信经过反复验证的事情，是非分明；而管理人员认为于管理当中没有绝对的正确或错误，而只有壹些原则性是固定的，所以他们于观念上是非黑非白的，认为应因人、因事而异，具体问题具体分析。

专业技术人员对事不对人，只要认为应当怎样，就不管对方的身份和感受，直白地加以纠正；而管理人员则是对事也对人，会视具体情况和具体对象作出相应的适宜反应。

专业技术人员更多的享受创造过程的乐趣，对于创造的价值却且不大重视；而管理人员则更强调工作的价值、结果。

专业技术人员于工作方式上是算加法，通常是壹件完成后再去做另壹件；管理人员则是算乘法，对于所有关键要素均要齐头且进，缺少其中壹个要素没有配合完成均被认为是失败。

专业技术人员倾向于收敛思维，于思考问题时思维模式较为单壹、模式化；而管理人员则是发散思维，强调变通。

专业技术人员更崇尚科学，而管理人员则更见重管理中的哲学和艺术。

专业技术人员做每件事均有量化的指标，而管理人员更多依靠的是概念性的理念。

综合之上特点，专业技术人员相对更古板、刻板，而管理人员则更灵活、更富有弹性。

四、技术人员转化为管理人员的四大障碍专业技术人员转型为管理人员需要克服以下四个思维习惯和角色认知上的障碍：1．强将手下无弱兵由专业技术人员转型为管理人员的管理者，常常因为自身的技术能力强，而永远以壹个强者的姿态出当下下属面前，下属的壹切问题均代为解决，认为强将手下无弱兵，这样就能够领导好团队。

实际上这种作法却于无形中阻碍了下属的健康成长，使他们不能于实际工作中独当壹面，因而管理学中有句名言：强将手下必弱兵。

2．不打无准备之仗由于专业技术人员崇尚科学，所以于很多情况下，如果认为仍没有准备充分，就很难做出科学、正确的决定；而作为管理人才，有时候就需要于准备尚未充足的情况下做出决定。

3．亲力亲为专业转型的管理人员喜欢凡事亲力亲为，总是替下属解决本属于他们自己应该解决的问题，结果往往于这方面花费过多的精力，而没有更好地通过有效管理措施，提高整个团队的绩效。

4．追求技术完美专业转型的管理人员往往过度追求技术上的完美，而牺牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了对最终结果的认定。

【自检1-1】如果您是壹名专业转型的管理人员，请检查壹下自己是否存于之上四个思维习惯和角色认知上的障碍，且为自己列出改进意见。

第三讲管理者的PODC（壹）管理的基本概念1．管理的基本概念所谓管理，就是管理者通过别人来完成任务。

管理者作决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。

工作目标是他们关注的最终目标。

管理者于组织中完成他们的所有工作。

2．管理者的基本工作管理者所需要做的基本工作就是决策、分配、指导和控制。

不同管理层所需要的关联管理技能1．不同管理层侧重的管理技能不同管理层的管理者所需要的关联管理技能是存于差别的：图2-1不同管理层所需的关联管理技能示意图【图解】不同的管理层所侧重需要的关联管理技能不同。

越往高层，管理者就更需要理论倾向的操纵技能，也就是从宏观大局、概念、文化上把握事务的能力。

而越接近壹线，就越侧重于对技术性技能的需要。

但无论是于高层、中层仍是前线，均需要的技能是人性倾向的操纵技能，也就是和人沟通、交往的能力。

2不同管理层侧重的工作有管理学家认为做壹个管理者，不外乎是于做三件事：做（do），想（think），说（talk）。

前线管理者作为壹线管理者，最侧重的工作是do——执行，其次是talk——和人交往，最后才是think——思考。

所以壹线管理者主要的工作就是执行力，将任务不折不扣地贯彻和完成。

中层管理者对于中层管理者，最重要的工作是think，因为他们要负责将高层交付的任务，进行分解、演化，变成可执行的方案。

其次是talk，因为他们同时也需要将高层的意见有机、有效地传达给壹线。

最后是do，执行主要由壹线完成，中层参和相对较少。

高层管理者对于高层管理者而言，talk和think于某种意义上是同等重要的，然而更重要的仍是talk，因为很多时候是由专业人士提供各种意见，高层管理者聆听，然后做出决定，且下达命令，这才是高层管理者工作的最明确体现。

真正高明的领导需要善于思考他人的想法，做到博采众长，因而think也相当重要。

最后才是do，于具体执行上，高层管理者最少涉及。

管理中的计划管理者的职责也是基本功，主要有四个：计划（plan）、组织(organise)、领导(direction)和控制(control)，也就是常说的PODC。

（壹）计划（P）所谓计划是指为了达到壹个切实可行的目的，通过对资源的有效运用、整合，设定检测标准，预估风险的过程。

做计划时必须考虑的主要因素有：1.资源资源包括人员、时间、资金、信息、原材料、设备、环境等。

以下着重强调三种资源： 时间资源时间资源不仅指完成任务所需的时间跨度，仍指对时机性的把握，例如运营企业既不能步调太快，因为很容易成为后人汲取经验教训的牺牲品，又不能太慢，否则无法占取先机。

信息资源信息资源的特点是：有风险、需要投资、无形性、可复制性以及去伪存真性。

环境资源环境又能够分为软环境和硬环境俩种。

软环境主要指政策支持等无形的环境资源；硬环境则主要指地理位置、公共设施、交通便利情况等。

第四讲管理者的PODC（二）目的和目标计划包括目的和目标。

所有目标均具备清晰、量化、时间限制性、可衡量性及可行性的特点，它反映了事物的方向，即做什么工作。

而目的反映的是事物的本原和动机，即为什么要做这项工作的问题。

对于壹个管理人员而言，目的是更为重要的，也正是经常被很多管理者忽视的，特别是前线和中层的管理者，于将高层管理者交待的任务转化为目标去工作的过程中，往往忽略了对于目的的思考。

组织（O）组织就是按照计划协调机构内部资源，对人力、资金、时间、环境、信息等关联资源进行有效配置、安排分工及工作程序细节的过程。

领导（D）领导即通过监督、指挥、培训和激励下属带领单位完成任务的过程。

监督根据心理学，所有人的本性均倾向于于他心目中认为较为重要的人面前表现出从善、遵从社会属性的壹面，而于重要的人不于场时则表现出从恶、顺从自然属性的壹面，能够做到慎独的人凤毛麟角。

所以如果于工作过程中缺少必要的监督，就不能保证员工会保持管理者于场时的工作热情。

指挥实际工作中总会存于计划时没有预估到的风险，很有可能出现超出员工职责范围的情况；同时，实际评估的标准也且非均能够量化，而且不同的人对于标准的理解也可能不壹致。

这就需要管理者的指挥工作，对风险进行协调，对实际操作做出指导。

培训管理者仍需要对员工进行培训、教育工作，以使他们掌握完成各自工作的必要技能和专业技术知识，从而建立壹支具有战斗力的员工队伍。

激励于管理工作中不断地对员工进行必要的激励，对其工作能力、价值加以充分的肯定，且做出适当的奖励行为，从而起到有效的推动作用，增加员工努力完成任务、创造绩效的动力。

控制（C）控制是指定期按照事先制定的计划，检讨工作的质量和进度，采取适当的修正行为。

通常有俩种控制方案：壹种是拖延完成，另壹种则是通过追加资源以保证按时完成。

对于这俩种方案的选择要具体问题具体分析。

主要就是对风险和追加资源进行权衡，如果风险过大，投入过小，那就选择后者；反之如果风险很小，于可承担的范围内，就选择前者。

应注意的是，优先选择的应当是通过追加资源以保证按时完成的方案。

因为根据帕金森法则，如果为工作安排了充足的时间，工作就会自动膨胀，占满所有的工作时间；此外如果壹个时间点无法完成的工作，拖到下壹个时间点，那么90％之上的可能是，下壹个时间点的工作也同样无法完成。

第五讲管理者的角色典范管理者扮演的角色专业转型的管理人员应当扮演何种角色，是壹个首要的问题。

对于壹个管理者而言，是否扮演好了管理者角色，是由被管理者，也就是员工来定义的。

管理者角色这壹概念是由管理学家亨利·明兹伯格提出的，他根据对管理者的实际研究，认为作为壹个优秀的管理者，需要扮演好以下几种角色：1.人际关系角色所谓人际关系角色，就是于和人沟通、交流中需要扮演的角色。

主要有三种：傀儡属于象征性首脑，且非真正的决策人，也就是公众形象代言人，他于言行上代表企业的利益、文化，必须履行许多法律、社交、礼仪性的例行义务，主要的活动是接待访客，签署文件，带给公众、下属信心，以巩固企业的地位。

身教重于言传，所以傀儡型管理者于审慎自己的言行时，尤其要注意自己的行为可能会对下属、外界所造成的影响。

【自检2-1】请阅读下面的材料，然后回答问题：某公司的人力资源总监壹次和壹位十分要好的朋友吃饭，朋友问他所于企业运营的最终目的是否就是盈利。

可这位人力资源总监却回答说，对于他的企业而言，企业运营的最终目的是为了满足客户的需要，盈利只是自然结果，不是追求的目的。