各部门预测目标值比较分析

公司营销总监绩效考核指标详解

公司营销总监绩效考核指标详解公司营销总监绩效考核指标详解序作为公司营销总监，绩效考核是非常重要的。

下面将详细解释每个指标的评分计算标准。

KPI1：流程制定及及时提交的制度、流程数该指标是针对营销工作流程制定及提交的制度。

评分计算标准为：流程总时率数×100%。

其中，N2为费用实际发生额，N1为预算费用。

得分方式为：达到目标值得100分，比目标值每提高1%，加分1.3分，比目标值每降低1%，减分0.3分，介于其中按线性关系计算。

KPI2：部门费用控制率该指标是针对部门费用控制率的评估。

评分计算标准为：（N2-N1）÷N1×100%。

其中，N2为销售费用实际发生额，N1为预算销售费用。

得分方式与KPI1相同。

KPI3：费用差异率该指标是针对预算费用和实际费用之间的差异率的评估。

评分计算标准为：（N2-N1）÷N1×100%。

其中，N2为费用实际发生额，N1为预算费用。

得分方式与KPI1相同。

KPI4：市场推广计划制定及时率该指标是针对市场推广计划制定及时率的评估。

评分计算标准为：及时提交市场推广计划/应按时提交计划总数×100%。

得分方式与KPI1相同。

KPI5：准确率该指标是针对市场推广计划的准确率的评估。

评分计算标准为：准确率在（%－%）以内为100分。

得分方式为：达到目标值得100分，比目标值每提高1%，加分1.3分，比目标值每降低1%，减分0.3分，介于其中按线性关系计算。

以上就是公司营销总监绩效考核指标的详细解释。

希望对大家有所帮助。

工作记录常务副总经理6营销计划制定及时率按时提交营销计划/应提交计划总数×100%销售计划制定及时率按时提交销售计划/应提交计划总数×100%销售计划的准确率计划销售量-实际销售量|/计划销售量×100%销售计划达成率实际销售收入/销售计划×100%新产品开发上市的数量当期新产品上市数量合计货款回笼率实际回款额/销售收入×100%财务部各相关合同审核及时率及时审核的合同数/申报的合同文本总数×100% 销售合同中出现重大失误、差错次数销售合同中出现重大失误、差错次数重要客商拜访完成率已拜访的重要客户数/应拜访客户数量×100%客户档案完备率完整的客户档案数/营销业务所涉及客户总数×100%供销报表准确率1-查出有误的供销报表数量/提交的供销报表总数×100%以上是各项考核指标，按照线性关系计算得分，满分100分。

预算效益与成本分析报告

预算效益与成本分析报告在当今竞争激烈的商业环境中，企业要实现可持续发展和盈利增长，预算效益与成本分析是至关重要的管理工具。

通过对预算效益和成本的深入分析，企业能够清晰地了解资源的投入产出情况，从而做出明智的决策，优化资源配置，提高经济效益。

一、预算效益与成本分析的重要性1、为决策提供依据预算效益与成本分析能够为企业的决策提供准确、可靠的数据支持。

在面临投资项目选择、业务拓展或收缩、产品研发等重大决策时，通过对不同方案的效益和成本进行预测和对比，可以帮助管理层选择最优方案，降低决策风险。

2、优化资源配置企业的资源是有限的，通过预算效益与成本分析，可以发现资源在不同部门、项目或业务中的使用效率和效益。

从而将资源优先分配给效益高、回报快的领域，提高资源的整体利用效率，实现企业价值最大化。

3、控制成本成本控制是企业管理的重要环节。

预算效益与成本分析可以帮助企业识别成本的构成和变动趋势，找出成本控制的关键点和潜在的浪费环节。

通过采取有效的成本控制措施，降低企业的运营成本，提高盈利能力。

4、绩效评估预算效益与成本分析结果可以作为绩效评估的重要依据。

将实际效益和成本与预算目标进行对比，能够客观地评价部门和员工的工作业绩，为激励机制的建立和完善提供基础。

二、预算效益分析1、收入预算分析收入是企业效益的重要来源。

在进行收入预算分析时，需要考虑市场需求、产品价格、销售渠道、竞争对手等因素。

通过对历史销售数据的分析和市场调研，预测未来的销售收入。

同时，要关注不同产品或服务的销售比例和增长趋势，以便及时调整营销策略和产品结构。

2、利润预算分析利润是企业经营的核心目标。

在进行利润预算分析时，要扣除成本和费用后的剩余部分。

需要分析各项成本和费用对利润的影响，如原材料成本、人工成本、销售费用、管理费用等。

通过优化成本结构和控制费用支出，提高利润水平。

3、投资回报预算分析对于投资项目，需要进行投资回报预算分析。

计算投资回收期、内部收益率、净现值等指标，评估投资项目的可行性和效益。

预算启动会议流程

预算启动会议
1范围
预算启动会议系指在各部门事先对本部门下一年度工作进行充分预测的基础上，公司召开由公司董事长、董事会董事、总经理、副总经理以及各部门经理级参加的会议。

2控制目标
2.1各部门在事先充分准备的基础上参加会议
2.2确保根据各部门的预测平衡公司的战略目标来确定下一预算年度的总体经
营目标值，并将其分解落实到相关部门
3主要控制点
3.1将协调后的经营目标值与各部门经理提交的预测报告进行对比，将各部门
预测目标值的比较分析，归档入人力资源部员工考核档案，纳入干部年终考核
3.2董事长、总经理签发预算会议纪要和各部门年度经营目标值
4特定政策
4.1
4.29月10日前各部门经理提交初步预测报告，9月中旬第一个周末召开预算
会议
4.3公司董事长、董事会董事、总经理、副总经理以及各部门经理级参加年度
预算会议，会议期间参加者如需请假，副总经理以及部门经理须有总经理和董事长的批准，总经理和执行董事须有董事长的批准
4.4
4.5财务行政主管副总在预算启动会议开始时汇报本年度财务状况及预算执行
情况
4.6
4.7会议必须确定公司年度经营目标，目标中需包括各部门费用制定依据及调
整幅度
5预算启动会议流程说明C-02-001-001。

企业全面预算启动会议流程框架

否
是否可内部挖潜以达到经营目标值是
是
是否需要修改
编制会议纪要，将董事会修改意见传递给预算会议与会人员
和各部门经理召开协调会讨论解决
总经理协调各部门对分解目标值作相应修整
董事会会议纪要附：预算修改意见
预算的编制流程
11月27日财务经理报财务行政主管副总审阅
编制会议纪要，记录预算修改意见
是部门经理交主管副总审阅
是否需要修改否
该月月末前主管副总审批
将各部门预算分析分别抄送各部门，召开月度经营会议否
主管副总是否同意是
交财务部经理
财务部经理每季度第3个月上旬汇总编制/ 修改滚动调整预算表修改后的滚动调整预算表
提出修改意见将滚动调整预算表退回财务部经理
财务经理和相关部门经理，作修改否是否同意是安排董事会关于预算的审批会议，提供预算的滚动调整表滚动预算审批会议会务安排，编制会议议程，准备会议资料通知董事会与会人员，分发与会资料对滚动调整的总预算审批，确定滚动预算调整
财务部经理审核
预算调整申请表
上述文件交人力资源部，会议纪要及年度经营目标值交部门经理
各部门经理签收
预算专题会议纪要附：年度经营目标值
预算专题会议纪要附：年度经营目标值
预算的编制
各部门
部门年度工作计划
C-02-002-001
主管副总
财务部
各部门编制和修订预算部门主要业务预算及部门费用预算
主管副总审核
是是否需要修改
12月23日制定总预算

质量目标管理程序

质量目标管理程序1 目的建立本程序,以规定公司质量目标策划及管理之全过程，以利于发挥目标管理之最大绩效,确保为达成质量方针和质量管理体系的持续改进。

2 范围适用于对公司各层级、各职能质量目标之策划和管理。

3 职责3.1 质量保证部3.1.1 与各部门主管沟通确定质量目标项目、目标值、计算方法、考核方式、统计分析频率等.3。

1.2 结合各部门之信息汇总成质量目标管理表，并根据运作的进展和变化进行适宜性更新。

3。

2 各部门3.2.1 制定本部门相关的目标项目、目标值、考核方式、统计分析频率等,报质量保证部汇总。

3。

2。

2 组织部门资源通过开展相关作业和措施来实现质量目标.3.2。

3 定期或不定期对过程业绩的数据进行收集、统计，并与预定目标进行比较分析，对分析结果进行处理。

3.2.4 定期将目标统计分析报告发送给质量保证部进行汇总。

3。

2.5 适时将相关目标实施成果提交管理者代表审查.3。

3 管理者代表3。

3.1 审核和批准质量目标管理表。

3。

2 督导各部门有效落实为实现质量目标所需的各项作业活动。

3。

3.3 视需要将各质量目标的达成情况与各副经理交流,并向总经理汇报.3.4 总经理3。

4.1 于管理评审会议上，审查质量目标达成情况,并作出相应决议。

4 程序内容4。

1 质量目标定义质量目标：在质量方面所追求的目的。

公司级目标:属于公司一级质量目标，实施时通常需跨部门协作才能完成,其重要度、层次高于部门级目标.部门级目标：属于公司二级质量目标，实施时一般只涉及单个或几个部门作业，其层次略低于公司级目标。

4.2 质量目标策划4.2.1 总原则a) 以质量方针为框架和规划原则,质量目标项目的选题要体现和支持质量方针。

b)力争最大定量化,对于定性目标也要可衡量，并且尽可能基于以往业绩数据来制定。

c）具备可行性，经过一段时期的努力可实现.d)目标的管理应遵循PDCA的循环原理。

4。

2.2 质量目标项目、考核方式的确定根据质量方针的内容，结合各部门工作目标需求和产品需求，由质量保证部与各部门主管沟通,初步选定质量目标项目、计算方法、考核方式等，并评估各目标项目之重要性，依据4.1条将质量目标区分为公司级质量目标和部门级质量目标，汇总后形成《质量目标管理表》。

浅谈企业集团管理子公司财务预算目标的确定

53经济研究浅谈企业集团管理子公司财务预算目标的确定张媛（松原市长青生物质能源有限公司）摘要：全面预算作为集团公司发展战略的指引，是结合当前及未来的经营环境来确定企业中长期的经营管理目标，并将此目标层层分解至各部门及各分子公司，包括运营指标、成本费用、投融资管理、人财物安排、财务报表等一切财务管理预测。

但在实际应用中，集团公司对子公司预算管理目标的确定较难把控，若不能有效解决集团与子公司之间预算目标的统一，将会使子公司的经营管理与集团公司的经营目标偏离，严重影响集团的经营业绩与战略目标，所以如何保证子公司制定出全面规范、约束有力、可操作性的预算，并符合集团公司的发展战略，是财务预算管理工作的核心内容。

本文试图通过分析确定预算管理目标存在的实质问题，来找到解决问题的方法及思路。

关键词：企业集团；子公司；财务预算管理目标【作者简介】张媛（1986—），女，中级会计师，本科，松原市长青生物质能源有限公司。

一、企业集团管理子公司财务预算目标确定存在的矛盾企业集团财务预算管理中，最核心的工作就是对子公司财务预算管理目标的确定，该目标的确定往往不是过高就是过低，目标过高时，经营者怨声载道，怎么努力都实现不了，大大损伤了经营者的积极性；目标过低时，经营者会懈怠，不需努力即可实现目标，这又大大损伤了集团股东方的利益。

预算制定者往往希望预算目标高一些，经营者却希望预算目标低一些，这种矛盾较难协调。

最终是双方讨价还价，反复上会研讨，影响工作效率，这也是让集团公司财务预算管理者最头疼的事。

二、企业集团管理子公司财务预算目标确定中出现的问题分析一是双方谈判能力分析。

企业集团与子公司是上下级关系，类似于股东与经理人的关系，子公司经理人的预算行为动机为“宽打窄用”，体现为预算宽余，这种心态不但存在于股东与经理人的博弈中，也存在于任何上下管理层之间。

预算管理目标的确定事实上是一个反复研讨的过程，是涉及各方面权利和利益调整的政治过程。

预算启动会议

预算启动会议
1范围
预算启动会议系指在各部门事先对本部门下一年度工作进行充分预测的基础上，公司召开由公司董事长、董事会董事、总经理、副总经理以及各部门经理级参加的会议。

2控制目标
2.1各部门在事先充分准备的基础上参加会议
2.2确保根据各部门的初步预测平衡公司的战略目标来确定下一预算年度的总
体经营目标值，并将其分解落实到相关部门
3主要控制点
3.1将协调后的经营目标值与各部门经理提交的预测报告进行对比，将各部门
预测目标值的比较分析，归档入人力资源部员工考核档案，纳入干部年终考核
3.2董事长、总经理签发预算会议纪要和各部门年度经营目标值
4特定政策
4.19月10日前各部门经理提交初步预测报告，9月中旬第一个周末召开预算
会议
4.2公司董事长、董事会董事、总经理、副总经理以及各部门经理级参加年度
预算会议，会议期间参加者如需请假，副总经理以及部门经理须有总经理和董事长的批准，总经理和执行董事须有董事长的批准
4.3财务行政主管副总在预算启动会议开始时汇报本年度财务状况及预算执行
情况
4.4会议必须确定公司年度经营目标，目标中需包括各部门费用制定依据及调
整幅度
5预算启动会议流程说明。

对比分析法

对比分析法无论是SEM账户的优化，还是评估阶段SEM投放的效果，下阶段的效果预测, 都离不开数据分析。

要想在有限的预算下,最大化地得到回报,数据分析显得尤为重要。

今天主要分享下数据分析中的对比分析方法。

对比分析法，是指将两个或两个以上的数据进行比较。

分析他们的差异,从而揭示这些数据所代表的事物发展变化和规律性。

对比分析方法的特点是：可以非常直观得看出事物某方面的变化或查究,并且可以正确地、量化地表示出这种变化或差距是多少。

对比分析法可以分为静态和动态比较两类。

静态比较是在同一时间条件下对不同总体指标的比较,如不同部门、不同地区的比较；动态比较是在同一总体条件下对不同时期指标数值的比较。

这两种方法即可单独使用，也可以结合使用。

比较的结果可用相对数表示,如百分数，倍数等指标。

1.与目标对比2.实际完成值与目标值迸行对比。

如将目前的业绩与全年的业绩目标进行对比，看是否完成目标。

处于某阶段,可以把目标按时间拆分再进行对比,或直接计算完成率,再与时间进度进行对比。

3.4.不同时期对比5.选择不同时期的指标数值作为对比标准。

如公司未赶上上年度业绩目标的时间进度，那么可继续与自身的去年同期及上个月完成情况进行对比。

与去年同期对比简称同比，与上个月完成情况的对比简称环比。

6.7.同级单位、地区对比8.与同级单位、地域进行对比,可以了解自身某一方面或各方面的发展水平在公司、集团内部或各地域处于什么样的位置,明确那些指标是领先的,那些指标是落后的,进而找出下一步发展的方向和目标。

9.10.行业对比11.与行业中的标杆企业、竞争对手进行对比,可以了解自身某一方面或各方面的发展水平在行业内处于什么样的位置，明确下一步发展的方向和目标。

12.13.活动效果对比14.对某项营销活动开展前后进行对比。

可以分析营销效果看站是否有效果,效果是否明显,还可对企业广告投放前后的业务状况进行对比分析,了解投放的广告是否有效果，如品牌知名度是否有提升，产品销量是否有大幅增长等。

全面预算管理培训PDF

最佳实践公司
将预算制定与公司战略相联系
预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，通过各个层面了解公司的发展，从而得到有关机遇和挑战的反馈，调整公司策略，提高绩效水平。
戴尔电脑公司每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，进行相关的全员培训。
2
中国企业经营中碰到的预算问题（续）
预算制订
各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标
各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突
预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配
无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长
11月30 日销售部销售预算
12 月 5 日
生产部生产计划和材料预算 12 月10 日
物资管理部预算 ( 包括采购预算)
12 月15 日 12月20日财务部预算汇总 12 月25日总裁办召开预算会
12 月28 日董事会召开预算会
12 月30 日总预算批准下达
网络工程预算
示例
客户服务预算
各部门人员需求
- 更明确的关注项目的实际成本和费用支出 - 资金利用率的改善
将激励机制与绩效指标、激励机制相结合
- 激励员工工作的积极性 - 员工对薪酬体系的满意度提高
© 2002 BearingPoint, Inc.
8
全球最佳实践借鉴（续）
将成本控制与预算相联系
- 使实际成本和预算成本的关系更紧密 - 成本控制的效果更快、更精确
美国著名网络证券公司 Fidelity投资公司的母公司FMR公司原来由96个业务实体组成，有108本总帐。为了提高效率，公司对帐目进行了合并，并且使用统一的定义及数据解释方法来提供财务信息。

公司各部门考核标准

一、市场部上级：（60%）1、销售额完成率，回款率40%；2、市场占有率，客户流失率20%；3、营销预测率20%；4、客户服务满意度10%；5、团队建设管理10%。

同级：（30%）1、配合协调能力20%；2、订单信息传达准确率30%；3、客户信息反馈及时率30%；4、为其他部门的服务意识10%；5、客户服务10%；下级：（10%）1、组织能力20%；2、敬业精神、亲和力20%；3、培训力度20%；4、对下属的服务20%；5、解决问题的方法，及时率20%；二、财务部上级：1、财务工作计划2、财务报表的准确率及及时性3、财务分析报告的实用性4、对危机处理的能力5、对管理能力的满意度同级：1、提供数据的准确率和及时性2、资金的合理调度能力3、办事效率4、相互协调性5、对其他部门的服务意识下级：1、工作分配的合理程度2、培训计划、组织实施程度3、财务分配制度执行的公平性4、与下级沟通的次数5、是否勇于承担责任三、人力资源部上级：1、招聘到位率2、培训计划完成率3、员工流失率4、有效推进企业文化建设同级：1、招聘成功率2、培训完成率3、员工满意度4、工作配合度5、处理员工之间的冲突和矛盾的协调力下级：1、按计划提供有效培训2、合理的签订用工合同3、正确判断职位申请4、及时回复福利待遇5、公平合理的对待绩效评价四、生产部上级：1、完成月产值计划，生产力;2、合格率的要求在通常情况98%以上;3、生产成本的控制比例;4、员工的流动率控制;5、原料的使用率，环保安全同级：1、公司业务订单完成准确度;2、交货时间准确度;3、对市场部的特殊要求、配合情况;4、与人事部的配合的培训次数5、对相关部门的工作是否可以给予支持;下级：1、安排工作准确;2、时间高效合理性;3、沟通4、团队5、给予的承诺五、企划部上级1、建立公司信息平台，满足各单位的需要，满意度达90%2、完成各单位的绩效指标制定并跟踪,投诉率小于10%3、确定公司3-5年规划，得到董事会认可4、保持沟通畅顺，要求每半月组织各单位进行沟通会议5、经常调研，要求每半年对所有单位进行回访1、3月31日前完成新各部门新产口品上市资源需要报告并反馈给相关部门2、5月31日前向市场部提交新品上市时间表3、每月负责与销售部沟通，提交市场产品销售计划4、及时反馈公司各项业务指标信息，使各部门及时得到相关数据资料5、推动项目管理工作，使企划部成为项目管理下级：1、每月与员工一起研究本月工作计划2、每月底与员工一起总结本月工作情况3、帮助员工一起处理工作中的问题4、每半月对员工的工作进行沟通指标5、为员工提供培训课程，帮助员工提升六、研发部上级：1、产品开发的成功比率；2、开发产品的进度（可操作性、成功数量、项目数）；3、成本最优化(实用性、技术先进性)；4、是否带领研发部门按照公司的发展目标；5、团队协作、指导、配合同级：1、设计成熟度;2、解决问题速度;3、市场接受度;4、工作态度5、培训(对别的部门、客户)下级：1、专业知识强2、公平合理(分配工作)3、授权4、人性化管理5、行为表率七、品质管理部上级：1、客户投诉率低；2、处理问题的能力、执行力；3、与上级沟通能力；4、内部管理能力；5、横向沟通,协调能力。

项目公司预算表

预
编号说明：“F—2**—***”
中的2代表预算表格，区别于预测，201代
表会计报表级的预算表，202代表下发到
各单位的预算表
后三位数字中第一位为下发表分类： 1为
现金流入，2为成本支出，3为费用支出，
4为资本支出，5为备用表，6为财务报表
及分析预算表
最后两位为该类别名下的表格数。

举例：“F-201-601”意思是由预算办公
室汇总编制的损益预算表
“F-202-306”意思是下发到各费用支出
单位的第6张费用预算表
“F—1**—***”中的1代表预测表格，区别于预算，
后三位数字中第一位为下发表分类： 1为
现金流入，2为成本支出，3为费用支出
最后两位为该类别名下的表格数。

举例：“F-100-201”意思是成本支出类
的第1张预测表
特别说明：本套表格根据收付实现制进行编制，所有的收入、成本费用等
流出为依据，区别于国家会计准则要求的权责发生制，不能做为编制对外会计报表的依据。

预算表目录
费用等金额的确认均以当期实际发生的现金流入生制，不能做为编制对外会计报表的依据。

多个项目与目标值比较分析

多个项目与目标值比较分析
项目的结果应该具有更高的质量，但这并不意味着只要每一项都达到了最优状态，其中的任何一项就可以被忽略。

项目管理学家们认为，成功的项目不仅需要符合某些先决条件，而且还必须在适当出项目组织之外的相关人员和机构帮助下才能实现。

那么我们又如何来衡量每一次项目呢？项目经理通常会使用多个项目与目标值比较分析
方法。

所谓多个项目与目标值比较分析就是指同时对几个或十几个不
同的子系统进行综合评价，然后将各种因素加权平均计算得出总体评价结论。

例如：某公司生产的新型电动汽车已投放市场，消费者反映良好；另一公司也推出类似的新款轿车，但销售情况却很差。

问题在于两辆车的性能、价格等参数基本上完全相同，为什么前者卖得火爆，而后者则无人问津呢?原因就在于它们采取了不同的营销策略。

由此看来，企业的竞争力主要表现在创造顾客满足感的能力上。

显然，企业若想提升自己的核心竞争力，首先就要改变传统的“产品导向”观念，树立起“顾客导向”的思维模式。

从长远角度考虑，建设顾客忠诚度是保持企业活力的重要途径。

而要做到这点，就离不开多个项目与目标值比较分析。

- 1 -。

全面预算启动作业指引word版本

全面预算启动作业指引1.0 目的1.1 确保公司预算启动会议按时顺利召开，确保预算委员会成员均参加年度预算会议；1.2 确保各部门、各子公司（以下除非特指只称各部门）在事先充分准备的基础上参加会议；1.3 确保根据企业评估结果来修正公司的战略目标和战略规划，进而确定下一预算年度的总体经营目标和预算目标，并将其分解落实到相关部门；1.4 确保预算编制开始之前各部门和人员能够在充分理解公司战略目标的基础上，就预算年度经营目标以及各项分解指标达成共识，并致力于通过年度预算的编制达成公司年度目标；1.5 确保预算工作要求和预算表格能及时下达各预算编制部门，并保证年度预算编制的原则和预算委员会指导性要求能够从上往下得到有效传达；1.6 确定年度预算各项工作的职责得到合理的划分和落实。

2.0 依据及范围2.1 本指引根据《企业财务通则》、《内部控制基本规范》、《内部控制应用指引第15 号--- 全面预算》、《广东*** 集团财务管理制度》、《广东*** 集团全面预算管理制度》等法律法规和内部制度制定；2.2 本制度适用于集团年度的预算编制准备和启动工作，各子公司可以参照执行，子公司业务与集团主业差别较大的应单独制定作业指引；2.3 本指引所述流程是全面预算管理流程的开始，上接企业战略管理流程，下接全面预算编制作业指引（编制流程）。

3.0 术语及定义3.1 预算启动会议指根据公司中长期发展战略对下一年度的经营目标要求，在各部门事先对内外环境和本部门下一年度工作进行充分预测的基础上，召开由公司董事长、董事、总裁、副总裁以及各部门总监、经理级等参加的会议，以确定下一年预算年度的中长期战略调整计划和年度经营规划及经营目标，并将目标分解到各部门。

3.2 预算管理委员会：总裁任预算委员会主任，常务副总裁、业务副总裁和财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括各部门总监和经理等其他相关人员；3.3 预算常务小组：财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员；3.4 部门负责人，指一个部门的总监或者经理或其他对某一部门了子公司负责的人员，对本部门业务计划和预算承担最终责任。

各部门绩效考核指标

各部门绩效考核指标各部门的绩效考核指标是根据不同部门的职能和任务制定的，具体要根据公司的业务模式和发展目标来确定。

以下是一些常见的各个部门绩效考核指标的例子：1.销售部门-销售额：根据个人或团队实际销售额来考核绩效。

可以设定季度或年度销售目标，并根据实际销售完成情况来评估绩效。

-新客户开发：衡量销售人员的市场开拓能力，考核他们是否能够开发新客户，增加销售额。

-客户满意度：通过客户反馈来评估销售部门的服务质量和客户满意度。

2.生产部门-产品质量：通过检测产品的质量，如产品缺陷率、可用性等，考核生产部门的绩效。

可以设定合格率和产品问题解决速度等指标。

-生产效率：比如生产周期、产能利用率等指标，衡量生产部门的效率水平。

-成本控制：通过降低生产成本，提高生产效益，来考核绩效。

3.研发部门-项目进度和质量：根据研发项目的进度和完成质量来评估绩效。

可以设定项目计划和里程碑，并考核项目的按时交付和达到预期目标。

-创新能力：评估研发人员的创新能力和技术能力，衡量他们是否能够提出新的产品或技术解决方案。

-知识管理：评估研发团队的知识管理能力，包括知识的共享和团队的学习能力。

4.行政人力资源部门-员工招聘和留任：根据部门的人员需求和员工流失情况，考核人力资源部门的招聘能力和员工留任能力。

-员工满意度调查：通过员工满意度调查来评估人力资源部门的工作质量和员工对公司的满意度。

-绩效管理：评估绩效管理体系的有效性和执行情况，包括目标设定和绩效评估等。

5.财务部门-财务报表准确性：评估财务部门的核算准确度和报表编制质量，确保财务信息的真实性和完整性。

-预算执行情况：根据实际支出和预算进行比较，评估财务部门的预算编制和执行情况。

-资金运营效率：衡量财务部门在资金管理和运营方面的效率，包括催款周期、资金周转率等指标。

以上仅是一些常见的部门绩效考核指标的例子，具体的指标需要根据不同公司和部门的情况来确定。

在设定绩效考核指标时，应该注重指标的可衡量性、实际可达到性和激励性，以督促员工的工作表现和推动公司的整体发展。

全面预算分析方法

全面预算分析方法在进行全面预算分析时，可以运用多种分析手段：报表分析、指标分析、比较分析、差异分析、因素分析、现金流量分析等。

也可运用多种分析方法，如数据分析、定基分析、环比分析、比率分析、构成分析、穿透分析等。

在提高预算分析效率、速度和准确性的同时，使得预算分析的深度、广度能够得到有效保障。

全面预算分析方法可以归结为两大类：（1）数量化分析法：比率分析法、比较分析法、因素分析法、敏感性分析法、平衡分析法（产量、销量、成本、盈亏）。

（2）原因分析法：所涉及人员开会磋商；分析工作情况以及其他存在的环境因素；直接观察；由直接职员进行实地调查、由辅助者（明确指定其责任）进行调查；由内部稽核辅助进行稽核工作；特殊研究等。

下面介绍几种主要的数量分析方法。

1.因素分析法因素分析法是一种分析影响因素、计算各种因素影响程度的分析方法。

全面预算管理中，造成实际情况与预算标准之间差异的因素多种多样，有的是主要因素，有的是次要因素，为了给各种因素定量，就要采用因素分析法。

例如公司经营利润目标下降，是由主营业务收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达到的原因，从而制定相应的管理行动方案通过此法，可以沿着预测时的估算路径，通过层次分解将导致预算指标无法完成的原因分解到底层，从而有效的为管理决策提供支持。

因素分析法的核心内容是：当造成差异的原因有多个情况时，先假定其他各因素无变化，在此基础上确定每一因素单独变化所产生的影响，最后确定各因素对形成差异的总的影响。

例如业务收入的差异可能有销售单价和销售业务量两方面原因，因此在预算分析时，应一分为二地来分析判断，追踪产生差异的重要原因，从而纠正偏差。

在对收入分析完业务量和单价的差异影响之后，可使用同样的方法，对销售业务量可以分为产品销售数量和销售成本的差异影响分析。

（一）业务量和单价对预算差异的影响A公司是一家儿童玩具生产企业，销售部门2011年11月的预算销售业务收入为125万，实际上，通过11月份销售部门提交的报告发现，11月份实际销售业务收入为1232250元，发生了不利差异1117750元。

大型国有企业全面预算管理DAYIN

下达滚动预算
契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化（预算要义）
“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与趋势”。 “上下同欲”：让职业经理、员工和股东一样思考！清晰“风险底线”、“可承受的业务架构”（Affordable Business Structure)。决策力（执政能力）＋执行力：
公司战略
薪酬计划
预算目标
预算编制
预算监控
预算考评
××预算编制的审批流程及主要职责
下达年度经营目标值
专门及汇总预算编制
预算审批、下达
预算滚动调整
总裁办公扩大会召开预算启动会议
总裁、副总裁协调确定年度经营目标值
下达年度经营目标值各部门预算目标值比较分析
各部门总经理阐述预测依据
总会计师、财务总监对比经营目标值及部门预测报告
市场营销规划
科技创新规划
生产运行规划
采购供应规划
企业文化规划
人力资源规划
财务管理规划
年度滚动预算，半年度运行评估制度
季度滚动预算（运营、资本、财务）
预算考核
5、平衡管理与价值管理模型
“三张报表”的平衡与可持续发展预算
规模增长
盈利与回报
现金、风控
公司战略与预算三维平衡观
增长速度的“诱惑力”：定义：资产规模，营业规模。规模效应超出我们的想象增长速度的“风险” “增长极限” 速度陷阱（欲速则不达，拔苗助长）：控制力、战略现金储备能力？
目标销售额的分解图示
目标销售额
销什么？
产品1
产品2
产品3
各商品销售预算
销往哪里？
北京公司
上海公司
厦门公司
各公司销售预算

采购年度计划目标值量化

采购年度计划目标值量化1. 引言本文旨在对采购年度计划目标值进行量化分析，以便更好地指导和监控采购部门的工作。

通过明确目标值，可以提高采购流程的透明度和可衡量性，从而优化采购效率和质量。

2. 目标值的定义目标值是指在特定时间范围内，采购部门希望实现的具体结果。

目标值的设定应该符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、相关（Relevant）和时限性（Time-bound）。

在采购年度计划中，目标值的设定应考虑以下几个方面：2.1 采购成本目标值采购成本是企业采购活动中的重要指标之一。

设定采购成本目标值有助于控制采购成本，提高采购效益。

在设定采购成本目标值时，应考虑历史采购数据、市场价格波动和供应商竞争情况等因素。

2.2 供应商质量目标值采购部门需要与供应商合作，获取优质的产品和服务。

设定供应商质量目标值可以帮助采购部门监控供应商的绩效，并推动供应商与企业共同提高产品和服务质量。

2.3 供应链响应时间目标值供应链响应时间是指从采购需求提出到供应商响应的时间。

设定供应链响应时间目标值有助于提高采购流程效率，减少采购等待时间，加速物资供应。

2.4 采购合规目标值采购合规是指采购活动符合法规和企业内部规定的程度。

设定采购合规目标值可以帮助采购部门确保采购活动的合法性和规范性，降低法律和合规风险。

3. 目标值的量化方法为了使目标值具备可衡量性，采购部门可以使用以下方法进行目标值的量化。

3.1 成本控制指标采购成本可以使用以下指标进行量化： - 采购成本占销售额比例：即采购成本与销售额的比值，反映了采购成本在企业总体成本中的占比。

- 采购成本同比增长率：比较当前年度采购成本与上一年度采购成本的增长率，反映了采购成本的增长趋势。

3.2 供应商绩效评估指标供应商质量可以使用以下指标进行量化： - 次品率：即供应商提供的次品数量与总交付数量的比值，反映了供应商的产品质量。