管理者的角色定位转变
管理者的角色定位、认知及转化
基层管理
• 领导广大员工
角色错位
1
土皇帝
如一方诸侯或小国之君
★过分看重自己的级别，优越感强烈， 自我感觉良好，喜欢被称为“某总”； ★用级别看待遇，不问所付出几何，但 求其待遇要符合级别； ★官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，
2
民意代表
站在下属的立场意气用事
管理者经常因忽视对上负责而犯错误。 例如一些中层管理者深得下属信赖和 拥戴，于是处处站在下属的立场上意 气用事，向上司提出某些不合理的要 求，不自觉地把自己定位为员工领袖 和民意代表。事实上中层管理者不是 员工领袖和民意代表，他不是下属选 举产生的，而是上司任命的，因此中 层管理者应该对上司负责。
定位是角色转换的基础
三、需要转变什么
1
从执行者转变成决策 者 从被领导者转变为领导 者
2
3
从被支配者转变为支 配者
从关注部局者转变为 关注全局者
4
5
从承担小责任者转变 为承担大责任者
从相对独立工作者转 换为发挥团队作用者
6
从被激励者转换为激 励者
7
四、3多战术
不要急着做出反应和决定，先反问自己。
03
管理者应该具备的基本素养
一、管理者的基本职业素养
职业素养
职业化
专业化
1、职业化素养
积极向上不抱 怨，永远传播 正能量 公私分明， 不以权谋私
凡事从公司角 度出发，以公 司利益为重
绝对服从并执行
不找借口找办法
公平公正
对事不对人
严于律己，不走特 殊化
1、专业化素养
具备专业的岗位知识、技能 和技巧
04
经验教训
设计的智能 应用的智能 互联的智能
管理者的角色定位
管理者的角色定位俗话说的好，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，话糙理不糙，说的就是管理者对团队的重要作用。
管理者必须做好自己的角色定位，才有可能感染和激发团队战斗力。
一、管理者需要身先士卒（1）人格魅力及影响力：管理者需要冲锋在前，带动团队一起冲。
（2）感染团队：用自己的热情和敬业影响、感染团队。
有一些管理者不能自己做好模范，工作消极，没有干劲，整个团队必然士气低落。
（3）角色转化：增加服务意识，必要时充当被领导角色，善于角色转化。
领导在工作的时候是领导，但是在生活中、在一些团建活动、比如团队拓展等活动中，就不必要随时指挥了，需要放下架子，主动把机会让给下面的基层员工，让他们担当小组长等临时领导者角色，一方面营造民主氛围，一方面也可以借此观察有领导潜力的员工。
二、管理者需要心灵相通（1）既有理性又有感性。
如果太理性，随时板着个脸，就可能冷冰冰；如果加一点感性、加点糖，适时的真切关心员工的工作和生活需要，就显得更有温情。
（2）知己识彼，知人善用。
细心、敏锐的发现和了解员工的特质和优劣势，经常和员工做做绩效面谈，运用汉堡包法则，做一个好的倾听者，了解员工的需求。
有针对性的根据员工的特质和优劣势去用人。
（3）换位思考，推己及人。
古语云“己所不欲勿施于人”，另外还有一个金句说得是：你想别人对你怎样，你就先对别人怎样。
别人怎样对你，都是你教的。
三、管理者需要调适自己（1）人的性格和行为特质并非一成不变的，而是可以调适的。
比如孙悟空，在西天取经之前大闹天宫、蟠桃会，有非常强的目标导向和强势的风格，但在西天取经路上，他在保持坚定目标的同时，又充分展示和发挥了自己技术专家大拿的特质，上刀山、下火海、打妖怪、搬救兵，总是能解救团队与水火之中，最终修成正果，被封为斗战胜佛。
（2）只有善于调适自己的人，才能更游刃有余。
比如某公司有一位副总经理，性格脾气极其暴躁，对下属动不动就劈头盖脸的批，也不管场合，结果导致大树底下不长草，他的团队如走马灯似的换了一拨又一拨。
管理者角色定位与转变
管理者角色定位与转变从管理者角色出发，我们可以看到管理者在组织中拥有重要的地位和作用。
管理者不仅需要具备专业知识和技能，还需要具备良好的领导力和管理能力，以便更好地完成组织的使命和目标。
在管理者的职责范围内，定位和转变是非常重要的。
管理者需要对组织进行定位。
定位是指管理者需要对组织的定位、目标和使命进行明确的界定和描述。
管理者需要了解组织的愿景、使命和价值观，并将其传达给组织中的所有成员。
在定位过程中，管理者需要考虑组织的战略方向、市场竞争力和客户需求等因素，以便更好地规划和管理组织的工作。
只有明确的定位，才能更好地指导组织的发展和成长。
管理者需要进行转变。
转变是指管理者需要不断地适应和应对变化的环境和市场需求。
随着社会和市场的不断变化，组织也需要不断调整和改变自己的战略和目标。
管理者需要对组织进行适应性和变革性的管理，以便更好地应对市场和竞争的挑战。
在转变过程中，管理者需要充分调动组织中的资源和能力，以便更好地应对市场需求和客户需求。
只有不断进行转变，组织才能不断发展和壮大。
在定位和转变的过程中，管理者需要具备一定的能力和素质。
首先，管理者需要具备创新能力和创业精神。
只有不断创新和创业，组织才能不断发展和成长。
其次，管理者需要具备领导力和团队合作精神。
只有具备良好的领导力和团队合作精神，才能更好地调动组织中的资源和能力，以便更好地完成组织的使命和目标。
最后，管理者需要具备战略思维和执行力。
只有具备良好的战略思维和执行力，才能更好地规划和管理组织的工作，以便更好地应对市场和竞争的挑战。
从管理者角色出发，定位和转变是非常重要的。
管理者需要对组织进行明确的定位和规划，并不断进行转变和调整，以便更好地应对市场和竞争的挑战。
在定位和转变的过程中，管理者需要具备创新能力、领导力、团队合作精神、战略思维和执行力等能力和素质，以便更好地完成组织的使命和目标。
管理者的角色转变从指导者到教练的转变之道
管理者的角色转变从指导者到教练的转变之道随着时代的变迁和企业环境的发展，管理者的角色也在不断演进。
作为管理者，他们的角色不再局限于传统的指导者，而是需要转变为教练，能够引导员工的成长和发展。
本文将探讨管理者的角色转变之道，以及如何有效地成为一位优秀的教练。
一、理解角色转变的必要性在过去，管理者主要是以指导者的身份出现，他们通过下达指令、监督员工的工作来保证任务的完成。
然而，随着知识经济的兴起，员工的需求也逐渐发生变化。
他们希望得到更多的成长机会和发展空间。
这就要求管理者不仅仅关注任务的完成，更要注重员工的发展。
二、培养积极的沟通与合作氛围作为一位优秀的教练，管理者需要与员工建立积极的沟通与合作氛围。
他们应该倾听员工的想法、意见和建议，积极参与团队的讨论和决策过程。
通过开展团队建设活动，增强团队的凝聚力和协作能力，进而提升团队的整体绩效。
三、激发员工的潜力与动力教练的角色是激发员工的潜力与动力，帮助他们实现个人目标。
管理者可以制定明确的目标和绩效标准，与员工一起制定个人发展计划，并提供必要的培训和支持。
同时，管理者还应该认可员工的努力和成就，及时给予奖励和反馈，以激发员工的积极性和工作动力。
四、提供持续的学习和发展机会作为教练，管理者应该关注员工的学习和发展需求，并提供相应的机会和资源。
他们可以组织培训和学习活动，鼓励员工参与岗位轮岗和项目合作，提升员工的专业知识和技能。
此外，管理者还应该与员工进行定期的个人发展谈话，了解他们的学习需求和发展计划，并提供必要的支持和指导。
五、建立信任与共享的文化教练与员工之间建立起信任和共享的文化至关重要。
管理者需要以身作则，做出榜样，展现自己的专业知识和能力。
他们应该尊重员工的价值观和意见，给予员工充分的信任和决策的自由度。
同时，管理者还可以鼓励员工之间的团队合作和互助，分享成功经验和最佳实践，共同成长和发展。
六、建立有效的反馈机制教练应该及时提供有效的反馈，帮助员工认识到自己的优势与不足之处，并提出改进的建议。
管理者角色定位与职责学习心得（三篇）
管理者角色定位与职责学习心得作为一名管理者，角色定位和职责是非常重要的，它们将决定一个管理者的工作效果和团队的发展方向。
在我的学习过程中，我发现管理者的角色定位和职责的理解是一个连续的过程，需要不断地学习和实践。
首先，管理者的角色定位是指管理者在组织中的地位和职责的界定。
作为管理者，我需要明确自己的身份和职责，将自己定位为一个领导者、教练和协调者，以达到组织的目标。
领导者的角色是展示和传达组织的愿景和价值观，激励员工的积极性和创造力，促进团队合作和发展。
教练的角色是帮助员工发展和提高他们的能力，指导员工实现个人和组织目标。
协调者的角色是协调和组织团队的工作，确保资源的合理分配和工作任务的顺利完成。
在我的学习过程中，我发现一个好的管理者应该具备以下几个方面的能力和素质。
首先，一个好的管理者应该具有良好的沟通和协商能力。
沟通是管理者与员工之间和团队之间交流的基础，只有通过良好的沟通，才能使组织内部的信息流动得到保障。
协商是管理者与员工之间在工作任务和目标方面达成一致的过程，只有通过协商，才能使员工的意见得到充分的尊重和发挥。
其次，一个好的管理者应该具有良好的人际关系和团队合作能力。
人际关系是管理者与员工之间保持良好关系的基础，只有与员工建立良好的人际关系，才能使员工对管理者的信任和尊重。
团队合作能力是管理者带领团队顺利实现组织目标的基础，只有通过良好的团队合作，才能使员工的智慧和力量充分发挥，实现团队的协同效应。
另外，一个好的管理者应该具有良好的决策和问题解决能力。
决策是管理者在面对问题和挑战时做出正确选择的能力，只有通过良好的决策，才能使组织的发展方向明确和确定。
问题解决能力是管理者在面对困难和挑战时解决问题的能力，只有通过良好的问题解决能力，才能使组织的问题得到及时解决。
最后，一个好的管理者应该具有良好的自我管理和学习能力。
自我管理能力是管理者有效利用时间和资源管理自己的能力，只有通过良好的自我管理，才能使管理者有更多的时间和精力关注团队的发展和个人的成长。
管理培训角色转变的感想
随着我国经济的快速发展，各行各业对管理者的要求越来越高。
为了适应时代的需求，提升自身管理能力，我参加了这次管理培训。
通过这次培训，我对管理者的角色转变有了更加深刻的认识，以下是我的一些感想。
首先，管理者需要明确自己的角色定位。
在培训中，我们学习了管理者在组织中的地位和职责，这让我意识到，管理者不仅要具备专业知识，还要具备良好的领导力和团队协作能力。
作为管理者，我们的主要任务是带领团队实现组织目标，这就要求我们要有清晰的目标意识，具备较强的执行力。
其次，管理者要具备良好的沟通能力。
在培训中，我们学习了沟通技巧和冲突解决方法。
在实际工作中，沟通是连接管理者与员工、部门与部门的重要桥梁。
一个善于沟通的管理者，能够及时了解员工的需求，化解矛盾，提高团队凝聚力。
同时，沟通能力也是管理者树立权威、树立形象的关键。
再次，管理者要具备决策能力。
在培训中，我们学习了决策方法和风险控制。
作为管理者，我们往往需要面对各种复杂的问题，这就要求我们具备果断的决策能力。
在决策过程中，我们要充分考虑各种因素，权衡利弊，确保决策的正确性和有效性。
此外，管理者要注重团队建设。
在培训中，我们学习了团队建设的方法和技巧。
一个优秀的团队，能够充分发挥每个成员的潜能，提高整体工作效率。
作为管理者，我们要关注团队成员的成长，激发他们的积极性和创造力，打造一支具有战斗力的团队。
在角色转变的过程中，我深刻体会到以下几点：1. 自我认知。
管理者要时刻关注自己的成长，认识到自己的不足，不断学习，提升自己的综合素质。
2. 情绪管理。
管理者要学会调整自己的情绪，保持积极的心态，以平和的心态面对工作中的压力和挑战。
3. 持续改进。
管理者要不断反思自己的工作方法，寻找改进的空间，以提高工作效率和团队绩效。
4. 信任与尊重。
管理者要尊重团队成员，建立信任关系，为团队创造一个良好的工作氛围。
总之，管理培训让我对管理者的角色转变有了更加清晰的认识。
在今后的工作中，我将努力提升自己的管理能力，以更好地适应角色转变，为企业的发展贡献自己的力量。
管理者的角色认知和定位
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四、管理者旳调整与自我修炼
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管理者旳能力模型
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不同管理层面旳能力要求
层次 管理能力（%） 人际交往能力（%） 业务能力（%）
高层领导
47
35
18
中层领导
31
42
27
基层领导
18
35
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作为责任者你旳行为体现
▪ 你必须为本部门全部情况承担责任： ▪ 出现问题时，不推卸、指责和抱怨，主动承
担责任，从本身找原因； ▪ 遇到困难，走在员工旳前边，
妥善地处理问题。
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作为下属旳四项职业准则
▪ 准则一： 你旳职权基础是来自于上司旳委托或命令；你对 上司负责；
➢下属与上司旳职位关系是“委托—代理”关系
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作为下属旳角色定位
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作为执行者你旳行为体现
▪ 不折不扣地完毕任务是你旳任务： ▪ 正确领略上级旳意图； ▪ 服从上级旳指挥； ▪ 就怎样完毕任务提出你旳提议和所需要旳帮助； ▪ 竭力克服困难，圆满完毕任务； ▪ 及时向上级报告任务完毕情况。
人在社会中旳角色及责任
邻居
子女 同事
客人
下属 上司
同学 朋友 夫妻 父母
棋友 舞伴
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认识自我
经过自我观察认识自己。也 就是经常反省自己在日常生活中 旳点滴体现，总结自己是一种什 么样旳人，找出自己旳优点和缺 陷，是自我提升旳主要途径。
管理者角色转换
角色领悟阶段
角色理解
深入理解新ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ色的内涵和外延，明确角色的核心任务和目标。
角色认同
从内心接受并认同新角色，愿意为角色的实现付出努力。
角色期待
对新角色产生期待和愿景，激发实现角色目标的内在动力。
角色实践阶段
行动计划
资源整合
团队协作
制定实现新角色的具体 行动计划和时间表，明
确短期和长期目标。
调动和整合内外部资源， 为新角色的实现提供有
案例三：某项目经理的角色转换
角色转变前
作为项目经理，一直负责项目的计划、执行和监控，是项目的核心管理者和执行者。
角色转变过程
随着项目复杂性的增加和团队成员的多样化，项目经理逐渐意识到需要转变角色，从单纯的项目执行者转变为项目领 导者和协调者。
角色转变后
项目经理成功转型为项目的领导者和协调者，负责制定项目战略和计划，激发团队成员的潜力，协调各 方资源，确保项目的顺利实施和目标的达成。同时，项目经理还积极关注项目成员的职业发展，提升团 队整体实力。
服务者
现代管理者强调为员工提 供必要的支持和资源，以 帮助员工实现个人和组织 的目标。
角色转换的必要性
适应时代变化
促进组织创新
随着企业环境和市场竞争的日益激烈， 传统的管理者角色已经无法适应现代 组织的需求，必须进行角色转换。
现代管理者鼓励员工提出新想法和解 决方案，从而推动组织的创新和发展。
提高组织效率
现代管理者通过协作、激励和服务等 方式，能够激发员工的潜力，提高组 织的整体效率。
03
管理者角色转换的过程
角色认知阶段
01
角色定位
角色要求
02
03
自我评估
管理者的角色转换
７、决定一个团队的价值导向、士气、风格和业绩的人
你同意这个角色吗？请你给大家解释一下； 文化与思想导师； 鼓动家； 亚文化创造者； 业绩优劣决定者；
８、信息中心
这可能是最易忽视的角色； 信息汇集； 信息识别； 信息处理； 信息出口；
９、选育用留员工与团队建设者
（诚信、承诺必兑现）
（游戏规则）
８、从相对独立工作者转换为发挥团队作用者
相对独立工作者—以完成自己的任务为主要目的； 发挥团队作用者—以让团队完成任务、激励他人努力工作为目的 的人； 问：用什么发挥团队作用？ 思考：你碰到过以下常见问题吗：喜欢独立或单独工作、把完成 自己个人工作放在首位、不知如何激励他人、很少作团队协调工 作、想回避团队矛盾；缺乏激情与活力； （激励、激情）
中层管理者应该具有的基本素质 ： 1、执行力 所有的高层都赏识、喜欢用执行力强的人； 执行力是中层管理者必须具备的特质； 什么样的人执行力强？——布置任务时，他首先想的是有那些有 利条件；个性坚定；不在领导面前叫苦；有事业心；主动思考问 题与工作；逢山开路、遇水架桥；
2、思维能力
在中层，更表现为理解力和把握事物本质的能力 我的聪明人观； 昨天，我对一个员工下了结论，难成大器 — 为什么？
3、合作性
在西方，合作性是选择管理者的第一素质，为什么？ 不善于合作的人，常常会成为一种破坏力； 善于合作的人是什么样的？ (有求必应、有问必答、乐于助人、好 沟通、好协商、不为难对方、不斤斤计较）
4、坚韧性
智商、情商与逆境商 —逆境商是现代成功管理者的新发现；
5、团队意识
在NBA,组织攻击后卫是最难寻找的，火箭队十年也未找到合适的 人； 优秀的组织攻击后卫是什么样的？他是如何干的？ 没有团队意识的人，不可考虑其作管理者；
管理者角色转变总结（共2篇）
管理者角色转变总结(共2篇)管理者角色转变总结如果一个企业管理者或新提升的管理者不懂得如何进行角色转换：首先、个人的工作无法开展；其次、部门或团队的目标无法达成；第三、部门或团队的管理将陷入一片混乱的局面中；第四、员工的士气低落、抵触情绪加深；……其实，如果这个角色不能成功地转换，将给企业、部门、团队带来极大的影响。
那怎么才能较快地、较准确地转换这个角色呢？以下我提出个人的看法：一、了解自己所处的职位（位置），了解自己应该做哪些工作；二、学会合理分工；三、学会科学合理地授权，做到定期检查；四、学会有效地沟通；五、学会合理传递工作压力；六、时间管理一、了解自己所处的职位，了解自己应该做哪些工作如是一个人或管理者不能很好地了解自己所处的职位（位置），也就是没有对自己当前所处的环境进行合理的分析，清楚地知道自己在这个岗位上需要达到什么目标，如何达成。
具体地说包括以下几方面：1．本部门的职责是什么？2．本部门在公司内应达成的目标是什么？3．本部门的组织机构是怎样的？4．本部门工作开展的流程是怎样进行的？5．自己在管理方面有哪些优势、哪些不足之处？6．本部门在企业内所处的位置？作为一个新上任的管理者，应该了解并清楚地知道以上所提的六点问题，并能很好对这六个问题进行逐步地完善或达成。
二、学会合理分工“合理分工”，这四个字谁都会写，但要是能真正做到确实不易。
但作为一个管理者必须能对本部门内部的工作进行合理的分工。
做到每个员工都有事做，且要定期或不定期进行检查。
个人认为可以从以下方面入手：1．对员工的个人情况要有一定的了解，做到因才施用；2．列出部门的组织机构图；3．根据部门目标制定个人目标，定期考核；4．定期或不定期组织员工培训，提升员工工作技能。
三、学会科学合理地授权，做到定期检查有些人会问：我就这么点权力怎么分给员工呀，如果这样做了，我放心不下呀！或在某些企业、部门都能看到或多或少的管理者每件事情都要亲自过问，这样做不仅不能提高员工的工作能力，同时也会降低管理者在员工中的威信。
管理者的角色转变与领导力发展
管理者的角色转变与领导力发展伴随着社会发展的进程和社会经济环境不断的变化，管理者作为企业中的中坚力量，其角色和领导力也随着时代的发展而不断转变。
作为一名合格的管理者，只有不断学习和领导力发展，才能够更好地适应社会变化，推动企业发展。
一、管理者的角色转变作为企业中的管理者，在不断面对变化和挑战的同时，必须不断完善自己的角色转变，适应新时代。
管理者的角色主要由三个方面构成。
1.管理者的战略思考能力管理者在企业中扮演的是一名战略师，需要始终保持清醒的思路和全局观。
管理者需要掌握市场，了解客户需求，并加以分析，转化成企业战略的方向和选择，才能有针对性的进行企业经营管理。
2.管理者的组织管理能力管理者除了全局观，还需要拥有良好的组织能力，即使是最好的战略也要有良好的贯彻能力。
管理者需要合理的分配企业资源、整合各种资源，制定良好的管理制度，才能使企业的战略更有针对性、更有效。
3.管理者的绩效评估能力企业发展已经不仅仅是为了企业自身的发展，而是要不断满足客户需求，提供更好的产品和服务。
因此管理者需要有精准的绩效评估能力，每项工作都必须有标准和跟踪，每一个细节都重要，才能在激烈的市场竞争中取得优势。
二、领导力发展除了角色转变之外，管理者还需要不断提升自己的领导力。
领导力是由个人的品质、技能和行为组成的能力。
在新时代的领导力中，必须涵盖以下三个方面：1.创新领导力随着技术的不断进步和市场竞争的加剧，创新意识成为企业持续发展的关键。
管理者要从领导角度，在企业中培养创新文化，建立创新机制，营造创新氛围，并在创造良好的创新环境的同时，也要督促员工积极参与并深入到创新过程中。
2.服务型领导力服务型领导力是在领导过程中关注员工需求，关注员工发展，关注员工工作生活平衡的能力。
管理者要推动企业实施员工关怀和优秀员工培养计划，鼓励员工多角色学习和成长，倡导服务型领导文化，使员工的发展更加有价值。
3.团队型领导力在新时代，团队协作是企业持续成功的关键。
管理者的角色转变心得报告
管理者的角色转变心得报告引言随着时代的发展，管理者的角色也发生了相应的转变。
传统上的管理者主要职责是指导员工完成任务，但如今的管理者更应该成为团队的领导者和推动者，通过激励和引导员工的学习和发展，推动团队和组织的创新与进步。
在我担任管理者的这段时间里，我经历了一次心态和角色的转变，并获得了一些宝贵的经验和心得。
本文将分享我的心得体会，希望能给其他管理者提供一些借鉴和思考的方向。
个人背景在此之前，我一直是一个事务性管理者。
我的任务包括安排和分配工作、监督员工的进度和结果，并确保任务按时完成。
我相信，只要我分配任务和工作，然后监督员工的表现，就能达到组织的目标。
然而，我逐渐发现，这种管理方式已经过时了。
角色转变在组织进行一次重大的改革和转型后，我开始反思我的管理方式是否适应新的环境和要求。
我开始关注员工的成长和发展，并尝试赋予他们更多的自主权和责任。
我主动参与团队的讨论和决策过程，并通过互动式的沟通，激发员工的创造力和激情。
我也试着从员工的角度思考问题，了解他们的需求和期望，并根据实际情况做出相应的调整。
这些转变让我意识到，作为管理者，我需要成为一个有效的领导者，而不仅仅是一个任务执行者。
领导力的重要性在这个新的角色中，我有机会发挥领导者的作用。
领导力对于推动团队和组织的发展起着至关重要的作用。
首先，作为领导者，我需要明确组织的愿景和目标，并与员工共享和传递这些信息。
这样，员工才能理解他们的工作对于整个组织的意义和价值，并能够自觉地投入进去。
其次，我通过给予员工更多的自主权和责任来激发团队的创造力和创新能力。
通过团队合作和协作，我们能够更好地解决问题和面对挑战。
最后，有效的领导力能够建立团队文化和价值观，促进员工之间的合作和信任，从而提高团队的绩效和效率。
倾听和沟通的重要性在成为领导者的过程中，我意识到倾听和沟通是至关重要的。
作为管理者，我需要倾听员工的反馈和意见，并尊重他们的想法和观点。
通过倾听，我能够更好地了解他们的需求和问题，并及时采取措施解决。
管理者的角色转换
被支配者—按照他人的意志、思路、思想去行动的 人；
支配者—具有权利或权威让他人如何行动的人；
问：支配者的标志是什么？
思考你碰到过以下常见问题吗：不知如何使用权利、 滥用权力或用权不当、有权不用、有权力而无权威、
被群众左右；
（权利)
5
６、从关注部局者转变为关注全局者
关注部局者—只关心、思考某一方面或局部问题与利益的人； 关注全局者—从各个方面或全盘关心与思考问题与利益的人； 问：关注大局的人，他们的行为有什么特点？你认为你是一个 有大局管的人吗？为什么这样说？
1
予的某种身份、
职位；
２、角色理解的重要性
我们每个人每时每刻都在扮演某种或几种角色； 角色具有社会属性； 社会对每一种角色都有一种期待、要求和行为规范； 如果你扮演的角色不符合社会期待、要求与行为规范，人们就会否 定你……;
对角色理解得越深，把握得越有分寸，扮演的越好； 为什么、又受司令员 批评？
2
３、从执行者转变成决策者
问：一个主管是决策者吗？
执行者—按他人要求去做事的人； 决策者—告诉与要求别人如何做事、或决定某件事做还是不做的人；
问：如何才能做好决策，说出三点最重要的；
思考：你碰到过以下常见问题吗：无决策意识、不知如何决策、随 意决策、决策不果断、不知责任与权限范围；
（权限、信息、调查、明确、直觉、风险）
一、管理者与一般员工的角色区别
0
１、什么是角色
“角色”的来源——京剧中扮演某种类型的人； 戏剧角色是有明确分工、个性要求、行为模式 的；
角色扮演的好坏是由什么决定的？为什么看小 品说某人（如：
管理者角色转换(企业培训课件)
沟通障碍
如何有效沟通，解决信息不畅或误解问题。
资源分配
如何在有限资源下合理分配，确保团队工作 顺利进行。
应对变革
如何适应企业变革，调整团队策略和目标。
高级管理者角色转换
05
从中级到高级管理者的转变
角色定位的转变
从执行者转变为决策者和规划者， 需要具备战略眼光和全局观念。
职责范围的扩大
承担更多高级管理职责，涉及企业 整体运营、组织协调和团队管理等。
管理层次的提升
从基层员工管理到中层管理者，再 到高层管理者，需要处理更复杂的 人际关系和组织结构。
高级管理者的关键任务与技能
制定并执行企业战略
分析市场环境、制定战略目标、配置 资源，确保企业长期发展。
团队建设与人才培养
选拔优秀人才、培养下属能力、建设 高效团队，提高组织整体绩效。
决策分析与风险控制
观的评估。
初级管理者常见挑战与应对策略
应对团队冲突
激励员工
平衡各方利益
及时发现和解决团队内 部矛盾，促进和谐的工
作氛围。
了解员工需求，制定有 效的激励机制，提高员 工工作积极性和满意度。
在满足公司整体利益的 同时，兼顾团队成员的
个人需求和利益。
持续学习与成长
不断提升自身的管理能 力和专业素养，以适应 不断变化的市场环境和
培训目标
理解管理者的角色定位和职责
学员将了解管理者的角色定位，明确管理者的职责和工作重点，掌握如何有效地进行团队 管理和业务管理。
学习有效的管理方法和技巧
学员将学习如何制定工作计划和目标、如何进行有效的沟通、如何解决团队冲突和如何激 励团队成员等实用的管理方法和技巧。
提高领导力和管理能力
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一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一
群狮子”。因此，不要抱怨你的下属 是只羊，因为他是狮子还是羊并不重
要，重要的是你是不是一头雄狮！
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对下属
中层管理者的角色认知
余世维先生的观点：
前言 FOREWORD
新任管理者工作现状
调查• INVESTIGATION
——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——凡事 事必躬亲，喜欢冲锋陷阵； ——虽有目标，但缺乏有效的控制； ——不善于也不习惯做计划； ——救火现象普遍；
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讨论主题• DISCUSSION TOPICS
新任中层管理者的
新任管理者的培训
前言 FOREWORD
课程背景• BACKGROUND
作为一个新任管理者，在原来基层专业岗位 干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏 工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临 一些新的问题： 以前只要管好自己，现在要管好一个队伍； 以前只要做一件事情，现在要负责一摊子事 情； 以前是听人指挥，现在需要向上司请示、与 同级商量，安排下级工作。 LOGO
人越是有严格要求，越有绩效考核， 他觉得活的越有尊严； 管理不等于比赛谁的爱最多，不要 当烂好人； 作为管理者应该不断建立你的体系， 严格你的制度；
③ 监督/控制者
一个成功的企业，离不开科学的预测、 正确的决策、严格的管理和有效的监督。
监督和检查不是信任不信任的问题，而是
游戏规则！ 美国IBM有一位总裁讲过两句话，第 一句说员工不会做你希望他做的，只会做 你检查的。第二句说如果你强调什么就会 去检查什么，你不检查就等于不重视。
管理者是员工的绩效伙伴
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对下属
【王石的自我管理观点】
中层管理者的角色认知
- 伟大的一种表现形式就是管理自己，而 不是领导别人。 - 当你不能管理自己的时候，就失去了所 有领导别人的资格和能力。 - 管理好自己，才能成为组织中最好的成 员。其他成员多少有些放纵，而你是最 好的成员，所以大家信任你，才敢把希 望寄托给你。
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第二部分
常见的角色错位
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新任中层管理者常见的角色错位
1、向下错位---“员工的民意代表” 2、向上错位---“越位定位：我是领导” 3、职能错位----我是技术骨干/我是业务骨干 4、“老好人”的错位 5、“官僚”的错位 6、“平级关系”的错位
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对同级
中层管理者的角色认知
顾客的第一层含义是：“购买我们的
内部客户
产品的人”；顾客的第二层含义是：“与
之打交道的人”；因此，我们的部门之间、 同事之间，也就是互为彼此的客户，他有 一个新鲜的名字，叫做“内部客户”。 将同事看成是内部客户，最终要落在 “让内部客户满意”上。也就是说，你做 得好不好，行不行，不是由你自己说了算，
④ 模范者
作为中层管理者：
要做好自我管理，使得个人成长的速 度跟上企业进步的速度； 通过良好的自我管理为下属树立榜样。
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对下属
中层管理者的角色认知
管理小故事： “造钟”而不是“报时” 如果我问你现在几点了，大多数人都会看看
⑤ 教练员
表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫
造钟呢？如果有人问你几点了，你可以告诉 他，要想知道几点了，有几个办法： 第一，去买一块手表或者买一个挂钟自 己看； 第二，自制一个沙漏； 第三，根据天空中太阳的位置推测时间 等等。 从而启发问话人自己寻找解决问题的途 径，提高解决问题的能力。这就是我们所说 的“造钟”。
- 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该 怎么办？
这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位，
对新岗位所应扮演的角色没有正确的认知。
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第三部分
角色定位认知
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对上级
中层管理者的角色认知
作为中层管理者：
把企业决策层的管理理念、战略规划， 决策意图，准确有效地传递给基层的 每一个员工； 对企业决策层的决定不择不扣的执行。
角色定位与认知
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目录
CONTENTS
1 2
角色转变
常见的角色错位
3
角色定位认知
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第一部分
角色转变
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案例-可怜的彼得
• 彼得做测试工程师已经10年了，公司的一半产品都要经过他的手才会发送 给客户。虽然有时需要加班，但他对自己作为一名测试工程师感到心满意足， 并非常喜欢自己的工作。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。 最近，生产扩容了，更多的测试工程师招聘来了，但他们还不能独立工作， 彼得被提升为测试部经理。他从来没管理过部门员工，彼得依旧工作在生产 线上亲自测试产品。他的老板决定跟他谈一谈。在会上，老板告诉他，生产 扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠你一个人，并告诉他要对新的 工程师进行培训，让他们尽快独立工作，彼得表示同意。 不久，彼得的老 板接到投诉，生产经理告诉他，由于产品不能及时测试，延误了交货。许多 次彼得不得不工作到深夜。
新任管理者角色错位的烦恼
转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：
- 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地 完成任务； - 下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； - 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低；
- 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；
而是由你的内部客户说了算。当工作结束
后，内部客户在我们的背后还默默对我们 翘大拇指，我们才算是成功了！
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给新任管理者角色认知的两个忠告
我能够给你的最重要的忠告是：你 不可能独立完成工作” --JACK WELCH
管理者的工作，与其说是一种任务，
不如说是一种人际交流。
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谢谢大家 ！
① 服从者 ② 执行者
③ 协助者
协助上级完成目标任务。
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对下属
中层管理者的角色认知
① 计划者
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局 者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然 ”无论办什么事情，事先都应有个打
算和安排。有了计划，工作就有了明确的
目标和具体的步骤，就可以协调大家的行 动，增强工作的主动性，减少盲目性，使 工作有条不紊地进行。同时，计划本身又 是对工作进度和质量的考核标准，对大家 有较强的约束和督促作用。
作为中层管理者：
明确知晓公司整体战略； 牢记部门年度工作目标（来自战略 目标分解及部门职责方面的目标）源自 根据目标制定具体的执行计划和实
施战术，将总目标分解到每一个人。
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对下属
中层管理者的角色认知
领导者决定了团队的一切！领导者
② 指挥者
拿破仑说过：“一头狮子领导的
的风格决定团队的风格；领导者的思维
• 讨论3分钟，回答下列问题： 1. 彼得作为测试工程师和测试部经理的工作绩效分别如何？导致彼得绩效不佳 的原因是什么？ 2. 彼得的角色转换成功吗？从业务向管理转型要注意哪些问题？ LOGO
从骨干员工到管理者角色的两个重要转变
转变之一： 从做事到管人的转变，从追求个人成功到追 求团队成功的转变。 转变之二： 从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。