强生公司危机公关案例
案例分析 公关危机处理--强生公司 - 副本
《市场营销学》案例分析近期，由于“三鹿奶粉”引起的---“毒奶粉事件”，引起了全国范围内的消费者对食品安全性问题的高度关注与愤慨。
中国的食品行业--特别是奶粉制造商，牛奶制造商该怎么面对这一公关危机难题呢？案例：强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43．5亿美元，占强生公司总销售额的?％，占总利润的17％。
1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。
消息迅速传遍了美国。
强生公司在止痛药市场上的份额一度从35．3％下跌到不足7％，公司面临巨大危机。
强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。
(1)公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
(2)求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。
通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。
强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。
强生公司事后进行民意调查，发现49％的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：(1)请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯．盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；(2)鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；(3)公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2．5美元的赠券；(4)公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。
强生危机公关
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事件结果
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3月24日，强生在全国多 家媒体上刊出广告宣布，强 生婴儿产品经国家食品药品 监督局和国家质检总局检验， 符合中国相关的质量和安全 标准，所以拒不撤架。
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危机案例 评点与分析
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应该说，强生的危机公关反 应非常迅速，危机爆发后，强生 立即从可能导致危机升级、市场 崩溃两大渠道入手——一方面向 全国大媒体发出产品澄清说明的 传真，防止媒体继续跟踪报道。 另一方面，向各大卖场发去质检 部门的无毒证明，为挽救消费者 信心做尽可能的努力。
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强生方面 再发俩文件证明“产品安全” 该事件发生后，强生第一时 间通过爱德曼国际公关公司给本 报发来声明，昨日（3月16日）， 该公司再次给本报发来两份文件。 一是最新声明：再次向所有 家长保证，强生婴儿洗发香波和 全部婴幼儿产品都是安全、温和 且纯正的。
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二是美国个人护理用品协会 对强生卫浴产品的说明：近日有 关宣称常用婴幼儿产品受到有害 致癌性化学物质污染的指控有着 明显错误。报告指出发现的两种 化学物质，事实上仅存有微量或 相当低的含量，并远远低于有关 法规的限度或所设安全阀值，不 会对健康造成影响。(来源：新 文化报)
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尽管市场损失惨重，却成功赢 得民心，其诚恳、以消费者利益为 重的公关策略，让当时的强生赢得 消费者的支持，失去的市场逐步恢 复。“泰诺”事件的成功处理，使 强生成功赢得民心。但在此次的危 机事件中，强生的策略刚好相反— —快速的危机公关措施保住了市场 销售，但却未能挽住消费者的信任 度。
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强生发展历史 十九世纪末，美国内战期间，一位著名的
英国医生——约瑟夫· 李斯特，发现了手术室内 通过空气传播的细菌，率先创立了“看不见的 细菌”这一学说。在当时，担任过战地医疗工 作的罗伯特· 伍德· 强生将军，成为最早慧眼认 同李斯特这一理论学说的人。 1886年，强生和他的两个兄弟在美国新泽 西州的新布鲁斯威克，共同开创了一个全新的 事业——生产无菌外科敷料，并正式创建了强 生公司。他们雇佣了14名员工，并在同行业中 始终保持着领先地位。 3
强生公司案例分析
强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药,1981年就销售43。
5亿美元,占强生公司总销售额的？%，占总利润的17％。
1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇,也在两天后死掉了.消息迅速传遍了美国。
强生公司在止痛药市场上的份额一度从35。
3%下跌到不足7％，公司面临巨大危机。
强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。
(1）公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
（2)求助媒体,希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。
通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。
强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元,但最主要的是对其商标本身的影响。
强生公司事后进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药，于是,强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群"的策略,具体步骤如下：（1）请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯。
盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢;(2）鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片;（3）公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2。
5美元的赠券；（4）公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感.强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。
请分析：（1）强生公司遇到如此严重的环境威胁，却能在短短的8个月后就将危机化解，重新赢得市场。
美国强生公司妥善处理“泰利诺”中毒事件
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维护信誉采取的具体措施
• 公司在很短的时间内从市场上收回价值1亿美元的
• • • • •
3200万瓶泰利诺，并加以全部销毁； 对800万瓶泰利诺进行试验，查明其是否受过其它 的污染； 设立专用电话线； 仅10月份就答复了来自新闻机构的2000多个询访 电话； 暂停了泰利诺的推销广告； 花50万美元发出45万份电报、电传，请那些有可 能与此有关的内科医生、医院和经销商提高警惕。
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公司市场恢复
• 强生公司真诚的做法受到了公众的赞赏，产品重
新获得公众信任。事故发生后5个月内，公司就夺 回了该药原所占市场的70%，一年后，“泰利诺” 胶囊重新获得了原有市场份额的95%。由于该公 司是第一家对“防污染包装”以及美国食品和医 药管理局制定的新规定做出反应的企业，使 其很快在价值12亿美元的止片市场挤走了 竞争对手。公司摆脱了危机，走出了困境。
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六、学习案例
• 这都是我的错
• 危机即机遇
• 用事实结束争论 • 不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，
不足谋一隅。 • 善用周围的资源
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责任分配
• 组长:高云霞
• 组员：张晓丽、张莹莹、张慧静、张丛、
强生公司危机公关案例
——“泰利诺”中毒事件
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• 一、公司简介
• 二、公司荣誉
• 三、“泰利诺”事件
• 四、强生公司采取的公关措施 • 五、案例点评 • 六、学习案例 • 七、责任分配
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强生危机公关案例
强生案例——婴儿卫浴用品“涉毒”事件一、事件背景：1、质量安全亮红灯2009年3月13日《华盛顿邮报》报道，一个名为“安全化妆品运动”的美国组织检测了美国市场上48种婴儿洗浴、护肤和化妆品等。
检测结果显示，过半美婴儿卫浴品或含致癌物，其中包括强生天然香精夜用乳液香波、强生婴儿香波、强生保湿婴儿沐浴液、强生婴儿燕麦沐浴露等强生旗下多款婴幼儿用品。
该消费者组织发言人斯泰茜·马尔卡女士说：“检测发现的有毒物质含量确实较低，但问题是我们在许多产品中都发现了这些有毒物质，而其中许多产品我们每天都会使用，这导致我们反复而频繁地暴露在这些低剂量的化学物质中。
”她表示：“我们无意引起父母的恐慌，但我们要让父母们知道相关情况。
”2、祸不单行几乎与此同时，2009年3月10日，国内某知名论坛，一篇题为《强生差点把我一岁半的女儿毁容》的帖子，迅速得到广泛关注，22万网友浏览了该帖，近千人回复。
“早晨一看，吓坏了！满脸红色的疱！赶忙去了儿童医院，说是过敏性皮炎，但是医生就用了激素喷雾治疗！我的女儿才1岁啊！原本光滑细嫩的皮肤，简直就是被毁容了！前前后后我们跑成都各大医院就诊去了10多次，最初皮肤遭强生损坏的初期，我的女儿根本不能入睡！手要使劲的去抓……”国内外市场的质疑同时涌来，对于强生来说可谓是始料不及。
这场风波立刻引起了消费者的强烈关注，引发了不少人的恐慌。
据媒体报道，杭州、上海等地不少超市强生货品已经下架。
二、强生的危机公关1、迅速做出反应，发表声明针对第一个报道，强生公司在第一时间内发表声明称，其所有产品均符合各项规定，检测出的有毒物质含量均在安全范围之内，并称报告对其产品的安全性“做出了错误的描述，与科学界和政府机构一致的看法相违背，也引起了家长们不必要的恐慌”。
根据关键点公关原创理论危机公关5S原则，我们可以看出，强生方面在第一时间内对事件作出回应，符合速度第一原则。
但就回应内容来看，强生方面只是片面强调产品的无辜，并没有多少具有说服力的理由，我们也没有听到强生方面有关承担事件责任的任何声音，因此，强生的声明并不能体现承担责任原则。
强生公司危机公关案例
当时，美国政府正在制定新的药品安全法，强生 公司看到了这个营销好机会，及时设计出一种防 破坏包装。虽然安全包装使每瓶药增加成本2．4 美分，但强生公司希望它能逐渐增强消费者对产 品安全性的信赖。强生公司因祸得福，成为医药 行业对政府的"防污染包装"政策作出积极反应的 第一家企业，公司的声誉明显得到了提高。公司 仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的90%。
一个月后公司做了一项民意调查，61％的人说将来不 事件发生后，在首席执行官吉姆· 博克的 愿意再购买泰乐诺了。为了重新赢得常客们的信任，公 司让麦克奈尔实验室（开发泰乐诺产品的实验室）的药 领导下，强生公司迅速采取了一系列有 学博士托马斯· 盖茨在广告中向公众宣示：“泰乐诺深 蒙药界同仁和1亿美国人民的信任已历经20载。我们珍 效措施。 视这份信任，希望你们能继续信任泰乐诺。”还通过一 则报纸广告发出了7600万张面值2.5美元的购物赠券， 首先，强生公司立即抽调100名联邦调查 顾客只要打一个免费电话，就可以得到2.5美元的赠 局和伊利诺斯州的侦探，对800万片药剂 券——相当于得到一瓶免费药。 进行检验，结果显示：所有这些受污染 的药片只源于一批药，总共不超过75片。 但强生公司仍然按照公司最高危机方案 原则，即“在遇到危机时，公司应首先 考虑公众和消费者利益”。
第三步，积极行动，遏制损害。 暂停一切广告宣传，并收回所有的泰乐诺胶 囊；让托马斯· 盖茨博士向公众表态；发出 7600万张面值2.5美元的购物赠券，顾客只 要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠 券。 第四步，抓住机遇，转“危机”为“转机”。 美国政府正在制定新的药品安全法，强生公 司看到了这个营销好机会，及时设计出一种 防破坏包装。成为医药行业对政府的"防污 染包装"政策作出积极反应的第一家企业。
案例分析 公关危机处理--强生公司 - 副本
《市场营销学》案例分析近期，由于“三鹿奶粉”引起的---“毒奶粉事件”，引起了全国范围内的消费者对食品安全性问题的高度关注与愤慨。
中国的食品行业--特别是奶粉制造商，牛奶制造商该怎么面对这一公关危机难题呢？案例：强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43．5亿美元，占强生公司总销售额的?％，占总利润的17％。
1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。
消息迅速传遍了美国。
强生公司在止痛药市场上的份额一度从35．3％下跌到不足7％，公司面临巨大危机。
强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。
(1)公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
(2)求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。
通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。
强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。
强生公司事后进行民意调查，发现49％的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：(1)请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯．盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；(2)鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；(3)公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2．5美元的赠券；(4)公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。
危机管理十大案例
美国强生公司泰诺药片中毒事件美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。
其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（JimBurke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。
首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。
经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。
如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。
”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。
该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
比利时和法国可口可乐中毒事件1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。
已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。
可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌-全球品牌网-的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。
一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。
【管理学】强生危机公关案例共（5页）
强生危机公关案例强生是一家美国著名的医药公司，在最新世界医药公司排名中名列前十，年销售额过百亿美元。
该公司早在1975年开发出了可代替阿司匹林的“泰诺胶囊”，投放市场后获得了巨大的成功。
7年内，该药就赢得了止痛药市场的35%以上的份额。
1981年销售额达5.4亿美元，利润占整个公司利润的15—20%，成为了强生公司的核心产品。
然而，天有不测风云。
1982年9月30日早晨，突有媒体报道说，当天在芝加哥服用泰诺胶囊的人中，有7人死亡，另有250人中毒入院（后据查，是服用的泰诺胶囊含有氰化物）。
消息一出，震惊美国，1亿多服用“泰诺”的消费者顿时陷入巨大的惊慌之中。
强生的一场生死危机全面爆发。
此刻，整个新闻媒体炸开了锅，群起而攻之，那些和强生竞争激烈的公司也趁机别有用心地大肆渲染。
随着噩耗的扩散，美国各地众多死亡或疾病都被怀疑与其相关（据说最后，媒体记录达到了2500起，有94%的消费者通过媒体得知了此案），事态蔓延极其严重……怎么办？强生没有等死，全力展开解救。
公司快速反应，组成了以总裁为首包括公关部长在内的7人危机处理委员会，全权指挥整个危机事件处理，同时邀请著名的公关公司配合。
这个委员会连续6周每天都碰头2次，以解决危机发展中出现的各种问题，一切重大决定都必须经过委员会的讨论，然后才统一行动。
整个危机处理，强生坚持了两点：一是做好“最坏的可能”准备；二是始终把公众的利益放在第一位。
首先，公司决定真诚地面对公众和媒体，主动与媒体保持充分的合作。
本着对消费者负责的精神，强生公司立即通过媒体向公众发出了危险警告，并通知全国的医院、医生、经销商在真相没有查清前，暂停使用和销售泰诺胶囊，并不惜代价决定收回事发区域的两批“问题”产品，随后，因情况未明，公司又在全国范围内全面收回泰诺胶囊，之后又将回收产品的范围扩大到了全世界。
为此，强生公司付出了高达1亿美元的代价，其中电报费就达50万美元。
同时，公司停止了报刊、广播、电视中所有关于泰诺的广告。
知名危机管理案例分析
知名危机管理案例分析文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]知名危机管理案例分析5一、成功危机管理案例——美国强生公司的泰诺药片中毒事件美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。
其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。
首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。
经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。
如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。
”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。
该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达亿美元，占强生公司总利润的15%。
事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。
当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。
当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。
强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
“泰利诺”的危机公关“泰利诺”（Tylenol）是美国强生公司在70年代末80
“泰利诺”的危机公关“泰利诺”（Tylenol）是美国强生公司在70年代末80年代的拳头产品。
“泰利诺”作为一种替代阿司匹林的新型止痛药，是美国日常保健用品中销售量最大的品牌。
到了1982年，“泰利诺”已占据在了止痛药零售市场的35.3%的份额,在竞争激烈的止痛药市场上独领风骚。
就强生公司来讲，“泰利诺”的销售额和利润占强生公司总销售额和总利润的比率分别达到8%和17%，然而，就在此时，灾难降临了。
1982年9月底，美国芝加哥地区连续发生了7人因使用强生公司生产的含有剧毒的氰化物的“泰利诺”止痛胶囊而中毒。
消息一经报道，一下子成了全国性新闻，强生公司形象一落千丈，人们纷纷对“泰利诺”避而惟恐不及。
中毒事件发生后，强生公司立即拟定了一项重振计划：首先弄清事件真相和原因，并估计该事件所造成的破坏，然后采取措施抑制破坏趋势重新赢得市场。
强生公司在搜集相关资料的同时，警告所有的用户在事故原因未查清之前不要服用“泰利诺”胶囊。
全美所有药店。
和超级市场都把“泰利诺”胶囊。
从货架上撤下来。
后来查明，此药根本无毒（美国食品与药物管理局怀疑有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物再以退货为由退回药店），但“泰利诺”胶囊被投毒者利用这一事实还是使强生公司受到了巨大影响。
据强生公司在事件发生一个月后的民意调查显示：94%的消费者认为“泰利诺”与中毒事件有关。
虽然他们中87%的人知道“泰利诺”的制造商对致死事件没有责任，61%的受访者仍声称不再购买“泰利诺”胶囊了。
更糟糕的是，有50%的消费者甚至连“泰利诺”药一目了然也不愿买了。
在弄清氰化物不是在生产过程中被投入胶囊这一事实后，为了阻止“泰利诺”胶囊恐慌情绪蔓延，强生公司除了配合媒体向媒体提供及时准备的信息以外，还在全国范围内回收并处置了所有进入市场的“泰利诺”胶囊（31000万瓶、1亿多美元）。
强生公司还向各个医院、诊所和药店等拍发了50万份电报、电传（耗资50多万美元），同时借助媒体，一方面提醒有关医生、医院和经销商提高警惕，另一方面，声明暂时将“泰利诺”胶囊生产改为药片生产，并以优惠价鼓励消费者服用不易遭受蓄意破坏的泰利诺药片。
强生危机处理
强生危机处理案例分析2009年3月14日，强生在美国一家名为“安全化妆品运动”的非营利性组织检测出婴儿卫浴产品含有甲醛等有毒物质，一石激起千层浪，危机之风随之刮起。
针对上述报道，强生公司在第一时间内发表声明称，其所有产品均符合各项规定，检测出的有毒物质含量均在安全范围之内，并称报告对其产品的安全性“做出了错误的描述，与科学界和政府机构一致的看法相违背，也引起了家长们不必要的恐慌”。
在此之后，强生又立即采取其他措施。
3月22日，强生在北京召开发布会并在全国多家媒体上刊出广告宣布，强生婴儿产品经国家食品药品监督管理和国家质检总局检验，符合中国相关的质量和安全标准。
从市场销售的角度看，强生是幸运的：除了上海之外，全国大部分商场都没有将产品主动撤架，市场销售未出现一溃千里的情况。
然而，在本次事件中，强生的危机处理策略却受到大众的批评与指责。
我们都知道危机处理需要掌握3个“度”：速度、态度和尺度。
速度取胜：纵观整个事件，3月14日爆出的强生有毒事件，强生在第一时间声称自己的产品安全，采取措施在国家质检局食品药品监督管理进行检测，并及时向全国各大超市商城发去产品安全声明，宣称自己的产品符合中国相关的质量和安全标准。
我们说速度，就是要在最短时间内将影响缩小。
对于公关人员来说，“必须几个小时内在危机可能影响到的范围内展开行动，当公众看到是，其实已经是在几十个小时之后了。
”在速度这方面，强生的公关是绝对的实力派，在第一时间防止媒体继续跟踪报道，并向各大卖场发去质检部门的无毒证明，为挽救消费信心做尽可能的努力。
态度令人失望：组织在一场危机中的态度应该是：遗憾、改革、赔偿、恢复。
然而，强生在本次事件中，只是以最快的速度对外公告“无毒”，表面是提升消费者信心，其实是规避责任——既然政府质检部门认定产品无毒，那么强生就不必负担由此产生的任何责任。
然而，在质检结果未出来之前强生并无采取停止销售产品的行动，这一切都表明强生并没有很好的履行承担责任的原则。
强生危机公关案例分析
危机公关:
• 在此次事件中，强生CEO戴拉协同公关人员积极地进行危机公关。危机公 关程序分为两个阶段： • 第一阶称为“控制危机” • 第二阶段称为“强生与Tylenol归来”，两个阶段之间几乎没有任何缝隙。
危机公关：（1）控制危机
戴拉在公关部基础上成立危机公关领导小组，要求大家首先按照强生信条行事，绝对将顾客的 安全放在第一位。他接受副总载兼公关部经理Lawrence G.Foster的建议，要求公司按照公司信条 统一口径，统一行动，积极与媒体合作，向新闻界敞开大门，公布事实真相，而不是争辩。
结果：
• 一年以后，强生公司的产品重新获得了广大公众的信任，泰莱诺尔又重新
占领了95%的市场份额。而且强生公司首开抗污染日用品包装先例，各大公
司纷纷效仿。就这样，强生公司走出了危机，摆脱了困境。
评价：
• 对于像强生这样的大公司能在短时间内迅速返回市场，被许多人认为是一 个奇迹。尤其是他们在企业危机公关时所表现出的镇定自若，被企业结和新 闻界传为佳话。《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨 大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻 烦。” • 强生得以摆脱“泰莱诺尔”危机的原因固然是多方面的，但及时准确的公关 决策是妥善处理危机的关键。善于紧急沟通，挽救组织形象。首先是鉴于公 众的安全，不惜巨额收回药品，尊重新闻界，主动提供信息，这就赢得了公 众和新闻界的谅解；接着，与新闻界通力合作，开展高透明化的宣传活动， 树立公司的良好形象。
强生危机公关案例分析
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事件经过：
• 1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生 公司生产的“泰莱诺尔”药而中毒死亡的严重事故。最初，仅有3人因服用 该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称全美各地已有250人因服用该 药物而得病或死亡，这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰诺”胶囊的 消费者的极大恐慌，给公司的形象一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把 它扫地出门。民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。面对新 闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下 子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
美国强生公司妥善处理“泰利诺”中毒事件
美国强生公司妥善处理“泰利诺”中毒事件在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生联营公司那样获得社会公众和舆论的广告同情。
该公司由于妥善处理“泰利诺”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞，并被行家认为是“本世纪最好的公关活动、媒介的巨大作用于以及公司形象的重要案例”。
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区连续发生7人因使用强生联营公司生产的“泰利诺”解痛胶囊而氰化物而中毒，消息一经报道，强生公司形象一落千丈，人们纷纷对“泰利诺”避之而惟恐不及。
不久谣言四起，据说全美各地有250人因服用该药而得病和死亡，“泰利诺”中毒事件一下子成了全国性的事件。
“泰利诺”于1975年问世，在7年内，该药占领了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%—20%。
尽管后来查明，此种药根本无毒。
前7人的死亡是由于有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物所造成的。
后250余人的生病或丧生，则与泰利诺胶囊根本无关。
但是，公司的名誉扫地，甚至有人断言，这种年销售额高达4亿—5亿美元，在全美拥有1亿多使用者的药物将从市场上永远绝迹。
在此之前，在消费者眼里，美国强生联营公司是非常值得信赖的公司，该公司以生产保健品及幼儿药品而闻名，在欧美几十个国家近10亿消费者中享有极高的信誉。
危机发生后，公司立即做出了关键性的决策：迅速地向公众公布事实真相，并与记者和当地媒体保持良好关系，及时通过他们对外发布最新消息。
同时和从1978年起就一直进行泰利诺解痛药事件宣传工作的美国最大公共关系公司——博雅公司密切合作，妥善处理危机，制订了一个“作最坏打算的危机管理方案”。
由于这一方案正好符合公司一贯的信条，即“公司首先要考虑公众和消费者的利益”，使其在危机管理中发挥了很好的作用。
为维护其信誉，公司在很短的时间内从市场上收回价值1亿美元的3200万瓶泰利诺，并加以全部销毁；对800万瓶泰利诺进行试验，查明其是否受过其它的污染；设立专用电话线；仅10月份就答复了来自新闻机构的2000多个询访电话；暂停了泰利诺的推销广告；花50万美元发出45万份电报、电传，请那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商提高警惕。
案例分析：查清事实,强生走出危机
案例分析：查清事实，强生走出危机1982年9月30日，在美国新泽西州新布伦瑞克市强生公司总部大楼的五层会议室里，董事长詹姆斯·伯克正在与总裁戴维·克莱尔促膝而谈。
然而，一阵急促的敲门声打破了这里的平静，执行董事亚瑟·奎尔闯进了会议室。
他带来了一个令人震惊的消息：在芝加哥，有几位病人因为服用了强生公司的Tylenol胶囊而中毒身亡。
现已查明，在他们服用的Tylenol胶囊中含有剧毒成分——氰化物。
很快，各药店、超级市场、医院、毒剂控制中心以及惊慌失措的消费者的询问电话铺天盖地而来。
猝击之下的强生公司迅速采取行动，搜集相关资料来核查事实真相，他们很快搞清楚了受害者的情况、死因、有毒胶囊药瓶的标签号码、出售这些药的商店、胶囊制造日期及其批发分销渠道等详细资料。
强生公司同时警告所有用户在事故原因没有查明前不要服用Tylenol胶囊。
全美所有药店和超级市场都把Tylenol胶囊从货架上撤下来。
这神秘的污染究竟来自何方？强生公司配合警方很快就确定氰化物不是在Tylenol胶囊制造过程中有意或无意放进去的。
含有毒剂的胶囊是在强生公司的两家工厂分别生产的，而两家工厂同时发生投毒事件几乎是不可能的。
因此，投毒过程肯定是在药品流通领域发生的。
美国食品与药物管理局（FDA）怀疑是某人从药店里买了Tylenol胶囊，在其中一些胶囊中掺入氰化物，然后以退货为由将含有毒剂的药瓶退还给药店。
如果不是这样的话，中毒事件应该在更大的范围内发生，而不应仅仅局限于芝加哥地区。
强生公司与警方人员共同调查清楚Tylenol致人于死的真相，洗请了自身枉担的不实之冤，为转危为安、获得重新发展奠定了基础。
当然，如果强生公司所调查到的事实真相与自己有关，那么只要尊重事实，切实采取改进、补救的措施，也能获得公众的谅解，并通过努力也会化险为夷。
案例分析：1．组织处理危机的基本原则是实事求是。
而实事求是的前提是掌握事实真相。
2010年1月十大危机公关案例分析-危机公关,案例分析-商业服务行业-hc360慧聪网5
2010年1月十大危机公关案例分析-危机公关,案例分析-商业服务行业-hc360慧聪网5强生召回与商业贿赂案：因旗下系列儿童护肤品存在安全隐患，强生公司曾于2009年初面临质疑与危机。
谁知眼下的2010新年之初，强生再次面临危机。
据媒体报道，因有消费者反映在药品中嗅到发霉气味，且有消费者称在服用这些药品后出现恶心、胃痛、呕吐及腹泻症状的症状，美国强生公司召回包括畅销药泰诺、布洛芬在内的500批次非处方药。
与此同时，由于向医药服务商某养老院提供回扣兜售危险药品而遭美国司法部门指控更是将强生推向了舆论的风口浪尖。
针对强生品牌的两危机案例，强生(中国)有限公司方面于1月18日声明，在美召回的药品未进入中国市场，也不涉及在中国的生产及销售。
事件点评：在1982年强生公司曾成功应对泰诺中毒事件，此经典案例被业界权威称为“开创了国际危机公关理论研究的先河”，而在危机应对背后，强生公司“对医生、护士、医院、母亲和所有使用者负责，产品必须始终维持最高品质......”的经营理念成为企业社会责任的参考教材。
而近两年来，从2008年初的多瑞吉风波，到2009年初的儿童护肤品安全事件，再到眼下的两危机夹击案，强生品牌声誉大受损伤。
曾成功应对多起意外事件的强生公司，具有基本的危机事件应对技巧，但必须消除系列危机事件发生的根源，避免危机事件的再次发生。
丰田汽车召回案：据报道，自1月28日起，天津一汽丰田召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。
基于同样的原因，丰田已在美国、欧洲进行了召回，召回总量逾800万辆，已超过丰田2009年781万辆的全球总销量。
丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而另据有关媒体报道，美国政府考虑对日本汽车制造商丰田汽车公司罚款，作为对其大规模召回汽车的惩罚，丰田汽车召回事件的负作用已经开始显现出来。
五大公共关系案例分析
五大公共关系案例分析公共关系是指组织或个人与公众之间的相互关系和相互作用。
下面将分析五个不同领域的公共关系案例，以加深对公共关系的理解。
1. Johson & Johnson（强生）与泰門尔丸事件在1982年，强生公司在美国发生了一起严重的公共关系危机。
该公司旗下的泰門尔丸中发现了致命的氰化物。
强生通过及时、透明的公共关系回应，展示了其对公众安全的高度关注，并立即在全国范围内召回了产品。
公司的首席执行官罗伯特·伍德强调了公司对公众健康的承诺，为受害者提供了赔偿，并展示出对事件原因的深入调查。
强生的公共关系回应得到了公众的认可，使品牌能够重新恢复并赢得了公众的信任。
2.苹果公司与勒索软件事件2024年，苹果公司遭遇了一起挑战其公共关系的事件。
美国联邦调查局（FBI）要求苹果公司解锁一部涉及恐怖活动的手机。
苹果首席执行官蒂姆·库克拒绝了这一要求，认为这将对消费者隐私产生负面影响。
苹果利用公共关系手段主动与公众沟通，解释其立场以及维护消费者隐私的重要性，并得到广泛的支持和赞赏。
苹果公司通过这一事件展示了对公众利益的关注，以及对数据安全和个人隐私的保护。
3.美国疾病控制与预防中心（CDC）与埃博拉病毒疫情在2024年，美国爆发了埃博拉病毒疫情。
美国疾病控制与预防中心（CDC）通过积极的公共关系活动发挥了重要角色，向公众提供准确和及时的信息，遏制了恐慌和虚假信息的传播。
CDC采取了透明的沟通方式，与媒体和公众分享疫情信息、防护措施和治疗进展，提供正确的知识和建议。
这种积极而开放的公共关系策略帮助CDC赢得了公众的信任和支持，并为对疫情的有效应对做出了重要贡献。
4.中国石油与残疾儿童教育中国石油公司通过其企业社会责任项目积极投入残疾儿童教育领域，展示了良好的公共关系。
该公司与中国扶残会合作，致力于改善残疾儿童的教育状况，并提供资金、设备和专业培训支持。
中国石油通过公共关系活动，向公众展示了其对社会责任的承诺，并争取到了公众的信赖和肯定。
强生泰诺危机公关分析
“毒胶囊”的事件造成的影响那么大，与媒体有着很大的关系。媒体 的报道使那些和强生竞争激烈的公司也趁机别有用心地大肆渲染。随着噩 耗的扩散，美国各地众多死亡或疾病都被怀疑与其相关，有94%的消费者通 过媒体得知了此案，事态蔓延极其严重。强生明白媒体公众对其的意义， 因此，他首先正视媒体的批评报道，坦诚回 答了媒体的问题，并且迅速真实的通过媒 体向公众传播各种信息。强生积极应对的 态度，争取到了媒体对公司的理解和支持 ，也形成了对公司有利的舆论气氛，实现 了与公众的广泛沟通，从而进一步加强了 公众对强生的理解和支持。
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强生是一家美国著名的医药公司，在最新 世界医药公司排名中名列前十，年销售额过 百亿美元。 该公司早在1975年开发出了可代替阿司 匹林的“泰诺胶囊”，投放市场后获得了 巨大的成功。7年内，该药就赢得了止痛药 市场的35%以上的份额。1981年其在市场上 得销售额达5.4亿美元，利润占整个公司利 润的15%~20%，成为了强生公司的核心产品。
Part2
强生危机处理“5S”
真诚沟通原则：企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。一举一动都将
接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联 系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。真 诚沟通是处理危机的基本原则之一。
1. 强生与新闻媒介密切合作，坦诚面对新闻媒介，迅速真实地向公众传播各 种消息。 2. 在药物中毒事件发生后的数天里，坦诚圆满地答复了从新闻界打来的2000 多个询问电话。
泰诺中毒事件
“泰诺”是美国强生公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标。 ● 1982年9月29日，有消息报道，在芝加哥有人服用“泰诺”止痛胶 囊而死于氰中毒，有7人死亡，另有250人中毒入院。 ● 消息一出，震惊美国，1亿多服用“泰诺”的消费者顿时陷入巨大 的惊慌之中。 ● 强生公司一场生死存亡的危机全面爆发。
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强生公司危机公关案例
美国强生公司是一家生产和销售健康用品的跨国公司。
泰乐诺是强生
公司生产的一种止痛药，到1982年，泰乐诺已占据了止痛药店面交易市
场额的35.3%。
1982年9月末一个星期三的上午，一位名为亚当·杰努斯
的患者服用了一粒泰乐诺，当天下午就身亡了。
同一天，斯坦利·杰努斯
夫妇也服用了那瓶胶囊，没能活过星期五下午。
一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。
影响迅速扩散到全国各地。
为尽快消除这次危机影响，强生公司制定了一项详细计划。
这项计划
分三步进行：第一步是澄清事实；第二步是遏制损害的继续；第三步是努
力使泰乐诺重振雄风。
作为计划的第一步，一向保持低姿态的强生公司开
始求助各媒体，希望它们提供最准确及时的信息，并帮助阻止恐慌的发生。
接着，公司暂停一切广告宣传，并收回所有的泰乐诺胶囊，总值1亿美元。
公司还向消费者承诺以新生产的泰乐诺药片换回胶囊，发给医生、医院、
商家的50万份电报和对媒体的声明及时传达了这些信息,仅发电报的费用
就达50万美元。
当时，美国政府正在制定新的药品安全法，强生公司看到了这个营销
好机会，及时设计出一种防破坏包装。
虽然安全包装使每瓶药增加成本
2.4美分，但强生公司希望它能逐渐增强消费者对产品安全性的信赖。
强
生公司因祸得福，成为医药行业对政府的"防污染包装"政策作出积极反应
的第一家企业，公司的声誉明显得到了提高。
公司仅用5个月的时间就夺
回了原市场份额的90%。
请思考：1.本案例是一次危机事件，它
有何特点？2.危机公关的首要原则是什么，该案例是如何体现的？3.概括强生公司危机公关的具体步骤。
第一步，调查研究，弄清事实真相。
事件发生后，公司迅速抽调100名联邦调查局的侦探对800万片药剂进行检验。
结果显示：所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。
公司掌握了事实。
第二步，主动面对，澄清事实。
先是积极面对媒体，希望它们提供最准确及时的信息。
接着，积及面对公众(向消费者，医生、医院、商家发电报，仅发电报的费用就达50万美元)。