完整的公司总体整体战略规划(类似商业计划书)和方法论

•销售部 •办事处 •运营部 •售后服务部
•财务部 •行政部
市场部目标：
通过对用户的数据调研和分析，全方位挖掘以心脏病为主体的市场潜在需求，引领和创
发展方向： 造市场。
同时根据市场信息，对公司的发展战略进行调整，引导公司超前于市场的发展。
整改期 04/01/ 2006 ～10/01/2006
布点期 08/01/ 2006 ～06/01/2007
40岁以上人群中，约有57%的人患有不同程度的心血管疾病。
在人类死亡原因中，心血管疾病占39.4%，位居第一。
人类疾病中，心血管疾病的复发率高达87%，位居第一。
人类疾病中，心血管疾病的致残率高达50%，位居第一。
•全国共有医疗单位 18000家，其中三
•100.00% •90.00% •80.00% •70.00% •60.00% •50.00% •40.00% •30.00% •20.00% •10.00% •0.00% •死亡率
•手机定位：2006年4月1日～2006年10月1日，解决手机的生产和库存问题
•预警器定位：2006年4月1日～2006年9月1日，研发、心电研究和质量提升， •市场调研和完善、团队培训、运营系统软件调测、USB完善、政府关系等等
•经济回收目标：2006年12月份之前， 亏损
•营业利润目标：2007年12月份之前，实现赢利>500万人民币
完整的公司总体整体战略规 划(类似商业计划书)和方法
论
目录
•规 划 背 景
•整 体 战 略 定 位
•组 织 结 构 与 目 标
•主 要 策 略
•经 济 效 益 分 析
背景1：市场的飞速增长
•市 场 占 有
•区域
•医院心脏 监护中心
•省市
•县乡
•…… •networ
k
•Data value
•时间
•时间
•决定
•负责
•Plan： •由被授权人来给出计划 •具体事务不一定参与
•口头授权体系
•亲办 •考虑
•Advice： •由被授权人来提出 •1、合理建议 •2、备选方案
•责任在授权者，非被授权者
•勇于承担责任，将没有责任 •处处推卸责任，将永远有责任
核心竞争力
•中国
移动
•软件
•提供商 •展会、彩页、
币
全部合作医院 进入赢利期， 公司赢利大幅 增长（赢利点 主要在分中心 医院而不是靠 大型医院）
发展阶段
手机 预警器
重点：内部整改期
关键：集中布点（医院）期
解决质量和库存 处理软件、采集硬件质量提升
随之而来：中心医院和各级分中心的经营期
主要时间点目标
•战略 •定位
•环境 •期望和
•目标
•资源和 •能力
其采取的是通过自己架构监护中心，缩短医疗 市场启动时间的办法，在全国铺设办事处，遍 地开花，通过经销商的资源扩大终端市场占有 率。将目标致力于以低成本、高速度推进行业 标准的建设，而不是经营的建设。
背景3：公司业务发展的不平衡
•销售 •运营 •市场
•外部资源
•公司管理
•生产
•软件供应商 •硬件供应商 •中国移动等 •绩效考核 •奖惩、晋升制度等
•核 心 竞 争 力
多元的企业文化
•公司文化： •崇高的事业 •高尚的员工 •学习的团队
•执行文化： •先明小事儿（依据） •后断（决策）大事儿
•公司 •企业文化
•质量文化： •处处留意皆质量
•沟通文化： •只有没有沟通的 •没有沟通不了的
责任与授权体系
•Yes or No： •由被授权人来定
•Do it yourself： •由被授权人来执行
经营期 06/01/ 2007 ～06/01/2008
主要目标：
1、建立市场调研体系 2、建立公共关系管理体系 3、建立市场推广业务体系 4、完成10家三甲医院调研 报告 5、完成3个重点区域的初步 市场推广工作，每个区域至 少有一个媒体报道
1、建立市场管理信息系统 2、完成20家三甲医院调研 报告 3、在6个区域进行全面的市 场推广工作，每个区域至少 有3种方式的媒体报道 4、推广大型三甲医院不少 于300家
经营期 06/01/ 2007 ～06/01/2008
1、明确组织目标、完善组
主要目标： 织结构、界定部门职责
2、建立人才培养梯队模式
3、建立人才激励有效性评 价机制
1、建立企业文化引导体系 2、建立人才可持续吸引、 发展的模式
强化企业文化
技术中心目标：
以心电研究为主线，病理诊断为重点 由终端产品供应商，转化为终端技术输出商
•网站、礼品
•硬件
•可研
•提供商 •整体 •解决方案 •市 场
•用户群体
•系统 •产品 •集成商 •定义
•增 方
值 向 •用户
服 ： •心电数据
务创 造
•医院
•公司公司 •总体战略
•医疗
•心电 •研究
•运营模式
•销售 市
•业务 模式
场
•管理机构
•外包商
•研发方向：公司inside、技术提供商
•销售
•运营方向：服务＋经营
部研发资源
3、针对现有质量问题的整 改（客户满意度达到75%以 上）
1、提供系列产品面世 2、建立技术质量持续改进 和提高的体系 3、提供至少1500台的基础 库存 4、完成心电嵌入模块的 Demo版本 5、完成系统平台的升级改 造
1、完成心电嵌入模块的研 发
2、完成基于系统平台的不 少于5项的赢利性增值服务 的开发、和投入使用
销售计划
•三甲 •医院
•销售
•其他 •医院
•终端
• 1.2006年内全国15家旗舰医院，12家开始正式运营。 • 东北4家、西南4家、华北4家、华南3家 • 2.2007年内再发展60家三甲医院，全部投入运营。 • 东北、西南、华北、华南、华东、西北各10家 •3. 2008年内再发展45家三甲医院，全部投入运营。
•山 东 省 口 腔 医 院
•历 城 中 医 院
•姚 家 门 诊
•烟 台 中 •医 院
•历 下 第 三 人 民 医 院
•市 第 一 人 民 医 院
•市 第 五 人 民 医 院
•省 武 警 总 医 院
•市 高 新 区 医 院
•… …
背景1：市场的飞速增长
我国约有4000多万心脑血管疾病患者和1.2亿高血压患者。
资本运作和 产业调整期
分期时间点
2006-04-01 2006-07-01 2006-10-01 2006-12-31 2007-05-01 2007-07-01 2007-12-31 2008-06-01
投入金额
1500～2500万元人民币
1500~2500万元人民币
回收期
实现 收支平衡
赢利至少 500万人民
主要目标： 2、完成销售模式的定义、
流程的定义等管理制度文件 3、确定20家合作意向医院 ，并与3家以上达成意向 4、完成调研报告和竞争对 手分析（与市场协作）
1、签单后30天内开通服务
2、实现赢利能力>500万/年
3、客户满意度>80%以上 4、布点区域>5个以上 5、布点旗舰医院>15家
1、实现赢利能力>1.5亿/年 2、客户满意度>95%以上
•服务支撑
•行政
•终端研发
•销 售
•市场 •企业 •调研•市场
•生 产
•策划 •运 •市场
•策划 •产品
•系
营 •推广 •用户 •定义 统
管
研
理
发
•增值
•服务
•运营支撑
•财务
•质量
•贯穿所有
•人力
公司发展的周期预测
•公司公司发展战略方向
纷繁复杂试验 期
内部修整期
市场 布点
期
全面 经营
期
竞争和 品牌期
1. 2006年内建设监护站及监护点12家。
•2. 2007年内将监护站及监护点数量扩展到1000家。
•3. 2008年内将监护站及监护点数量扩展到5000家。
•复发率
•致残率
• 心脏病
甲医院3600家。
背景2：竞争对手的快速跟进
•单导产品
•龙马心泰－－SM100 •美高仪－－益心计 •欧姆龙－－便携心电 计 •海岛森木－－心电宝 •中卫莱康－－心博士
•按导联体系划分
•同步双导
•同步三导
•公司－－iholter •沈阳威灵－－心脏BP机
•上海吉量－－ 生命在线
策略 •大学 •研究室
•办事处 •管理
•系统 •平台
•绩效 •考核
•渠道商
•人力 •外包商
•广告 公司
•销
售
方 向 ： 区 域
•监 护 网 络
•其他 执行
渗 •效益
透 •分析
•其他 •辅助 资源
•奖惩 •机制
•媒体
•策划 •推广公司
•辅助层 •执行层 •功能层 •核心竞争力层 •公司总战略层
整体战略逻辑图
发展方向：
由支撑性系统平台研发，转化为经营性技术研发 致力于打造公司心电监护领域技术品牌
整改期 04/01/ 2006 ～10/01/2006
布点期 08/01/ 2006 ～06/01/2007
经营期 06/01/ 2007 ～06/01/2008
1、明确产品定义（和相关 部门协作）
主要目标： 2、建立核心技术团队和外
•重庆视听达
• 重庆视听达目前的主要系统建设属于家
庭监护，而家庭监护则采取声音耦合传输最为 适用。重庆视听达已经在技术上实现GPRS传 输及三导联，在商务合作中，采取与公司几乎 一致的策略，但其市场重点在于对系统及终端 的全方位销售，而不是监护中心的前面经营。
•中卫莱康
• 中卫莱康的思想体系已经基本全面，但
•
－－具体预算明细后期细化
目录
•规 划 背 景
•整 体 战 略 定 位
•组 织 结 构 与 目 标
•主 要 策 略
•经 济 效 益 分 析
组织Leabharlann Baidu构
•高管层
•人力资源部
•市场部
•技术中心
•经营中心
•职能中心
•企划部 •业务开发部 •市场推广部 •产品规划部
•终端研发部 •系统研发部
•生产部 •质量部
1、审视现有管理制度、财 务制度，确定问题、分析问
主要目标： 题、解决问题
2、结合公司的发展方向， 明确支撑服务的体系、流程 、规范等内容
3、确定反馈性指导业务部 门的业务体系
1、建立信息化办公平台， 提高支撑服务办公效率 2、融资不少于2500万人民 币 3、融合物流、信息流、价 值流同步管理
1、建立成本管理、风险管 理体系 2、资本运作上市
目录
•规 划 背 景
•整 体 战 略 定 位
•组 织 结 构 与 目 标
•主 要 策 略
•经 济 效 益 分 析
价值链分析
战略方向和经营宗旨
•战略方向
•以心血管病人为主体 •以医院为依托 •成为服务于健康事业的 •－－－互联网运营商
•经营宗旨
•亲人般的感受 •---先做人、后做事 •---管理缩短、服务贴心
1、收集基础调研信息不少 于5万条 2、建立市场信息挖掘、分 析系统 3、开发增值业务不少于5 项，投入应用不少于3项
人力资源部目标：
发展方向：
建设可持续发展的人才梯队 培养不同方向的骨干人才 通过人才建设，打造公司核心竞争力
整改期 04/01/ 2006 ～10/01/2006
布点期 08/01/ 2006 ～06/01/2007
•重庆视听达－－STD88MI
背景2：竞争对手的快速跟进
•沈阳威灵
• 沈阳威灵也是采取免费向医院投放设备
及终端，与医院利润分成的方式，其重要市场 份额几乎都在辽宁省境内，如：中国医大附属 一院、沈阳医大附属二院、大连附属一院等， 已经洽谈接触近十家医院。其商务模式是与代 理商合作，利用代理商的人脉资源，开展医院 合作。
•营业利润目标：2008年12月份之前，实现赢利>8000万人民币
•业务发展阶段规划：2006年4月1日～2006年10月1日 ＝ 内部整改期
•
－－对产品质量、库存、监护系统等进行全面提升
•
2006年8月1日～2007年6月1日 ＝ “布点（医院）”期
•
－－全国范围内，建立 15 家大型标志性医院和100
布点其他三甲医院>60家
布点下挂医院>1500家
职能中心目标：
建立标准化、高效的支撑服务体系
发展方向：
由单纯的服务职能，向反馈性指导业务方向发展
整改期 04/01/ 2006 ～10/01/2006
布点期 08/01/ 2006 ～06/01/2007
经营期 06/01/ 2007 ～06/01/2008
经营中心目标：
建立具有防御能力、拓展能力及可持续发展能力的公司医疗监护网络
发展方向：
建立以用户为中心的服务体系
整改期 04/01/ 2006 ～10/01/2006
布点期 08/01/ 2006 ～06/01/2007
经营期 06/01/ 2007 ～06/01/2008
1、建立服务体系架构、人 员配备、管理制度建设等
•
家以上的分级医院
•
2007年6月1日～2008年6月1日 ＝ 经营期
•
－－实现经济回收并开始稳步赢利，并继续发展
•
大型标志性医院和分级医院指标见上
•初步财务预算：2006年底之前，投入1500～2500万元人民币
•
－－其中用于研发600万，具体预算明细后期细化
•
2007年底之前，投入1500~2500万元人民币