论推行施工图招标采用总价包干合同模式

论推行施工图招标采用总价包干合同模式

国外的经验表明,影响项目投资最大的阶段是约占工程项目建设周期四分之一的技术设计前的工作阶段,在初步设计阶段,影响项目投资的可能性为75%-95%;在技术设计阶段,影响项目投资的可能性为35%-75%z在施工图设计阶段影响项目投资的可能性为5%-35%,也即项目投资控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段。在国内的建设中,是不是也呈现如此规律呢?

诚然,施工前的投资决策和设计阶段对投资控制的影响固然重要,但由于设计、决策和施工所具有的各自特点,施工管理模式的不同对投资控制的影响也起着巨大的作用,而上述规律更多是在施工管理模式比较成熟的前提下所总结出的。在当前的施工管理中,由于计划经济的长期运行,工程指挥部式的低水平管理模式长期运作,在工程规模不大的过去,尚未充分显现其弊端,但在改革开放向纵深发展的今天,随着工程规模的越来越大,过去所熟之的管理模式越来越适应不了社会化大生产的需要,我们不断的面对低水平工程管理模式给我们带来的惨痛教训,故痛定思痛,回到一些基本的建设程序中来,对管理模式进行行之有效的总结成为我们不得不做出的选择。

我们知道,根据合同计价方式的不同,一般有总价合同、单价合同和成本加酬金合同三种合同模式,而三种合同模式又有其优缺点和适用范围口总价合同模式适用于设计图纸齐全、工程内容和技术经济指标规定很明确的项目,其优点是利于工程管理,合同签订后管理人员的主要精力用在质量管理,可减少工程变更,利于投资控制。缺点是招投标周期长,竞争不充分时工程报价偏高,合同制订不完善容易引起扯皮。单价合同模式适用于在施工图不完整或当准备发包的工程项目内容、技术经济指标一时尚不能明确、具体的予以规定时所采用。其优点是招投标周期短,在不能精确地计算工程量的情况下,可以避免凭运气而使发包方或承包方任何一方承担过大的风险,其缺点则是由于合同留下大量变动的空间,使得承包方乐于寻找造价增长的空间,给发包方的管理提出更高的要求,如无相应的管理水平,则容易造成投资失去控制。成本加酬金合同模式主要适用于工程内容及

其技术经济指标尚未全面确定,投标报价的依据尚不充分的情况下,发包方因工期要求紧迫,必须发包的工程;或者发包方和承包方之间具有高度的信任,承包方在某些方面具有独特的技术、特长和经验的工程。由于这种形式合同一方面发包方对造价不能实施有效控制,另一方面,承包方对降低成本也不太感兴趣,使得该种形式合同使用的范围极其有限。在现实的工程实施过程中,由于过往工程管理模式所留下的印记不易轻易抹去,单价合同模式对招标前的设计图纸等准备工作要求低,准备时间短,更容易满足一些人急功近利的心态,故初步设计招标、单价合同模式大量的充斥当今的建筑市场,其结果是工程变更的频繁发生,给工程造价控制带来极大的压力,不得不说这是使工程造价居高不下的一个重要原因。而施工图招标、总价包干合同由于事前需要周密的组织,大量的准备,特别是一定需要施工图完善才可进行,故使得招投标周期较长,另一方面对其优点却认识不足,使得该模式不为近十年的工程建设所大量采用。

事实上,从大量的工程实践中,我们不断的从工程管理,特别是工程造价控制的成败中认识到,我们应该尽可能的压缩工程实施过程中的工程变更。工程变更的管理始终是工程管理的难点,其往往发生在工程实施过程当中,具有决策时间短,决策科学性差,监督簿弱的特点。从质量控制的角度看,容易造成整体不协调,从投资控制的角度看,容易失去控制。当工程变更大的时候(超过合同造价5%-10%)更容易出现此种弊端。

早期国内的施工管理,科学性较差,合同更多的是一种形式,工程变更频繁,工程量的认定集中在发包方和承包方之间的即时实量实度。尽管手段单一且不科学,但由于涉及的工程总量普遍较小而有关弊端没那么突出。随着改革开放二十年来,特别是近十年来随着经济总量的增多,高楼大厦林立,高速公路呈快速增长,工程投资动辄以十亿、百亿元计,工程管理的科学性对工程投资的巨大影响不断的显现出来。

作为早期修建的某高速公路,大部分是由某香港公司的全资子公司总包承建,作为大型基础设施建设刚开始向外资开放的当时,该香港公司不仅带来的是投资

胆略,还通过直接建设带来相对先进的管理理念和手法,其通过组建数个中央物料仓、大型T梁预制场,通过主要材料从国际市场进口直接控制钢筋、水泥、钢绞线的供应和全线数千条T梁的预制,以控制投资及质量。另通过对国内过百家施工企业的组织建设,于两年两个月的时间内完成了所负责的75公里(其中有20公里是连续高架桥)路段。其高速公路全长一百多公里,原计划投资十亿美元,也即八十多亿元人民币,两年多的时间完成未可谓投资强度不大,其建成显现了建设者较高的管理技能,尽管如此,也不无留有许多遗憾。笔者有幸参与了这一宏伟工程的建设,通过数个部门的经历,本人觉察到在宏观管理上,计划与实施部门存在一定程度的脱节,其向其他施工企业发包的数千个合同几乎都是单价合同,工程变更大,由于前述原因投资几乎处于失控状态。

后经过多次反复核对,甚至采用了一些非合同的强制措施,最终把全线造价控制在120多亿元人民币。尽管造价突破有设计方案的更改等多种原因,但合同模式给管理带来的负面作用则不能小看。经过此项目,香港该公司对高速公路的施工管理一度望而生畏,在随后的几个参股项目中基本放弃建设管理权,不能不说有极大的因素在于施工管理的复杂性所带来的风险不能小视。

在最近的广州市"三年一中变"工程中,作为"中变"重点工程的某快速路也经历了数次造价的递增。在1996年国家计委批准的该项目《工程可行性研究报告》中,工程总造价为26亿多元人民币,自1998年10月该项目首期工程11个标段开工后(以初步设计进行招标),一边施工、一边设计,一边在修改《工程可行性研究报告》(因投资主体发生变更,故需重新报批),此次修改的"工可"几乎是当时实际施工用款的全盘确认及引申。到1999年10月修改出的"工可"造价已达40亿元,超过原来达53%(后通过缩减建设规模投资有所降低),这虽然有部分是事隔多年地价增加的结果,但边施工、边设计、边修改预算,反馈到"工可"编制中就是量身定作"工可"估算,工程管理在建设的前期对造价的控制几乎名存实亡,工程实施情况和招标时的情况可以说是大相径庭。笔者曾作为投资方的代表对工程实施期的工程总包方(总包合同由最初的固定总价合同后因各种原因变为成本加管理费/酬金合同)的工程管理状况作过核查,在工程量已完成约75%时的2000年5月对