组织结构组织机构设计ppt46页中英文
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医疗行业基本知识培训课件(PPT 48页)【49页】
(七)村卫生室(所);
(八)急救中心、急救站;
(九)临床检验中心;
(十)专科疾病防治院、专科疾病防治所、专科疾病防治站;
(十一)护理院、护理站;
(十二)其他诊疗机构。
2010年我国卫生事业发展统计公报.doc
7/24/2024
11
医院的范畴
（一）按卫生部现行统计序列
卫生机构（十七类）
医疗机构（七类）
医疗、康复、保健综合服务的基层医院，相当于乡 （镇）、街道卫生院及中、小城市的区医院。
# 二级医院：是向多个社区提供多种综合医疗卫 生服务和执行一定教学、科研任务的地区性医院，相 当县、市级医院。
# 三级医院：是向几个地区提供高水平专科性医 疗卫生服务和执行高等教学、科研任务的医院，相当 于省级医院和医学院校所属附属医院，部分市的中心 医院。
①综合医院
医院（五类）
②中医医院
③中西医结合医院
④民族医院 ⑤专科医院（二十类）
7/24/2024
12
卫生机构（十七类）：
1、医院
2、疗养院
3、社区卫生服务中心 4、卫生院
5、门诊部 6、诊所、卫生所、医务室、护理站
7、急救中心
8、采供血机构
9、妇幼保健院（所、站）
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13
10、专科疾病防治院（所、站）
7/24/2024
15
医院（五类）：
1、综合医院 2、中医医院 3、中西医结合医院 4、民族医院 5、专科医院
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16
专科医院（二十类）：
1、口腔医院
8、妇产（科）医院
2、眼科医院
9、儿童医院
3、耳鼻咽喉科医院 10、精神病医院
流程管理咨询课件(PPT 46页)
P18
基于价值链模型分析进行BPR架构设计
核心 流程
市场管理
集成产品 开发
客户关系 管理
集成供 应链
客户服务
客
人力资源
户
支持 流程
流程与IT 财务
行政及其它
企业是通过价值链实现客户需求的满足。
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P19
依据战略设计主业务流程框架
计划
P2计划采购
•BPR的变革：文化层；
•BPI的变革：操作层；
•BPR的流程跨度：价值链； •BPI的流程跨度：局部；
•BPR的时间跨度：长
•BPI的时间跨度：短
•BPR的收益：实现变革
•BPI的收益：流程顺畅
•BPR的参照系：必须有业界标杆 •BPI的参照系：不一定需要标杆
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传统企业 事业部 部门 有限 狭窄 老板 基于业务 监督者 事业部执行官 以冲突为导向
流程企业 流程 团队 宽泛 端对端 客户 基于业务结果 教练 流程所有者 协作者
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P30
企业靠什么满足客户需求－ISO9000？
市场营销
财务
基建 行政
质量保证 体系
售后服务
工程勘测 设备安装与维护 客户问题管理 分派 担保 网上问题反馈 备用件管理 用户培训 服务产品开发和销 售 服务产品定价
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P21
价值链分析的价值
1、价值链分析是进行BPR的基础； 2、价值链实现BPR未来流程的接口； 3、价值链明确主流程贡献和作用； 4、价值链明确流程位置； 5、价值链实现了流程分层和细化； 6、价值链在体系上保证了BPR的完整性。
国际金融三大机构(ppt 41页)
IMF的宗旨
国际金融
（一）、建立一个永久性的国际货币机 构，促进国际货币合作；
（二）、促进国际贸易的扩大与平衡发 展，借以提高和维持就业、实际所得于 较高的水平之上，并开发各会员国的生 产资源；
（三）、促进汇率之稳定，维持会员国 之间的正常汇兑关系，避免竞争性的货 币贬值；
IMF的宗旨
加拿大
6,369.2
俄国 5,945.4
17.46
6.26 6.11 5.05 5.05 3.32 3.28 2.99 2.99 2.79
371743 17.14 133,378 6.15 130,332 6.01 107,635 4.96 107,635 4.96 70,805 3.26 70,105 3.23 63,942 2.95 63,942 2.95 59,704 2.75
国际金融
国际金融机构
三大机构
国际金融
国际货币基金组织(International Monetary Fund, IMF)与世界银行合称为“布雷顿森 林机构”，是战后货币合作、金融合作
、经济合作的产物，与关税与贸易总协 定(General Ageement on Tariff and Trade, 简称GATT，1999年起正式改称为世界贸 易组织，World Trade Organization,简称 WTO)共同构成了战后国际经济秩序的三 大支柱。
国际金融
IMF前十大会员国：份额、投票权
会员国
份额(百万SDRs) 份额(%) 投票权(数量) 投票权(%)
美国 37,149.3
日本 13,312.8
德国 13,008
法国 10,738.5
英国 10,738.5
五种典型的组织结构演示文稿
• 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状 况紧密挂钩
第十六页，共17页。
• 缺点：容易造成机构重叠，管理人员 膨胀； 各事业部独立性强，考虑问题 时容易忽视企业整体利益。
• 适用范围：适用于产业多元化、品种 多样化、各有独立的市场，而且市场 环境变化较快的大型企业。
第十七页，共17页。
直线职能型组织结构的主要特征
• 以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的 职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的 参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相 结合的组织结构形式。
• 职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令， 由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导 作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐 级负责，实行高度集权。
• 缺点 ：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥， 形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政 负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往 往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另 外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令 发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正 常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混 乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现 代企业一般都不采用职能制。
式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多 单位企业、分权组织，或部门化结构。
第十五页，共17页。
优点
• 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务 中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题
• 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其 责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适 应能力
• 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度 专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差 别的事业部，形成大型联合企业
第四页，共17页。
第十六页，共17页。
• 缺点：容易造成机构重叠，管理人员 膨胀； 各事业部独立性强，考虑问题 时容易忽视企业整体利益。
• 适用范围：适用于产业多元化、品种 多样化、各有独立的市场，而且市场 环境变化较快的大型企业。
第十七页，共17页。
直线职能型组织结构的主要特征
• 以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的 职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的 参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相 结合的组织结构形式。
• 职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令， 由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导 作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐 级负责，实行高度集权。
• 缺点 ：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥， 形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政 负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往 往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另 外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令 发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正 常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混 乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现 代企业一般都不采用职能制。
式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多 单位企业、分权组织，或部门化结构。
第十五页，共17页。
优点
• 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务 中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题
• 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其 责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适 应能力
• 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度 专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差 别的事业部，形成大型联合企业
第四页，共17页。
组织结构类型新
第10页/共103页
• 优点： 1、按职能划分部门，其职责容易明确规定； 2、管理人员都固定归属于一个职能机构，有利于整个组织系统的稳定； 3、部门实行专业分工，可提高工作效率，强化专业管理； 4、管理权力高度集中，便于高层管理者有效控制。
第11页/共103页
• 缺点： 1、横向协调差。高度分工使各职能部门各司其职，往往片面强
第41页/共103页
• 通常，在以分工为导向的传统组织中，一项业务活动的开展往往需要许多专业化部门来共同完成，从而产 生了频繁的跨部门联系和协调的需要。为此，配备了层层叠叠的管理人员，制定了细致严密的程序规则， 企图通过这些程序规范确保整个流程的工作顺利进行。
第42页/共103页
• 然而，这种“先分后合”的传统组织设计方式导致了组织中各 职位、各部门的人员只是习惯于“对内”就各自所承担的局部 工作负责；“对上”遵照上级批示执行；却没有人能在工作中 以全局的、外向的眼光对整个业务流程及顾客负全面责任。
不仅解决了时间和成本，而且还促进了各参与组织发挥各自的核心竞争力，有效地配置自己的资源，使虚 拟组织整体资源得到充分利用。
第34页/共103页
• 虚拟组织共享各成员的核心能力 • 虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客和市场机会而形成的，其价值就在于能够整合各成员的核
心能力和资源，从而缩短时间、降低费用和风险。
第5页/共103页
职能制组织
厂长
职能科室 车间
车间
职能科室 车间
职能小组 班组
班组
职能小组 班组
第6页/共103页
• 缺点： 1、实行多头领导，违背了统一指挥的原则。 2、不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。 3、各职能机构往往都从本部门工作出发，不能相互配合，横向
• 优点： 1、按职能划分部门，其职责容易明确规定； 2、管理人员都固定归属于一个职能机构，有利于整个组织系统的稳定； 3、部门实行专业分工，可提高工作效率，强化专业管理； 4、管理权力高度集中，便于高层管理者有效控制。
第11页/共103页
• 缺点： 1、横向协调差。高度分工使各职能部门各司其职，往往片面强
第41页/共103页
• 通常，在以分工为导向的传统组织中，一项业务活动的开展往往需要许多专业化部门来共同完成，从而产 生了频繁的跨部门联系和协调的需要。为此，配备了层层叠叠的管理人员，制定了细致严密的程序规则， 企图通过这些程序规范确保整个流程的工作顺利进行。
第42页/共103页
• 然而，这种“先分后合”的传统组织设计方式导致了组织中各 职位、各部门的人员只是习惯于“对内”就各自所承担的局部 工作负责；“对上”遵照上级批示执行；却没有人能在工作中 以全局的、外向的眼光对整个业务流程及顾客负全面责任。
不仅解决了时间和成本，而且还促进了各参与组织发挥各自的核心竞争力，有效地配置自己的资源，使虚 拟组织整体资源得到充分利用。
第34页/共103页
• 虚拟组织共享各成员的核心能力 • 虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客和市场机会而形成的，其价值就在于能够整合各成员的核
心能力和资源，从而缩短时间、降低费用和风险。
第5页/共103页
职能制组织
厂长
职能科室 车间
车间
职能科室 车间
职能小组 班组
班组
职能小组 班组
第6页/共103页
• 缺点： 1、实行多头领导，违背了统一指挥的原则。 2、不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。 3、各职能机构往往都从本部门工作出发，不能相互配合，横向
组织结构-组织机构设计(ppt 46页)中英文
直线职权：指管理指对下属直接指挥的权力。
Staff authority: authority given to individuals who support ,assist ,and advise others who have line authority.
参谋职权：对拥有直线职权的管理者，提供支持、协 助和建议的权力。
Functional departmentalization 职能部门化
Grouping activities by functions performed.
按照组织职能来划分部门。
Product departmentalization 产品部门化
Divisions created according to the type of product or service. Chart Title
6 Organizational Structure
组织结构
1.Concept of Organization 组织的概念 2.Principle of Org. Design 组织设计的原则 3. Structure 组织形式 4. Trend of Org 组织结构的发展趋势
Designing Organizational Structure 组织机构设计
Chain of command : the flow of authority from the top to the bottom of an organization.
指挥链：组织中权力从上级到下级的流动路径。
Personnel 人事
Executive Director 执行总裁
Assistant 助理
集权与分权是相对的概念。
Span of Control 管理跨度
Staff authority: authority given to individuals who support ,assist ,and advise others who have line authority.
参谋职权：对拥有直线职权的管理者，提供支持、协 助和建议的权力。
Functional departmentalization 职能部门化
Grouping activities by functions performed.
按照组织职能来划分部门。
Product departmentalization 产品部门化
Divisions created according to the type of product or service. Chart Title
6 Organizational Structure
组织结构
1.Concept of Organization 组织的概念 2.Principle of Org. Design 组织设计的原则 3. Structure 组织形式 4. Trend of Org 组织结构的发展趋势
Designing Organizational Structure 组织机构设计
Chain of command : the flow of authority from the top to the bottom of an organization.
指挥链：组织中权力从上级到下级的流动路径。
Personnel 人事
Executive Director 执行总裁
Assistant 助理
集权与分权是相对的概念。
Span of Control 管理跨度
护理质量与安全管理培训 共46页PPT资料
22.09.2019
29
（五）改善护理文件书写质量
1.组织相关法律法规培训，提升护士对 护理文件书写的认识层面。
2.开展护理基础知识及专科知识培训， 提高护士对病情的 评估判断能力，及早 发现问题、采取相应措施。
22.09.2019
30
（五）改善护理文件书写质量
3.培训形式多样化，力求做到“举一反三”，记忆深 刻，如与护理查房相结合、优秀护理病历评比等。
22.09.2019
4
1.质量是座冰山
质量表现是山顶，护理安全指在实施护理的 全过程中患者不发生法律和法定的规章制度 允许范围以外的心里、机体结构或功能上的 损害、障碍、缺陷或死亡。
2.护理安全是护理质量的核心，对杜绝护理 差错的发生，保证护理安全管理具有重要作 用。护士培训对有效地回避护理风险，减少 护理纠纷，保证护理质量安全中起着重要的 作用。
（3）“三”通知医生的时间
（4）“四”医嘱及执行医嘱的时间；
22.09.2019
23
（5）“五”处理后的结果
举例
2019.10.20 23：00
21：00患者诉心悸、乏力、大汗，即刻测血压 110∕70mmhg,脉搏88次∕分，快速血糖 3.1mmol∕L，嘱患者卧床休息，讲解预防低 血糖的知识，21：35通知××医生，21：40 遵医嘱协助患者进食3块饼干后症状好转。 22：10复测血糖4mmol／L。
22.09.2019
17
（一）制定护理文件书写规范 的意义
1.有关医疗法规的出台
国务院制定《医疗事故处理条例》，并于2019 年4月4日公布，自2019年9月1日起施行，条 例中规定：
22.09.2019
18
3.常见的组织结构形式(共47张)
– 事业部制和模拟分权结构。事业部制适用于大型企业。
以关系为中心
– 只出现在特别巨大的企业或项目中。如某些跨国公司。
第33页，共47页。
请指出下列图形是哪种组织结构，并指出其优缺点。
……
…...
…… …...
…... …… …... …… …...
。
。
。
。
2005年5月考题(kǎo tí)
第34页，共47页。
第38页，共47页。
组织(zǔzhī)结构变革的程序
组织诊断 确定问题 组织诊断
实施变革 提出改革方案 确定实施计划
组织评价 评价效果 信息反馈
第39页，共47页。
组织结构诊断(zhěnduàn)（四项内容）
组织结构调查 – 主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图
组织结构分析 – （1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变， 需要增加，加强，取消职能
第9页，共47页。
（三）直线(zhíxiàn)--职能结构
含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置
横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的 管理组织。
第10页，共47页。
直线 职能制 (zhíxiàn)
职能科室 车间主任
厂长 车间主任
职能科室 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
如：
第31页，共47页。
组织(zǔzhī)结构设计的程序
分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）
根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独 立的部门。
为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
以关系为中心
– 只出现在特别巨大的企业或项目中。如某些跨国公司。
第33页，共47页。
请指出下列图形是哪种组织结构，并指出其优缺点。
……
…...
…… …...
…... …… …... …… …...
。
。
。
。
2005年5月考题(kǎo tí)
第34页，共47页。
第38页，共47页。
组织(zǔzhī)结构变革的程序
组织诊断 确定问题 组织诊断
实施变革 提出改革方案 确定实施计划
组织评价 评价效果 信息反馈
第39页，共47页。
组织结构诊断(zhěnduàn)（四项内容）
组织结构调查 – 主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图
组织结构分析 – （1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变， 需要增加，加强，取消职能
第9页，共47页。
（三）直线(zhíxiàn)--职能结构
含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置
横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的 管理组织。
第10页，共47页。
直线 职能制 (zhíxiàn)
职能科室 车间主任
厂长 车间主任
职能科室 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
如：
第31页，共47页。
组织(zǔzhī)结构设计的程序
分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）
根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独 立的部门。
为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
组织结构-组织机构设计(ppt 46页)中英文
权威接受理论：认为权力只有在下属认可的情况下 才能发生。
The classical view: The rights inherently lie in one’s formal organizational position, if an order is given , it would be obeyed.
每一组织结构都有三方面特征 ：
Complexity 复杂性
Formalization 正规化
Centralization 集权（或分权）
Different structure has different factors union
不同的组织类型具有不同的特征组合。
2000-1
王青-管理学院-上海交通大学
complexity , formalization, and
centralization.
有机式：是一种具有低度复杂性、正规化和集权性的 组织形式。
2000-1
王青-管理学院-上海交通大学
Contrast of Main Division 类型对
比
Mechanistic
Organic
机械式
有机式
Hierarchical relationship
纵向关系
Vertical and horizontal
横向与纵向关系
*Fixed duties
固定的职责
Adaptable duties
可变职责
*Formalized communication Informal communication
组织结构-组织机构设计 (ppt 46页)中英文
2021年7月21日星期三
Designing Organizational Structure 组织机构设计
The classical view: The rights inherently lie in one’s formal organizational position, if an order is given , it would be obeyed.
每一组织结构都有三方面特征 ：
Complexity 复杂性
Formalization 正规化
Centralization 集权（或分权）
Different structure has different factors union
不同的组织类型具有不同的特征组合。
2000-1
王青-管理学院-上海交通大学
complexity , formalization, and
centralization.
有机式：是一种具有低度复杂性、正规化和集权性的 组织形式。
2000-1
王青-管理学院-上海交通大学
Contrast of Main Division 类型对
比
Mechanistic
Organic
机械式
有机式
Hierarchical relationship
纵向关系
Vertical and horizontal
横向与纵向关系
*Fixed duties
固定的职责
Adaptable duties
可变职责
*Formalized communication Informal communication
组织结构-组织机构设计 (ppt 46页)中英文
2021年7月21日星期三
Designing Organizational Structure 组织机构设计
医疗质量管理办法46页PPT
（1）《医疗质量管应理当办建法》立第制十度七如条下医疗机构及其医务
人员应当遵循临床诊疗指南、临床技术操作规范、行业标 准和临床路径等有关要求开展诊疗工作，严格遵守医疗质 量安全核心制度，做到合理检查、合理用药、合理治疗。
医疗质量安全核心制度指医疗机构及其医务人员在诊疗活 动中应当严格遵守的相关制度，主要包括：首诊负责制度、 三级查房制度、会诊制度、分级护理制度、值班和交接班 制度、疑难病例讨论制度、急危重患者抢救制度、术前讨 论制度、死亡病例讨论制度、查对制度、手术安全核查制 度、手术分级管理制度、新技术和新项目准入制度、危急 值报告制度、病历管理制度、抗菌药物分级管理制度、临 床用血审核制度、信息安全管理制度等。18项
省级卫生计生行政部门可以根据本地区实际制订 县级以上负责监督指导落实医疗质量管理有关规章制度 各级卫生计生行政部门组建或指定质控组织落实医确院、科两级责任制 明确医疗机构主要负责人是医疗质量管理的第一责任人 明确医疗机构科室主要负责人是科室医疗质量管理的第
二、医疗质量保障
第十四条---第二十五条规定医疗机构应当履行的职责， 应当制定相关制度，应当加强相关管理
三、医疗质量持续改进
第二十六条---第三十六条明确医疗机构应当采取措施加 强医疗质量持续改进
四、监督管理
第三十七条---第四十二条卫生计生行政部门应该履行的 职责
五 法律责任
1、医疗机构超范围执业
2、《医疗机构管理条例》第47条的规定给予处罚。
五 法律责任
3、
医疗机构使用非卫生技术人员从事诊疗工作
《医疗机构管理条例》第25条、第28条； 《医疗机构管理条例》第八十一条第二款；
《处方管理办法》第八条、第九条以及 第二十九条、第三十一条、第四十七条、
人员应当遵循临床诊疗指南、临床技术操作规范、行业标 准和临床路径等有关要求开展诊疗工作，严格遵守医疗质 量安全核心制度，做到合理检查、合理用药、合理治疗。
医疗质量安全核心制度指医疗机构及其医务人员在诊疗活 动中应当严格遵守的相关制度，主要包括：首诊负责制度、 三级查房制度、会诊制度、分级护理制度、值班和交接班 制度、疑难病例讨论制度、急危重患者抢救制度、术前讨 论制度、死亡病例讨论制度、查对制度、手术安全核查制 度、手术分级管理制度、新技术和新项目准入制度、危急 值报告制度、病历管理制度、抗菌药物分级管理制度、临 床用血审核制度、信息安全管理制度等。18项
省级卫生计生行政部门可以根据本地区实际制订 县级以上负责监督指导落实医疗质量管理有关规章制度 各级卫生计生行政部门组建或指定质控组织落实医确院、科两级责任制 明确医疗机构主要负责人是医疗质量管理的第一责任人 明确医疗机构科室主要负责人是科室医疗质量管理的第
二、医疗质量保障
第十四条---第二十五条规定医疗机构应当履行的职责， 应当制定相关制度，应当加强相关管理
三、医疗质量持续改进
第二十六条---第三十六条明确医疗机构应当采取措施加 强医疗质量持续改进
四、监督管理
第三十七条---第四十二条卫生计生行政部门应该履行的 职责
五 法律责任
1、医疗机构超范围执业
2、《医疗机构管理条例》第47条的规定给予处罚。
五 法律责任
3、
医疗机构使用非卫生技术人员从事诊疗工作
《医疗机构管理条例》第25条、第28条； 《医疗机构管理条例》第八十一条第二款；
《处方管理办法》第八条、第九条以及 第二十九条、第三十一条、第四十七条、
商品组织结构表
（四）品类(pǐnlèi)配置商品组合
业态定位和商品组织结构表比较固定 在品类配置层次(céngcì)上可有效进行商品梳理
品类结构分析(fēnxī)：价格带分析(fēnxī) 品牌结构
包装结构
第三十三页，共七十四页。
案例二
在某小县城做了8年化妆品的L店，2006年遭遇区域性连锁H店 在斜对街处开店的竞争。H店面积更大、装修新颖、店面设计漂
例:咖啡001茶002(中分类）
一个小分类满足
一种需求一个单 品满足一个选择
首先是功能—是 我想要的，才存
在好坏\价格\包装 要涵盖主流顾客
需求品牌\功能
价格\包装。
2022/1/3
23
第二十三页，共七十四页。
商品选择:
销量大\毛利高 高周转\名优特新
敏感度强
满足顾客的需求
我们为顾客选择
商品 不是为自己!!
外国侨民占总消费群体的40%所以虹桥店外国商品
特别多。如：各类葡萄酒、奶酪等
2022/1/3
第三十八页，共七十四页。
90% 顾客(gùkè)
为35岁 以下
7-11的消费(xiāofèi)群体
第三十九页，共七十四页。
35%
顾客(gùkè)
是 女性
他总在十点零五分，进入店里。进 店前，他会推一推眼镜。然后拿一份民生报 ，以及(yǐjí)一瓶蓝色利乐包低脂鲜乳，20元的 那种。他总会刚好给我30元，而且是两个十 元硬币和两个五元硬币。
第十二页，共七十四页。
每个小分类(fēn lèi) 是由许多不同的供 应商提供的不同的 单品组合而成
案例(àn lì)导入
第十三页，共七十四页。
位于某沃尔玛的收银台和验票(yàn piào)门以外的L化妆品店
施工组织设计开工报资料(doc 46页)
施工组织设计开工报资料(doc 46页)定州市砖路镇砖路村等十六个村高标准基本农田建设项目施工十一标段开工报审资料施工单位：易县铸成建筑工程有限公司2017年9月14日工程开工报审表编号：工程名称定州市砖路镇砖路村等十六个村高标准基本农田建设项目施工十一标段日期2017年9月14日致：河北元泰建中项目管理有限公司我方承担的定州市砖路镇砖路村等十六个村高标准基本农田建设项目施工十一标段工程，已完成以下各项工作，具备了开工条件，计划于2017年9月18日开工，请审批。
已完成报审的条件有：1.□施工组织设计（含主要管理人员和特种工种资格证明）2.□施工测量放线3.□主要人员、材料、设备进场。
4.□施工现场道路、水、电、通讯等已达到开工条件5.□施工单位（盖章）：项目经理（签字）：日期：审查意见：审批结论：□同意□不同意项目监理机构（章）：总监理工程师（签字）：日期：注：本表由施工单位填报，项目承担单位或其委托的项目实施单位、监理单位、施工单位各存一份。
施工组织设计（施工方案）报审表编号：定州市砖路镇砖路村等十六个村高标准基日期2017年9月14日工程名称本农田建设项目施工十一标段致：河北元泰建中项目管理有限公司我方已根据承包合同的有关规定完成了定州市砖路镇砖路村等十六个村高标准基本农田建设项目施工十一标段工程施工组织设计（方案）的编制，请予以审查。
附：施工组织设计（方案）施工单位（盖章）项目经理（签字）日期：审查意见：审批结论：□同意□修改后再报项目监理机构（章）：总监理工程师（签字）：日期：年月日注：本表由施工单位填报，项目承担单位或其委托的项目实施单位、监理单位、施工单位各存一份。
定州市砖路镇砖路村等十六个村高标准基本农田建设项目施工第十一标段施工组织设计编制：审核：审批：施工单位：易县铸成建筑工程有限公司2017年9 月14日施工组织设计目录第一部分工程概况及编制依据原则1.1编制依据1.2 编制的原则1.3 工程概况第二部分总体施工组织布置及规划2.1、项目组织机构2.2、施工顺序2.3、施工现场平面布置第三部分施工准备3.1、技术准备3.2、施工现场准备第四部分施工方案与技术措施4.1石灰土施工方案4.2路面施工方案4.3路肩施工方案第五部分保证体系及保证措施5.1、工程质量管理体系及保证措施5.2、安全生产管理体系及保证措施5.3、文明施工、文物保护保证体系及保证措施5.4、扬尘治理、环境保护、水土保持体系及保证措施5.5、冬、雨季施工保证措施5.6、工期目标、工期保证体系及保证措施5.7、其它说明的事项第一部分工程概况及编制依据原则1.1编制依据1、定州市砖路镇砖路村等十六个村高标准基本农田建设项目施工十一标段工程施工招标文件；2、国家建设部、交通部现行施工、验收规范及质量检验评定标准；3、我公司现有可投入工程的施工技术力量和机械设备；4、建设单位对工程、工期、质量、安全等方面的要求；1.2 编制的原则1、遵守招标文件各项条款要求，全面响应招标文件，认真贯彻业主及授权人或代表的指示、指令和要求；2、坚持技术先进性、科学合理、经济适用性、安全可靠性与实事求是相结合；3、自始至终对施工现场坚持实施全员、全方位、全过程严密监控动静结合，科学管理的原则；4、强化精品意识，以“视昨天为落后，视精品为合格”的企业精神为指导，使本工程成为一项质优的精品工程；1.3 工程概况本标段共涉及砖路镇3个村：南沿村、丁村及王村。
图形设计中各元素的组织原理演示文稿
延异图形可以分两类：一类是形
与形之间纯形态的演变，可以是
相似形渐变，即起点与终点的物
形无必然联系，但形态较为相
似；也可以是两个有一定逻辑关 系但形态相差较大的物形间渐
变。另一类延意是某一物形自身
的变化过程，这种过程展现的是
对原物形的创造性想象的结果，
完全摆脱现实中物体概念的束 缚。
现在是52页\一共有93页\编辑于星期三
拼合同构
拼合同构是将两个以上的物形各取部分拼合成一个
新形象的图形构建方式。拼置的组合方式有两点需
要注意：一是原形中保留下来的部分应是特征性
的，保证原形能被受众判断识别出来；二是拼置连 接的过渡部分要自然，组成的新形象具有视觉上的
完整性和合理性。
现在是23页\一共有93页\编辑于星期三
现在是24页\一共有93页\编辑于星期三
维图形、矛盾空间图形和虚画图形。
混维图形
是将不同维度空间的形态进行错位混合的图形构 成方式，二维平面与三维空间之间的跨越，或者 不同空间层次的移位同构都是产生混维的方式。
现在是55页\一共有93页\编辑于星期三
现在是56页\一共有93页\编辑于星期三
除跨维度的表现，混为图形也常利用
形态的巧合性将不同空间层次的事物
开启的原形可以是现实中可开启的事 物，也可以是不能割裂的事物，但通过 图形想象中的分割裂变进行再创造，使
它成为具有超现实的形态，与其他物形
更具整合的可能性。
现在是39页\一共有93页\编辑于星期三
现在是40页\一共有93页\编辑于星期三
异影同构
异影同构是以影子作为想象的着眼点，以 对影子的改变来表情达意。影子可以是投 影，也可以是水面倒影或镜中影像等。异 影同构可以将事物不同时间状态下的状 态、事情的因果关系、事物的正反两面、 现象与本质等不同元素巧妙的组合在一 起。
与形之间纯形态的演变，可以是
相似形渐变，即起点与终点的物
形无必然联系，但形态较为相
似；也可以是两个有一定逻辑关 系但形态相差较大的物形间渐
变。另一类延意是某一物形自身
的变化过程，这种过程展现的是
对原物形的创造性想象的结果，
完全摆脱现实中物体概念的束 缚。
现在是52页\一共有93页\编辑于星期三
拼合同构
拼合同构是将两个以上的物形各取部分拼合成一个
新形象的图形构建方式。拼置的组合方式有两点需
要注意：一是原形中保留下来的部分应是特征性
的，保证原形能被受众判断识别出来；二是拼置连 接的过渡部分要自然，组成的新形象具有视觉上的
完整性和合理性。
现在是23页\一共有93页\编辑于星期三
现在是24页\一共有93页\编辑于星期三
维图形、矛盾空间图形和虚画图形。
混维图形
是将不同维度空间的形态进行错位混合的图形构 成方式，二维平面与三维空间之间的跨越，或者 不同空间层次的移位同构都是产生混维的方式。
现在是55页\一共有93页\编辑于星期三
现在是56页\一共有93页\编辑于星期三
除跨维度的表现，混为图形也常利用
形态的巧合性将不同空间层次的事物
开启的原形可以是现实中可开启的事 物，也可以是不能割裂的事物，但通过 图形想象中的分割裂变进行再创造，使
它成为具有超现实的形态，与其他物形
更具整合的可能性。
现在是39页\一共有93页\编辑于星期三
现在是40页\一共有93页\编辑于星期三
异影同构
异影同构是以影子作为想象的着眼点，以 对影子的改变来表情达意。影子可以是投 影，也可以是水面倒影或镜中影像等。异 影同构可以将事物不同时间状态下的状 态、事情的因果关系、事物的正反两面、 现象与本质等不同元素巧妙的组合在一 起。
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指一个下属人员应该只对一个上司负责的原则。
•2000-1
•王青-管理学院-上海交通大学
Embarrassing Situation
•2000-1
•王青-管理学院-上海交通大学
Authority & Responsibility 职权与职责
Authority 职权:
The rights inherent lie in a managerial position to give orders and expect them to be obeyed.
Horizontal dimension
Division of Labor 劳动分工 Departmentalization 部门化
•2000-1
•王青-管理学院-上海交通大学
Principle-Unity of Command 统一指挥
The principle that a subordinate should have only one superior to whom he or she is directly responsible.
Disadvantage:Face crisis or failure risk.
不足：由于适应性不强，容易面临危机和失败的风险
•2000-1
•王青-管理学院-上海交通大学
Decentralization 分权
Decentralization: lower managers are capable at making decisions.
组织结构组织机构设计 ppt46页中英文
2020年4月19日星期日
Designing Organizational Structure 组织机构设计
the process by which managers establish working relationships among employees to achieve goals.
Acceptance theory of authority: The theory that authority comes from the willingness of subordinates to accept it.
权威接受理论：认为权力只有在下属认可的情况下才 能发生。
The classical view: The rights inherently lie in one’s formal organizational position, if an order is given , it would be obeyed.
Chain of command : the flow of authority from the top to the bottom of an organization.
指挥链：组织中权力从上级到下级的流动路径。
•2000-1
•王青-管理学院-上海交通大学
•Executive Director 执行总裁
古典观点：权力来自于组织地位本身，已经授权，要 求必须服从。
•2000-1
•王青-管理学院-上海交通大学
Responsibility 职责
Equating responsibility and authority 责权对等。 When managers delegate authority, responsibility must be given as well. 管理者授权时，必须同时施以应有的责任。
是管理者依照组织目标要求，组建员工在各项工作 之间的关系的过程。
•2000-1
•王青-管理学院-上海交通大学
Principle of Organizational Design
Vertical dimension 纵向要求
Unity of Command 统一指挥 Centralization & Decentralization 集权与分权 Authority & Responsibility 职权与职责 Span of Management/control 管理跨度
•2000-1
•王青-管理学院-上海交通大学
Centralization 集权
Centralization :lower managers are not capable at making decisions.
集权：较 低层次的管理者不能制定决策。 Validity : 适用性
More stable environment. 稳定的环境 Decision is significant. 决策至关重要重要 Company is large. 公司规模较大
是指管理岗位本身所固有的，进行指挥并要求服从 的权力
Responsibility 职责：
An obligation to perform assigned activities.
完成指派任务的责任
•2000-1
•王青-管理学院-上海交通大学
Authority 职权
Line authority: the authority that entitles a manager to direct the work of a subordinate.
直线职权：指管理指对下属直接指挥的权力。
Staff authority: authority given to individuals who support ,assist ,and advise othersБайду номын сангаасwho have line authority.
参谋职权：对拥有直线职权的管理者，提供支持、协 助和建议的权力。
分权：较低层次的管理者可以进行决策。
Validity: 适用性
Uncertain Environment 不确定的环境 Decision is minor 不十分重要的决策 Company is geographically dispersed. 公司部门分步较分
•Assistant 助理
• Personnel 人事
•Operation •Purchasin
生产
g 采购
•Othe r其它
•Unit 1 部门1
•Unit 2 部门2
•Personnel •Operatio •Purchasin •Other
n
g
•2000-1
•王青-管理学院-上海交通大学
Theory of Authority 权威理论
•2000-1
•王青-管理学院-上海交通大学
Embarrassing Situation
•2000-1
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Authority & Responsibility 职权与职责
Authority 职权:
The rights inherent lie in a managerial position to give orders and expect them to be obeyed.
Horizontal dimension
Division of Labor 劳动分工 Departmentalization 部门化
•2000-1
•王青-管理学院-上海交通大学
Principle-Unity of Command 统一指挥
The principle that a subordinate should have only one superior to whom he or she is directly responsible.
Disadvantage:Face crisis or failure risk.
不足：由于适应性不强，容易面临危机和失败的风险
•2000-1
•王青-管理学院-上海交通大学
Decentralization 分权
Decentralization: lower managers are capable at making decisions.
组织结构组织机构设计 ppt46页中英文
2020年4月19日星期日
Designing Organizational Structure 组织机构设计
the process by which managers establish working relationships among employees to achieve goals.
Acceptance theory of authority: The theory that authority comes from the willingness of subordinates to accept it.
权威接受理论：认为权力只有在下属认可的情况下才 能发生。
The classical view: The rights inherently lie in one’s formal organizational position, if an order is given , it would be obeyed.
Chain of command : the flow of authority from the top to the bottom of an organization.
指挥链：组织中权力从上级到下级的流动路径。
•2000-1
•王青-管理学院-上海交通大学
•Executive Director 执行总裁
古典观点：权力来自于组织地位本身，已经授权，要 求必须服从。
•2000-1
•王青-管理学院-上海交通大学
Responsibility 职责
Equating responsibility and authority 责权对等。 When managers delegate authority, responsibility must be given as well. 管理者授权时，必须同时施以应有的责任。
是管理者依照组织目标要求，组建员工在各项工作 之间的关系的过程。
•2000-1
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Principle of Organizational Design
Vertical dimension 纵向要求
Unity of Command 统一指挥 Centralization & Decentralization 集权与分权 Authority & Responsibility 职权与职责 Span of Management/control 管理跨度
•2000-1
•王青-管理学院-上海交通大学
Centralization 集权
Centralization :lower managers are not capable at making decisions.
集权：较 低层次的管理者不能制定决策。 Validity : 适用性
More stable environment. 稳定的环境 Decision is significant. 决策至关重要重要 Company is large. 公司规模较大
是指管理岗位本身所固有的，进行指挥并要求服从 的权力
Responsibility 职责：
An obligation to perform assigned activities.
完成指派任务的责任
•2000-1
•王青-管理学院-上海交通大学
Authority 职权
Line authority: the authority that entitles a manager to direct the work of a subordinate.
直线职权：指管理指对下属直接指挥的权力。
Staff authority: authority given to individuals who support ,assist ,and advise othersБайду номын сангаасwho have line authority.
参谋职权：对拥有直线职权的管理者，提供支持、协 助和建议的权力。
分权：较低层次的管理者可以进行决策。
Validity: 适用性
Uncertain Environment 不确定的环境 Decision is minor 不十分重要的决策 Company is geographically dispersed. 公司部门分步较分
•Assistant 助理
• Personnel 人事
•Operation •Purchasin
生产
g 采购
•Othe r其它
•Unit 1 部门1
•Unit 2 部门2
•Personnel •Operatio •Purchasin •Other
n
g
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•王青-管理学院-上海交通大学
Theory of Authority 权威理论