“创新与企业家精神”十一问讲解

众所周知，在彼得·德鲁克的管理学体系中，“创新”、“企业家精神”素来占有举足轻

重的显要地位，近年更成为国内企业家关注的焦点之一。一本中文版《创新与企业家

精神》跨越了语言的屏障后，激起了人们对德鲁克原旨的深入探讨。

本期，我们越洋采访了德鲁克先生在中国的学生、彼得·德鲁克管理学院（原北京光

华管理研修中心）的创办者、光华控股有限公司董事长邵明路先生。邵先生通过对创

新和管理的关系、创新与聪明的创意有何不同、如何发现创新的机会、创新活动的管理、企业家战略等11个问题的概述，诠释了德鲁克的创新与企业家精神的核心思想

及其实际应用方法。

《培训》：创新和管理有什么关系？从事管理是否一定要创新？

邵明路：首先，创新与管理是不可分割的，实际上，创新是管理工作的重要组成部分。德鲁克对什么是管理有一段话：管理就是界定组织的使命，并组织和激励onmouse 人

力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的工作，而组织与激励人力资源属于领

导力的范畴，二者的结合就是管理。这段话里提到界定使命的工作，这个工作就是

创新。为什么这么说呢？因为，随着外界环境的变化，组织的使命过一段时间就需要

重新界定。

德鲁克又说，企业的目的有也只有一个，就是创造顾客。由于企业的目的是创造顾客，所以企业有而且只有两个基本功能，市场营销和创新。市场营销和创新能产生经济成果，企业其余的活动则都是成本。如果你生产了很多产品，没有市场营销，产品定位

错了，卖不出去，生产活动就成了成本。顾客的需求、谁是顾客、市场结构都是不断地在变，比如一个顾客今天买你的产品明天不买了，或者他依然购买，但购买的目的改

变了。创新始于不断地发现新的顾客，从顾客购买行为的变化当中发现机会，这是动态的市场营销。当重新界定了谁是顾客，他们在哪里，他们想要什么和需要什么的时候，也就提出了重新定位企业业务的要求，接下来引起从产品、流程、技术、结构、资

源配置、销售方式和渠道等一系列的改变，这整个过程就是创新。任何组织都是处在

外部变化的环境当中，它要生存，就要根据外部环境的变化而重新定位自己的职能、任务或说使命。不创新就灭亡。因此，德鲁克总结说：创新是管理的核心。管理不

仅仅是建章建制维持日常工作，管理最重要的是把握方向，明确哪些是该做

的，哪些是不该做的，不该做的事当成是该做的事，做得越多，企业成本越高。一般

人认为的管理是组织一定要有程序结构、

要有报告、要有一定的规章制度。把这些当成是管理，是对管理非常狭义的理解，这些只是管理工作中的一部分，甚至可以说是较次要的一部分，管理最重要的是界定该干什么、不该干什么，有些事越干得多、干得快也就越浪费，有些事哪怕效率低一点，但是在向正确的方向上走。

界定使命不是坐在屋子中规划，是要走到市场中去，你的产品是给谁生产的，他们的需求怎样，怎么样能满足他们的需求，这是最重要的。到市场中去，搜集、了解、接触，不断地这样做，做得越细越好，这样才能保证你是在做有效的事。

《培训》：什么是创新？创新和聪明的创意有什么不同？

邵明路：有个电视访谈节目，访谈对象是个发明家，他有几十项发明申请了专利，但所有的专利都没有找到投资，由于不能被商品化，这个发明家最后穷到无法维持基本生活。主持人很同情他，呼吁现场观众中的企业家为他投资，企业家们问了很多实际的问题，关于要把专利化成商品、让人愿意购买，如何实施，发明家回答不了，结果还是没人愿意为他投资。

作为旁观者，我非常同意在场企业家的判断。这件事情清楚地表明，只有聪明的创意、甚至申请了专利，却并没有最后完成创新，因为这些创意无法为社会与市场、为某些特定的人群带来好处、带来有用的功能，这就不是创新。

德鲁克说，创新是市场或社会的变化。不是某种发明，不是主观的，是客观的，是作用于外界的。它为客户带来更大好处，为社会带来更多财富，以及更高的价值和满足。检验创新的标准永远是它为客户做了什么、是否创造价值。因此，企业家精神永远需要关注市场，以市场为导向，落实到结果。创新从字面来破译，“创”是创造，“新”是新价值，合起来就是创造新价值，这是客户眼中的新价值，为客户带来满足感，而不是只为做这件事的人带来满足感。

德鲁克进一步说，创新可以被定义为赋予人力和物质资源以新的、更大的创造财富的能力的任务。管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会，那也是创新的一种定义。

创新不是个通俗文学的名词，也不是特指科技，它是经济学或社会学方面的术语。是

重新配置资源，把它从产出比较低或者没有生产力的地方，转移到产出较高的地方。

德鲁克引用乔纳森·斯威夫特（Jonathan

Swift）的话:“谁能在原先只长单叶草的土地上种出双叶草，那么他就要比所有思辨

的哲学家或是玄奥的系统创建者更有功于人类”。使资源的使用更有效了，这种人是

企业家，这种行为就是创新。哲学家或

者抽象理论家，他们必须通过企业家的创新活动，才能使他们的工作变得有益。一定要有人承担这个责任，运用知识、运用技术、运用发明，才能产生人们所要的最终结果。

成功的企业家中，非常聪明的人不多见。原因就是，创新更重要的工作是怎么把聪明的创意变成成果，这个过程很多聪明人往往由于太聪明，而不愿意或不屑于去继续完成，有人统计过，从聪明的创意化成成功的创新，转化率只有千分之二，因此德鲁克在讲创新的来源时，几乎不与聪明的创意发生关系。

《培训》：创新是一种天赋吗？企业家是不是一群很特别的人？创新能力可以后天学

习和培养吗？

邵明路：创新和天赋是两回事，只有极少的企业家和成功的创新者是因为天赋而创新。绝大多数成功的创新者，他们的创新能力是通过长期的磨练，长期的思考，形成有系统的观察和学习方式，同时也培养出持之以恒、脚踏实地、艰苦工作的习惯。如

果说企业家是一群很特别的人，他们的特别之处就在于欢迎变化，总是张开双臂迎接变化，他们把变化看成是事物发展的健康的正常状态，在变化当中寻找创新机会，而不是害怕、讨厌、排斥变化。企业家的另一个特点就是他们都相当保守，总是从小事

试起，边做边调整，而不是像多数人想象的是一群冒险家，胆大妄为，孤注一掷。

并不是只有在工商界创办或领导企业的人才是企业家，他们也不一定都是当头的。3

0多年前，我在陕北农村当基层干部，村子里有个人被称为懒汉，很被人看不起，他

一到太阳毒了就回家了。有天我路过他的自留地，发现田里的农作物长势特别好，后

来我在他家又看见粮食囤得满满的。他种地非常用心，虽然只读过小学四年级，但会

买书来研究种地。当时我主张种经济价值更高的棉花，但因为当地无霜期和日照期短，棉花籽种下还没开花霜就降了，老农们都反对，只有这个懒汉支持我。他每天早