(完整版)饿了么资深人力资源专家：教你玩转人才地图

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一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）

一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）01 经典九宫格与高潜九宫格九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人才地图”。

当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。

1. 经典九宫格：绩效-能力九宫格使用绩效和能力这两个维度的九宫格，是企业在进行人才盘点中常用的一种人才地图，即综合来看人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，我们称这个九宫格为“经典九宫格”。

经典九宫格比较常见，也容易操作，很多企业在业绩不理想或者人员整体胜任力不足的时候会选择经典九宫格，以快速盘点内部人员，确定下一步的行动计划。

图1即为经典九宫格的示意图，绩效和能力被设置成为九宫格的横纵轴。

图1 人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能力九宫格）在“经典九宫格”中，人才被分为了五个梯次。

第一梯次，指高绩效且高能力的人，如果在企业业绩不理想的情况下，企业需用好这一梯次的人员，要根据他们的需求或发展动机，给予更高的职位，或者将他们培养成导师，或者给予更有挑战性的工作内容，以保证这一梯次的人员持续产生高质量的结果；第二梯次，指高绩效或高能力而另一项处于中等水平的人，这一梯次的核心关注点是根据绩效或能力短板制订有针对性的解决方案，发挥绩效或能力优势，从而走向第一梯次；第三梯次，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下的人，在企业业绩不理想的情况下，他们既是中坚力量，又是沉默的大多数，这一梯次是培养发展的重点；第四梯次，指绩效和能力都较差的人，在企业业绩不好的情况下，需要适时进行淘汰或补充。

经典九宫格被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，将人才进行归类，以期为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而保障人才发展与组织发展相匹配。

人才地图的绘制与应用

人才地图的绘制与应用一、本文概述在21世纪的知识经济时代，人才是组织最重要的资产。

绘制人才地图，对人才进行战略性地分析和有效地管理，是决定组织成功的关键。

本文将探讨人才地图的绘制过程和应用，帮助读者了解如何利用这一工具来提高组织的人才管理水平。

二、人才地图的绘制1、定义关键技能和目标群体人才地图是一种强大的工具，可以帮助组织更好地了解其人才资源，并确定如何最有效地利用这些资源。

为了绘制人才地图，首先需要明确关键技能和目标群体。

关键技能是指组织中最重要的技能类别，这些技能对于实现组织目标和维持竞争优势是必不可少的。

确定关键技能的过程包括对组织进行分析，了解其战略目标和核心业务，以及这些业务所需的关键技能。

例如，在技术公司中，编程技能、数据分析能力和创新能力可能是关键技能；而在销售公司中，人际交往能力、谈判技巧和领导力可能是关键技能。

目标群体是指组织中需要具备关键技能的员工群体。

这些员工不仅需要具备必要的技能，而且还应具备组织价值观和文化方面的特征。

了解目标群体的特点可以帮助组织更好地吸引和保留人才，并提高员工的工作满意度和绩效。

例如，在技术公司中，目标群体可能是年轻的、有创新精神的程序员，他们喜欢自由创新的工作环境，并希望得到技术发展和职业成长的机会。

通过定义关键技能和目标群体，组织可以更好地了解其人才资源，并确定如何最有效地利用这些资源来支持组织的目标和战略。

2、数据收集和分析在绘制人才地图的过程中，数据收集和分析是至关重要的环节。

这一环节不仅决定了人才地图的准确性和实用性，还为后续的人才管理和招聘提供了有力支持。

数据收集的渠道和方法多种多样，包括企业内部数据库、招聘网站、社交媒体以及专业调查公司等。

这些渠道可以提供有关人才的各类信息，如学历、工作经验、职业背景、技能特长等。

还可以通过人才评估工具和面试等方式获取人才的综合素质和潜在能力。

在收集到大量数据后，需要进行深入的分析和挖掘。

统计分析方法如描述性统计和回归分析等可以帮助我们了解人才的基本特征和趋势。

大师教你如何做人才mapping[优质ppt]

社交招聘渠道脉脉 Linkedin 微博微信朋友圈微信群/QQ群知乎行业高相关公众号各色论坛相关领域线上活动等
企业人才库相关人员推荐
5 How-怎么做人才地图-Step4 4、整理信息拼图
正向 Mapping
反向 Mapping
全局 Mapping
职位人选供给Mapping
案例： 1、企业需求职位名称、级别、职责定位
3 Who-对谁做人才地图
常见绘制对象的职位级别：
质的招聘——中高端职位量的招聘——长期稳定招聘的职位
常见绘制对象的职位类型：
技术型人才
带来产品或技术的创新
专业性人才
解决专业问题与提效增值
营销型人才
把握客户需求和提升销售业绩
领导型人才
变革管理体系和运营模式
管理型人才
带团队将战略目标与规划转化为结果
大师教你如何做人才 Mapping
1 What-什么是人才地图
1 What-什么是人才地图
外部人才地图
常见绘制者：招聘管理部or猎头公司
内部人才地图
常见绘制者：组织与人才发展部
2 Why-为什么要做人才地图
01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策
4 How-怎么做人才地图
锁定目标公司
多个渠道搜索
吸引适配人才
确定人才画像
整理信息拼图
5 How-怎么做人才地图-Step1
1、如何确定目标公司
目标公司常见属性
目标公司目录来源
1、直接竞争对手 2、与公司产品的相近/相似、有可能在未来参与竞争的公司 3、与公司产品相关联的公司 4、人员规模、市场体量相近的公司 5、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6、同行业中“万金油”企业

2021年人力资源六大模块解读及流程图

人力资源六大模块解读及流程图欧阳光明（2021.03.07）人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。

作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！01人力资源规划— HR工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。

人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。

人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。

人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。

正如航行出海船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！02招聘与配置—“引”和“用”的结合艺术人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。

找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。

招聘到合适的人才并把人才配置到合适的位置才能算完成了一次有效的招聘。

招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。

人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。

招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。

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人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型。
我公司
VS
目标公司
熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的
职级体系与其进行对标
技术职级名称
技术序列
管理序列
管理职级名称
首席科学家
P13
M8
各种O
科学家
P12
M7
资深副总裁
高级研究员
P11
M6
副总裁
研究员
如何确定目标公司
目标公司常见属性
目标公司目录来源
1、直接竞争对手 2、与公司产品的相近/相似、有可能在未来参与竞争的公司 3、与公司产品相关联的公司 4、人员规模、市场体量相近的公司 5、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6、同行业中“万金油”企业
1、向业务部门直接询问 2、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7、交一些行业内的朋友并向其进行咨询
案例：
互联网行业XX公司薪酬MAPPING模板
备注： XX公司薪酬内容明细：月薪（13个月）+年终奖（0-10个月，90%的人拿 6个月）+股票（工作满两年能拿，第一次拿50%，四年内全部拿完）
对象目的
重点搜集信息
全局 MAPPING
案例：
1、目标公司目标部门组织架构
2、目标公司目标部门重要人物介绍
内部招聘渠道
社交招聘渠道脉脉 Linkedin 微博微信朋友圈微信群/QQ群知乎行业高相关公众号各色论坛相关领域线上活动等

(最新整理)人才地图需要C.E.O——管理者在人才地图中的三种角色

(完整)人才地图需要C.E.O——管理者在人才地图中的三种角色编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（(完整)人才地图需要C.E.O——管理者在人才地图中的三种角色）的内容能够给您的工作和学习带来便利。

同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。

本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为(完整)人才地图需要C.E.O——管理者在人才地图中的三种角色的全部内容。

人才地图需要C。

E.O——管理者在人才地图中的三种角色“每个员工都是公司最大的财富”这句话几乎在世界上无论现存的还是消失的每个公司管理者口中都曾朗朗上口，而只有把它放在心上，落实到手上的公司才真的体会这句话的根本含义.中国国家经济在过去的30年，依靠世界上首屈一指的充足廉价的劳动力大军,创造了令人瞩目的经济奇迹，据中国社科院统计，仅仅人口红利(劳动力）对经济增长的贡献率就达1/4强，而这个享用期马上即将衰竭。

如何提升人才质量和人才培养速度，成为每个企业面临的首要课题，在人才方面,很多企业的管理者意识到他们同时在打两场战争，人才争夺战和人才保卫战，我们很快会发现，还有第三场战役，人才培养战，谁能够在未来的数年内在人才补给率这个关键指标上略有起色（在中国目前市场高速增长的背景下，很难指望有任何一家业绩卓越企业还能做到人才补给率完全匹配业务增长需要),谁就占领了先机。

而这时候很多企业的管理者才突然醒悟卡普兰教授在战略地图中反复强调的根本——人力资本与组织资本准备度,也是我们常说的组织能力和人员胜任力建设，“人才培养不是人力资源部的事儿”.人才地图的概念和快速推广而印证了这种大势的必然。

所谓企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。

【人才盘点】人才盘点地图与工具箱

360度全景组织定位
下属：
供应商：
同事
同事
：
：
员工
：
同事：
同事：
直接上级：
二级领导：
客户：
人才盘点工具箱
1. 人才地图 2. 360度全景组织定位
3. 利益相关方关键需求表
4. 工作量分析及效能提升表 5. 个人发展计划
《利益相关方关键需求表》
此工具可以用于以下几个方面： 1 了解各利益相关方的关键需求 2 明确并满足利益相关者的需求 3 建立合作伙伴和服务意识 4 强化为客户创造价值的意识
5 每个部门进行人才盘点会议 6 汇总人才盘点结果
完成时间
负责人进展情况
项目成员
• 项目决策委员会成员： • 项目负责人： • 项目成员：所有管理人员 • 项目参加者：全体员工 • 项目助理：
人才盘点工具箱
1. 人才地图 2. 360度全景组织定位 3. 利益相关方关键需求表 4. 工作量分析及效能提升表 5. 个人发展计划
n 人力资源总监
n 市场总监 n 区域采购总监
n 区域销售总经理
战略
战略执行
n 财务高级经理
n 项目高级经理 n 品牌推广高级经理
n 销售高级经理 n 生产厂长
执
行
策略执行
n IT经理
n 市场经理
n 销售经理
高潜力
可提拔
在原岗位发展
问题员工
调整的方向
人才盘点工具模版

源
3
2
12
12
变革创新
不满足现状，持续改善 2 愿意迎接挑战，不轻易放弃难点 2 善于引入新的观点和方式

HRBP知识地图

HRBP知识地图做一枚懂业务、高价值的人力资源从业者Part 01 传统HR夫如何转型HRBP传统人力资源管理的三大困境0102 03HR难以为战略制定提供有价值的洞察HR与业务体系严重脱节HR陷入事务性工作效能低下传统HR转型HRBP的两种方式内部转型公司内部组织架构调整部门分拆或新设外部转型职业发展需要外部跳槽、看机会传统HR 与HRBP 的三大差异01思维上HR ：职能思维导向，导向管控HRBP ：业务思维导向，导向业绩提升02定位上03服务对象及交付上HR ：综合或专业HR ，落在专业模块分工上HRBP ：与业务抱团成长，促进业务目标的达成HR ：公司整体人员，提供功能性、基础性共性服务HRBP ：满足业务团队个性化需求，更具多样性、社交性关键四层锁定HRBP 价值实现1、从职能导向转向业务导向；2、基于业务分析、业务需求识别制定HR 解决方案。

一个导向1、基础：人力资源各模块基础知识2、助推器：业务知识，如业务特点、流程、运作模式等。

两类知识三板斧四种思维1、感知2、诊断3、推动1、贯通思维2、杠杆思维3、前瞻思维4、服务思维如何快速建立HRBP工作指导手册？HR三支柱分工HR模块工作COE SSC HRBP招聘管理人才盘点与人才规划；雇主品牌体系建设；招聘体系诊断优化招聘入职手续管理招聘信息系统维护数据化人力资源管理承接业务战略进行招聘规划了解、反映业务用人需求执行招聘计划，满足业务需求培训与开发培训平台搭建人才发展及领导力体系搭建职业发展体系设计新员工培训共性问题的针对性培训信息系统相关培训承接业务培训计划业务培训需求挖掘与培训实施人才发展培训落地绩效管理牵头组织绩效管理业内绩效管理最优实践研究绩效评估方案绩效评估信息系统参与业务的关键绩效指标设定绩效考核与评估落地实施定制化绩效评估方案设计薪酬福利薪酬调研薪酬结构、策略设计处理SSC升级给COE的员工咨询录入计算薪酬数据、发薪解答员工薪酬问询窗口办事大厅业务定制化薪酬方案落地员工关系员工关系政策制定解决SSC处理不了的员工咨询员工入、转、调、离等流程管理员工关系答疑热线入、离职、异动办理社保公积金办理及咨询解答承接和落地员工关系政策组织发展组织设计干部管理（任免、评估、培养）组织变革对组织变动进行发文通告调整组织架构图、流程图相关系统信息及权限的更新维护通过人才盘点、诊断，配合业务的组织变革企业文化组织氛围，各级沟通、文化机制承接文化政策在业务内部的沟通、落地文化工作的宣传、推广业务团队标杆文化收集及团队文化打造Part 02 阿里巴巴HRBP实践案例阿里政委体系的发展政委种子阶段1999-2003年电子商务基础企业规模：18-500人2003-2009年个人消费迅速增长商业模式：打通B2B（淘宝）、C2C（阿里巴巴）和支付平台（支付宝）企业规模：1.8万人2009-2013年电子商务生态链商业模式：B2B、C2C、支付、物流…企业规模：2.4万人2014年至今电子商务&大数据商业模式：电子商务全覆盖、移动电商、大数据及云计算企业规模：3万人政委萌芽阶段政委发展阶段政委生态阶段阿里政委是怎么产生和设置的？阿里政委是怎么产生和设置的？战略规划的需要文化落地的需要阿里巴巴对价值观的重视和考核统一价值观人员规模扩张的需要业务的需要02010304人员膨胀，管理必然被稀释通过HR 这条线，可以弥补建设一套不断培养出英雄的机制企业做大靠经营，做久靠管理，HR 体系要跟得上愿景的需要阿里业务的高速成长，呈现人才低位高用的特点需加大人力资源管理投入阿里政委如何在业务线发挥作用？AB拉力A踩刹车给油推力B合力阿里政委的4大创新点1243政委从业务中来参与业务会议是硬性要求独特的决策机制政委善于沟通四力模型业务洞察战略衔接人力资源专业个人领导力阿里政委的能力模型阿里政委岗位说明书阿里政委的2大特性“在阿里，很多决策权在下面，而不是等着上面的指令，这样就形成了一个高效的工作网络。

人才搜索与人才地图制作

对内vs对外
对内人才地图人才地图是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势的战略地图。
对外人才地图
1. 系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布。
2. 掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况等。
3. 人才兴趣点、跳槽动机等
人才地图分类：分类
01 同类及上下游分类 02 按照岗位分类 03 按照相同客户群体等
人才搜索与人才地图制作
主讲人：猎头老王
猎头老王薪职网创始人兼CEO 猎头老王自媒体主理人畅销书《登峰：顶级猎头眼中的职场进阶法则》作者。
1、人才搜索
人才搜索四理论
01
横向搜索
02
纵向搜索
03
圆形搜索
04
曲线搜索
01
横向搜索
（同向搜索）
当猎头接到客户订单去作业时，猎头首先会在客户的同行业中去挑选和物色候选人，这种人才搜索方法叫做作同向搜索或横向搜索。案例：电商运营总监、房地产常务副总
02
纵向搜索
（垂直搜寻）
纵向搜寻是指在不同行业的相同职业中去进行搜寻目标，也称作垂直搜寻。
案例：帮助超细粉客户挖研发人员，3位硅酸盐博士帮助某食品集团挖财务总监
03
圆形搜索
（圈子搜索）
圆形搜索主要是找到某一点（个人），再由这一点打开他的交际圈而进行搜索的方式，又称为圈子搜索。
案例：帮助某互联网公司挖CTO一人，同时完成整个团队的招聘帮助某公司挖一位运营总监，同时把他老婆也挖走了，挖到另外一家公司。
候选人推荐求职平台
最常用的是猎聘、卓聘、领英、51job等。
社交网站
领英、微博、微信、征婚网站、论坛、QQ群、微信群、今日头条、知乎等

跟资深HRBP学做人才地图

跟资深HRBP学做人才地图目录一、公司内部的人才mapping (3)(1)双维度人才九宫格 (4)(2)解决方案——圆桌会议 (7)1)对业务领导的讨论 (8)2)对高级事业部管理者的讨论 (8)3)战略性增长(对高级管理人员的讨论) (9)4)卓越工程管理(针对工程部门) (9)5)首席执行官调查(针对所有人) (9)二、公司外部的mapping (10)1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。

(10)2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。

(10)(1)对标竞品公司 (10)(2)看竞品公司的内部 (11)(3)看薪资组成 (11)作为HRBP，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没有bug等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就能补上吗?HR这个行业有个词儿叫人才mapping，可以帮助你解决这些问题。

什么是人才mapping?一般意义上的Mapping可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。

简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进行分析整理。

猎头行业是人才Mapping最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉某个领域的公司或公司内部人才的工具。

但今天的Mapping已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。

HRBP做人才mapping的意义在哪?吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。

所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才mapping就应该是人才培养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才mapping可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。

人力资源招聘猎头HR -如何做人才mapping

高级研究员研究员
资深专家高级专家技术专家资深工程师高级工程师
专员助理
技术序列
P13 P12 P11 P10 P9 P8 P7 P6 P5 P4 P3
管理序列
M8Байду номын сангаасM7 M6 M5 M4 M3 M2 M1
管理职级名称
各种O 资深副总裁
副总裁资深总监
总监高级经理
经理主管
5 How-怎么做人才地图-Step3
重点搜集信息
➢ 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 ➢ 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 ➢ 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更
后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。
予>索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺失。
职位人选供给Mapping
案例： 3、职位人选供给数据分析
正向 MAPPING
重点搜集信息
➢ 数据分析：（1）目标人员在离职统计（2）目标人员在各目标企业人数统计（3）目标人员是否看外面机会统计（4）目标人员对我们公司的意向度（5）目标人员工作年限与薪资涨幅对比
人才推荐Mapping
1、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述
2、公司各部门已入职目标公司人员信息
反向 MAPPING
对象
1、已入职本公司的目标公司人员 2、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人
目的
盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招聘成本

人才九宫格模型应用教学内容

10
是否为未来发展准备好梯队人员？
结果应用——人才发展计划
1、辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面 2、实战练兵，培训并提升员工技能，实现人才流动化培养与管理。 3、统一语言，不同管理者用同一把尺子评价、培养人才 4、战略链接，真正将人力资源与战略链接在一起
结束语
谢谢大家聆听！！！
“牛道”课程体系的设计，是满足全员受训的大背景，根据培训的类型、项目综合设计的。目前途牛的培训类型大致分为新员工入职培训、岗位资质认证培训、业务技术或专业培训、管理培训生培训、管理能力提升培训、职业素养职业技能培训、卓越领导力培训、企业文化核心价值观培训。“牛道”的课程设计，是与以上类型的培训对应起来的。
让人才行走在九宫格上之发展篇
1 人员分析
目录
2 学习路径图
3 目的及应用
人才九宫格——学习路径图案例
途牛：建设人才生产的流水线，造就人才
途牛的员工培训体系的原则是全员受训、总量控制和分级管理。在这三大原则下，途牛构建了自己的内训课程体系，即“牛道”。
“牛道”有八大内训课程，课程来自于企业自主研发的课程、外部购买开发的课程。
人才九宫格——路径图培训内容
路
径
路径图3A新业务培训
路径图3B目标管理
图
公司业
4 B 领
潜能
路径图2A文化培训路径图1A提升培训
务需要路径图2B核心竞争力及个人需求
路径图1B专业化培训
导路能径力图 4 A 综合素
养
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
绩效
人才九宫格——目的
当前人员是否适应岗位？怎样对梯队人员进行有效管理并提升？

公司内外部人才地图浅析

目标公司目录来源：1、向业务部门直接询问2、根据目标公司常见属性自主分析寻找3、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单4、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位5、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称7、交一些行业内的朋友并向其进行咨询
如何做对外mapping
如何做对外mapping
专业招聘渠道
信息爆炸
行业企业概况，业务发展模式
岗位分类、管理层级
重点岗位人才规模
人才分布、人才评估纬度
薪酬福利
对外mapping的意义和绘制者
如何做对外mapping
目标公司常见属性：1、直接竞争对手2、与公司产品的相近/相似、有可能在未来参与竞争的公司3、与公司产品相关联的公司4、人员规模、市场体量相近的公司5、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司6、同行业中“万金油”企业
内部招聘渠道
社交招聘渠道脉脉Linkedin微博微信朋友圈微信群/QQ群知乎行业高相关公众号各色论坛相关领域线上活动等
谢谢观看
公司内外部人才地图浅析
人才地图的来源：Mapping
企业战略咨询企业内部的市场竞争对手分析上
猎头发展为人才Mapping
帮助企业调整组织架构、定位未来人才战略
人才地图简要分类
内部人才地图的应用
绘制者
绘制对象
使用工具
最终目的
使用工具
对内的mapping
关键人才综合素质评估
对内mapping的工具——九宫格
稳定贡献者
稳定贡献者
待处理
高潜能人才
稳定贡献者
待发展者
高潜能人才
高Hale Waihona Puke 能人才待发展者绩效
核心能力
不移动，通过辅导提升绩效

10张图看懂人才大厂如何进行人才盘点

10张图看懂人才大厂如何进行人才盘点人才盘点好比是整理书柜，在整理书柜的过程中，不仅能再次发掘出每本书的观感，把它们转移到更能发挥价值的地方；更能整理出过时的书籍，腾出空位，避免造成资源浪费。

腾讯常规盘点+随时盘点腾讯的人才盘点分为年度盘点和随时盘点两类。

年度盘点：年度盘点一般开始于12月，结束于次年1月；随时盘点：根据业务发展的需要，随时考察和评估人才，使人才评估常态化。

腾讯人才盘点使用的工具•360度考评根据腾讯“帝企鹅”领导力模型，从“正直”“激情”“好学”“开放”“人才”“产品”六个维度进行360度评估，或者根据腾讯的文化价值观，从“正直”“合作”“创新”“激情”四个维度进行行为评估，作为人才评估的一个基本输入。

•绩效考评从业务绩效和管理能力两个维度，采取自评、上级评估，参照平级评估来确定绩效的五个等级。

•九宫格能力的高中低可以根据过往两年的评估结果来赋予分值计算出来，然后再由管理团队一起校正。

•TT（T op Talent）盘点最后根据绩效、潜力，再对所有的人才再进行梯队盘点，将人才分为TT，第一梯队和第二梯队。

潜力的评估可借鉴Korn Ferry的学习能力判断工具。

盘点程序•BG（Business Group）先盘BG的人才和盘点由BG OD牵头，由BG HRBP和BG负责人一起先盘点，将人才和基干放到九宫格，然后，再到CVP盘点，最后由BG HRD和BG EVP一起盘点本BG的人才。

•集团终盘集团COD负责整体安排和推动全集团的人才和干部盘点，中干以上的盘点由COD组织，并由BG EVP向集团人委会汇报，一起确认盘点结果。

怎么盘点•HR准备材料这些资料包括人员的基本信息、考核结果、360评估结果等；•盘点内容分为组织盘点和人才盘点。

BG部门及以下组织盘点输出组织架构；人才盘点输出基干九宫图和核心人才梯队。

BG级盘点最终输出BG组织架构和BG中干九宫图，以及后备人才计划。

•盘点的输出组织优化策略和人才5S策略。

绘制人才盘点地图

人才盘点的目的
人才盘点的益处
对员工而言公司的人才库盘点，是个人的职业生涯发展的关键方法。对经理而言公司的人才库盘点，是强有力的管理手段。对公司而言公司的人才库盘点，是战略性的经营工具。
人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程。是基于组织结构的要求，而做出的人才配比，以及为关键岗位的继任计划、人才培训发展、招聘以及奖励晋升等的依据，是支持公司战略与业务战略的重要事宜。
有多少人？都是谁？
有多少人？都是谁？
有多少人？都是谁？
低
人多吗？都是谁？
有多少人？都是谁？
有多少人？都是谁？
不合格
合格
优秀
业绩
NO.01
潜力
高
6个月内新提拔人员
进一步提升绩效
现在需要提拔的高潜力
中
发挥优势，提升绩效
进一步提升绩效和能力
发展其更高级的技能
低
降职或辞退
纠正其行为表现
人才盘点需要解决的问题
1 组织与业务战略的匹配问题 2 发现高潜力人才 3 关键岗位的继任计划
4 关键人才的发展计划
人才盘点的路径
组织与业务战略的匹配问题
公司经营战略、业务战略 STEP1 并购、重组
与战略方向匹配的组织类型 STEP2 新公司、新项目等
各个关键岗位 STEP3 初步明确需要的人才类型
公司如何发展人才
培训/教育（10%）
课堂教学和阅读是掌握知识、技能的最常用途径!领导力培训
人际关系（20%）
通过他人的反馈，或对他人的模仿，或者对他人的跟随
关键经历（70%）
最有效的发展是∶分配给员工特定的角色，让其 "真枪实弹"地实践

HR-【实战应用】人才地图示例

人才地图示例对CEO而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。

整个高管团队往往包括不同职位层级、不同的岗位类型,如何把这些信息都囊括在一张人才地图里？如下图所示,把岗位类型按照价值链的前后端,分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类型。

运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位,如销售、生产类岗位；协调类主要是对公司的经营结果间接负责的岗位,如采购、IT、客户服务等岗位；规划和政策类主要包括职能类岗位和研发技术类岗位,如人力资源、财务、研发等岗位。

从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行,把不同高管岗位按照对战略的贡献性质不同划分不同职位层级。

对每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职位层级,同时给出其发展潜力的大小（用不同颜色表示,绿颜色表示高潜力,浅黄颜色表示在发展潜力一般,红颜色表示没有发展潜力）,以及给出未来的发展方向或调动方向,用箭头表示。

最佳实践：一家银行（Consumer Bank）的人才地图绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位（strategic job families）——在这些工作岗位上,拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战略落地的组织能力能产生最大影响。

确定战略性岗位,需要我们从数量和质量两个维度去思考以下问题：理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值？理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求？未来的战略所引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求？在罗伯特？卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中,他通过一些企业的具体案例指出,有些企业仅仅5种工作岗位上的员工就决定了公司80％以上的战略重点；某家公司的高级管理团队则确定了8种关键工作岗位,认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新方案——至关重要,这些关键岗位共有员工100名,不足公司员工总数的7％。

战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）具有重要的战略性意义。

人才地图的构建和实例

一、人才地图的构建人才争夺战是一场“持久战”，绝不能做到速战速决!很遗憾的是，很多企业家们却缺乏足够的耐心去等待，他们希望人才能像“豆芽”一样在三天内快速长成。

当在短期内看不到成效时，ceo们便不支持了，开始大敲“退堂鼓”!人才争夺战需要具备“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈!企业高管层目前遇到的人才短缺问题在很大程度上应归咎于他们自己。

在过去几年中，所有的中国企业几乎是异口同声的在宣称人才的重要意义，高管们似乎对此极为关注，但是掌握具体方法，并建立起人才发展体系的最佳实践并不多!对于短期业绩的偏重在很大程度上使得企业的管理层们往往是以被动反应的方式对待人才，“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、领导力培训开发、培训体系构建等长期问题的注意力，比如只有当新产品销量猛增时才去招募更多的销售和营销人员，人才储备成为“救火式”的应急工作。

由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。

虽然人力资本投资效益高，但是周期比较长，再加上人才培养本身具有天然的滞后性，更加导致这一趋势陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上。

此时此刻，我们更需要深入理解并坚定信奉哈佛商学院教授卡普兰平衡计分卡(bsc)的理念和方法：平衡短期和长期、平衡财务指标和非财务指标。

当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地关注人力资源系统和流程，在传统的人力资源管理领域里原地踏步;而忽视大多数障碍所在之处——员工的技能和素质，未真正升级为现代的人才管理体系。

人才管理(talent management)，这一概念2000年左右在美国被提出来，并迅速在企业应用并发展。

在中国，很多一线企业如联想、万科、国航、李宁，已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。

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