互联网企业人力资源模式调研报告

互联网企业人力资源管理模式的调研报告
经过十几年的高速发展，互联网企业在商业模式和运营管理方面都发生了巨大变化，但是高速发展的背后带来的却是一系列人力资源管理难题……


互联网产业是最近十几年才出现和发展起来的新兴行业，其发展速度和巨大变化令人惊叹，即使从全球来看，互联网产业的历史也非常短。在2000年互联网泡沫破灭之后，国内的互联网产业格局发生了天翻地覆的变化。除了传统的新浪、搜狐、网易这三大门户以外，新的互联网公司包括腾讯、百度、阿里巴巴、盛大、巨人网络又创造了新的神话。经过十几年的高速发展，国内互联网企业在商业模式和运营管理方面都发生了巨大变化。巨人网游登陆美国资本市场、阿里巴巴的香港高调上市，似乎预示着中国互联网企业又一个春天就快到来，互联网企业的人力资源管理也必须在发展中求变化，在变化中求发展，这也是我们人力资源管理从业者长期的使命。 那么，这些在无数个互联网产业中脱颖而出的“神话”企业在人力资源管理理念和实务操作方面与那些传统行业相比又有什么独特之处呢？

阿里巴巴的“政委体系”
阿里巴巴，一是从来不从竞争对手中挖人，二是员工可以随时离开公司，我们公司永不留人。三是请进来的人要对他负责，来之前对他狠一点，来之后对他好一点
阿里巴巴建立了科学的激励机制，实行内部271战略，同事，还加强了团队建设。

阿里巴巴还进行了统一思想的教育，使员工树立牢固的企业价值，阿里巴巴也注重对员工的培训和提拔，鼓励员工进行尝试和创新，建立人才成长的良好环境。
在阿里巴巴，最让马云担心的是：在公司快速发展的时候，企业会失去重心。他从热播的军事题材电视剧中发现了灵感：我们现在不缺少冲锋陷阵的将军，我们需要那些能压得住阵的“政委”！严格执行“军纪”，让阿里巴巴在快速发展的同时，没有因为速度而偏离航向，阿里巴巴人力资源总监邓康明说：“我们员工的特点是年轻，小孩子是不怕火的，只有他扑上去被火烧着了，感到痛后才不会再去碰。”
政委尽管没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但却可以在这个决策下帮助司令，审视自身的组织能力，查看整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。对于一个比较大规模的企业来说，这些至关重要。

盛大，“像管理游戏一样管理公司”

“像管理游戏一样管理公司”是盛大网络一次管理上的重要变革。事实上，很长时间以来，盛大都在试图找到一

个更加适合自己公司特点的管理方式。在盛大，HR部门将管理平台打造成一个游戏平台，提出“像管理游戏一样管理公司”。员工上班就像在执行游戏中的一个任务，积累的经验值就成为最直接的绩效考评依据。“这个系统最大的好处就是，奖励变得非常及时和即时。”盛大网络高级副总裁张燕梅说，“员工每天都知道自己的工作到了哪个阶段，将得到什么。”这家游戏公司的员工很快就融入了这种新的“游戏环境”，工作积极性随之大幅提高。陈天桥甚至得意地说：“任何管理上的问题，从管理游戏的角度看，都不是问题。”“盛大太年轻了，我们一直在摸索。”张燕梅说，“管理在基本层面上是共性的，我们要找到一个符合我们行业和员工特点的个性管理。”游戏产业的特点就是“好玩”，员工的特点就是“年轻”，有什么方法能让这些还可称为“孩子”的员工们感到工作“好玩”的同时，又能满足公司在组织、绩效、目标等方面的管理需求呢？

“当你用管理游戏的眼光来看待这些问题时。”陈天桥，盛大董事长兼CEO说，“一切都豁然开朗。”
盛大很年轻，我们世界工厂也很年轻，管理在基本层面上是共性的，我们要找到一个符合我们行业和员工特点的个性管理。

腾讯，员工小组

公司到3000人的时候，能不能达到300人甚至30人的沟通效率和水平？这对我们提出了很高的挑战和要求，首先，在招聘时就应该找到适合自己的人，而不是指望招进来后再改造他们。”但是这些电子化的先进工具并不能代替面对面的沟通。”
员工关系小组，分别从企业文化、身心健康、劳动关系、人事手续、户籍管理等方面协调员工关系
当我们的人数在1000人以下的时候，最难的是如何尽快找到合适的人。当人数过千的时侯，如何在快速增长中保持原有的文化不被冲淡成为了最大的挑战。而现在，当文化体系相对稳固了，我开始考虑如何帮助公司创造竞争力，如何让腾讯在5年、10年后仍然保持年轻的创造力。
创新和变化是互联网企业永恒的主题

新浪，绩效导向，人才为本

新浪较早时候的人力资源部和大部分国内企业的人力资源部一样，也是按照职能模块分工，被动地提供着以招聘和薪酬福利为主的基本人事行政支持服务，当然也零零散散地做点培训，但绩效管理基本上没有考虑。
在以绩效为导向的前提下，新浪对人力资源部提出了更高的要求。首先，作为一家快速发展的知识型高科技公司，新浪认为自己最大的资源就是人才，竞争的优势也全部集中在人才上。因此，为公司吸引、保留和激励更多更优秀的人才便成了当务之急

。其次，人力资源部还须全面支持公司经营战略的实现，要从被动地提供基本人事服务的角色跃升到主动地为业务部门的业绩提升提供相关人力资源服务支持的战略合作伙伴上来。
这样，人力资源部便成为公司里角色换位最突出的一个部门，被定位成一个“绩效导向、人才为本”的战略人力资源管理部门。
作为行业领头羊，新浪的任何一个员工都可能会成为同行们“挖掘”的对象。对此，新浪并不担心，因为在新浪，公司时刻都在努力为每一位人才提供成就自己理想的舞台，并且很多人离开新浪之后做出的东西并没有在新浪时好。他们虽然可以将新浪的采编流程、工作方式方法带走，但却很难带去新浪的“场”——那种激情创新的愉快工作氛围。

HR管理在这几家公司显示出了与众不同的管理功能。在这几个企业，HR仿佛进化成了别的“生物”，看起来不再像传统的HR了。通过这几个性鲜明的案例，我们发现：事实上，每个企业都能找到适合自己的HR的“进化方向”。原则就是：服务于行业特色，解决亟待解决的问题。

第一，创新和变化是互联网企业永恒的主题。无论是在互联网技术本身的发展前景方面，还是在互联网企业的商业模式和运营管理方面，都没有前人的经验和教训可以借鉴，这是互联网行业与传统行业最大的区别。互联网企业的发展，主要是依靠企业领导团队自身持续不断地摸索和创新，这不仅体现在对技术前景的预测，更重要的是对互联网企业的市场运作方式及商业模式的创新。
　第二，互联网产业需要与其他行业交叉形成新的产业。经过十多年的发展证明，仅仅依靠互联网本身是很难实现商业价值的，互联网必须与其他行业相结合，创造出一些全新的产品或服务，才能挖掘出潜在的市场机会，获得丰厚的经济回报。

互联网企业的组织架构、岗位设置及岗位职责将随着企业经营战略目标及商业运作模式经常性地调整而频繁地调整。与传统行业较为固定的组织形式不同，互联网企业必须建立相对柔性、灵活的组织，包括部门及岗位设置、职责等。现在一些互联网企业在岗位工作内容变化较快的部门内部，以团队或小组为单位完成某一项工作，不再设置固定的岗位，也不再规定某个人的固定工作内容。



行业特点决定了互联网企业人力资源管理的思路,创新创新再创新，但是创新的同时，我们不能遗忘了属于我们互联网企业自己的本质。而且在这个本质之上，我们在不动摇人力资源管理最基本的东西之外，能够找到适合并且促进企业发展的方法是最重要的。
首先，招聘

方面，招聘是人力资源实务工作的第一个环节，也是非常重要的环节。在招聘工作开展之前，首先要根据岗位工作性质、人员素质要求等建立起相应的素质模型，在筛选简历、设计笔试和面试题目时都要综合考虑素质模型的要求，在面试阶段尤其要注意观察候选人的个性特点、价值观、职业观是否适合到互联网行业工作，是否符合本企业的文化，是否适应其上级的管理风格等。如果能够在面试阶段将不适合的人员淘汰，就能够在很大程度上缩短人员入职后的适应期，也能降低人员主动流失率，减少重复招聘的次数。就是要对我们世界工厂的胃口：激情、勤奋、学习、创新、宽容、协作。
互联网企业在用人策略上需要更加重视后备人才的发掘和培养。由于互联网行业发展时间短，从业人员平均年龄普遍较低，行业工作经验较少，企业更应注重从内部发掘有潜质的员工并加以重点培育，要敢于任用年轻员工担任关键岗位和管理岗位，在实际工作中培养出自己的核心队伍和管理人员。这种内部培养和提拔机制也能不断地激励士气，形成积极向上的团队氛围。阿里巴巴的马云曾经说过一开始并不喜欢招聘应届生，认为他们“一天三个主意，一年换三个工作。”但是后来他开始修正自己的观念。“在淘宝网前期开发阶段，主创人员中就有些刚毕业的大学生，他们经受了默默无闻和勤苦工作的考验。很多当初的大学生现在已经开始管理几百号人了。”马云开始相信，人才还是自己培养的好。
其次，培训方面，互联网本身的发展很快，无论在技术或商业运作方面都有许多创新之处，为了让普遍年轻的员工能跟上企业的发展，必须加强对员工的培训力度。入职培训主要是帮助员工更好地了解和熟悉企业及工作情况，学习基础的专业知识和技能，并逐渐融入工作团队。工作一段时间后，为了让员工尽快掌握各种新的业务知识和专业技能，需要定期开展在职培训。为了培养企业所需的中高级管理人才，还应该通过轮岗、破格提拔、脱产学习等方式对目标人群进行管理意识和管理技能的培训。培训也是一种很好的沟通和团队建设方式，通过多种多样的培训形式，例如拓展训练、沙盘演练等，能够在短期内凝聚人心，提升士气。此外，还应设计职业生涯通道，例如技术、专业、管理等不同序列，让员工能够看到在企业内部发展的空间，将个人发展与企业发展捆绑在一起。
第三，绩效管理。互联网企业的战略和经营目标调整较为频繁，员工的岗位和工作内容变化较快，考核指标与标准的制定随时都有可能发生变化，因此绩效管理的周期应该以

月或季度为单位。绩效管理的重点在于绩效计划阶段，管理者必须与员工就工作目标进行充分沟通并达成一致，具体的工作方式可以由员工自己掌握，管理者只需要对关键环节和最终结果进行评价考核。此外，管理者还应该对员工在工作过程中体现出来的综合能力的提升进行评价，这就需要管理者认真观察员工的一些典型行为，并及时记录下来，在与员工沟通时提出改进建议。员工业绩和能力评价结果又将与业绩奖金、薪酬级别调整、培训和职业生涯发展相结合。我们已经做到了这一点，而且我相信我们能够做的更好。
第四，薪酬体系。互联网企业的组织结构、部门与岗位设置及职责较之传统行业更为灵活而多变，在这种岗位工作内容频繁变化的情况下，传统的基于岗位的薪酬体系就会遇到一些困惑。我们知道，基于岗位的薪酬体系的理论基础是假设不同岗位之间由于工作责任及任职资格的不同形成了岗位价值的差异，不同岗位的薪酬水平差异体现了岗位价值的高低。而这种薪酬体系并不能体现互联网企业灵活多变的岗位及职责真正的价值。要解决这一问题，可以考虑将从业人员个人技能及综合能力纳入薪酬体系，基于能力和岗位的需要设计一种全新的薪酬体系，既能体现个人的综合能力，也能体现所在岗位的重要性。在岗位或工作内容发生变化时，只要能力要求不变，那么薪酬水平就可以保持不变。相应地，即使岗位和工作内容不变，只要能力提升了，那么薪酬水平也就可以随之提升。
第五，互联网企业在劳动关系管理上，要做到合法化与和谐化两个方面。
（一）合法化。随着2008年新劳动合同法的颁布施行，劳动关系管理上面临着越来越大的风险。以往许多企业在劳动法规上钻营的手段已经被严厉的制度及执法所控制。同时，作为一个正当的企业，亦应本着正当经营的思路。因此，无论从哪方面讲，合法化都是劳动关系管理的最低限度。一个企业，如果连合法化都做不到，无论其是出于成本压力考虑还是出于经营策略的考虑，都将必然走向没落与灭亡，因为这是一种企业的品格。
（二）和谐化。劳动关系管理中，和谐是应该追求的最高境界。所谓和，是指大家和和气气，彼此尊重，没有矛盾冲突；所谓谐，是指大家能产生共振，劳动关系能有共识

企业在面对机遇的同时也面临着挑战，HR的地位很重要，它不能只停留于协助作用，而应该尽可能转变职能，发挥激励作用：为公司提高企业价值；从“战略”角度理解公司所处的形势；为公司带来新的理念、工具和资源，帮助公司实现主要目标；战略化招聘、人员配

置、薪资支付和人员发展；积极创造组织变革和发展，从而能够动态地、战略化地响应外界的变化。只有当员工个人价值被完全激发出来时,企业的价值才会有所提升.而这一点，需要靠HR来完成。


总之，公司在现行的体制机制下依然存在国有企业普遍存在的一些问题。但是我们也要清醒地看到公司多年沉淀下来的一些优良传统，深厚的文化底蕴，较为规范的规章制度。当前的工作就是要我们将它完善好，执行好。我们每一个公司员工都要认真思考并付诸于行动。企业才能做强做大，员工才有更大的生存空间，企业才能在强手如林的竞争对手面前立于不败之地。



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