PMOPMO管理PPT课件
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pma、pmo项目管理模式
pma、pmo项目管理模式
PMA（项目管理办公室）和PMO（项目管理办公室）是两种常见的项目管理模式。
PMA（项目管理办公室）是一个独立的组织单位，负责项目管理方面的工作，包括制定项目管理方法论、提供项目管理流程和工具、协调项目资源和沟通等。
PMA通常由专门的项目管理人员组成，他们负责确保项目按照规定的程序和标准进行管理和执行。
PMO（项目管理办公室）通常是企业内部的一个部门或组织单位，负责整体项目管理和项目组织管理。
PMO的职责包括项目组织计划、项目资源分配、项目风险管理、项目绩效评估和项目报告等。
PMO是一个中心化的项目管理架构，负责协调和支持各个部门和项目团队的项目管理工作。
两种模式虽然有些区别，但它们的目标都是提高项目管理的效率和质量，确保项目按时完成，并达到预期的目标。
具体采用哪种模式，取决于企业的规模、业务需求和组织结构等因素。
PMO项目管理办公室PPT课件
并且按照那些进度计划，其相关的资源需求、
相关的成本都被整合到了整体的项目群进度
中。
一位项目群经理或者一个项目总经理（项目 总监）对于整合所有的进度计划、所有的资 源需求和成本负责，以便保证项目群可以作 为一个整体以满足其最终期限、里程碑和可 交付成果。
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13
第二级：部门项目管理办公室
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16
2、项目信息的起草与发布
（1）立项之初。一个项目一旦立项后或者 合同签订后，一般会给各职能部门和相关领 导发布关于此项目的信息。在项目管理中通 常叫做项目章程的发布。它包括项目的名称， 来源，目标，项目团队的主要成员，合同号 等。不同的组织和个人可能需要不同的信息， 如领导层可能关注于项目的目标和合同额。 财务部门可能只关注于项目用钱的日期和合 同号等。
可以直接参与具体项目，对重点项目给与重 点支持。
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5
PMO的分类
根据不同组织文化、组织结构、 项目管理成熟度，PMO分为三种 类型：保证型、控制型、战略型。
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6
(一) 保证型PMO——初始级
保证型是PMO建立的初始阶段， 主要为项目经理提供管理支持(Project Management)、行政支持、培训、咨 询顾问、技术服务、知识管理等支持 服务，这种角色以低调和辅助者的身 份出现，容易得到项目经理的认可， 不容易引起太多的反对和权力之争， 在PMO的刚刚起步阶段，这种方式容 易得以实施和执行，主要向主管副总 和项目经理汇报。
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2
项目管理办公室概述
项目管理办公室出现于20世纪90
年代初期。当时PMO仅提供了很
少的服务和支持工作，而更多被
项目管理组织PMO
项目管理组织PMO目前很多组织在关注项目管理，把项目管理作为提高企业竞争力的基础。
很多国内企业已经不仅仅将重点放在提高项目经理的个人技能，同时将组织整体的项目管理能力建设作为今后的发展目标。
项目管理体系的建立，项目管理方法论、流程、制度的形成，都是其发展组织项目管理能力的具体体现。
另外还成立了相关的管理部门，如：项目管理部，项目管理中心，项目管理办公室等，对项目进行整体管理、监控、支持等，这些部门这就是我们所说的PMO （Project Management Office）。
但是，PMO如何在企业中发挥作用，它在项目管理过程中处于什么样的角色，应该赋予什么样的职权？不同组织的定义不同，甚至在组织内部也在争执不休。
下面摘录一些组织对于PMO职能定义：* 执行项目文档的收集和督促项目经理按照公司的项目管理的制度来执行项目。
* 类似于项目经理部，将所有的项目经理集中在这一个部门内，在项目执行过程中该部门成员担任项目经理的角色。
* 类似于项目项目控制部门，要求所有的项目控制，计划审批等都通过此部门来进行。
上述描述中哪种是PMO职能的准确描述？如何来定义PMO？其作用又是什么呢？这确实是很值得探讨的问题。
PMO是什么？目前各界对于PMO的争议一直没有间断，对于PMO的定义也不完全相同，但目前普遍接受的一种定义是：PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功的机率是上升的。
PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。
简单的说，PMO可以达到以下作用：* 建立组织的项目管理的制度标准。
* 在组织内部增强沟通，平衡资源的使用。
* 提高员工的项目管理水平，提高组织的项目成功率。
PMO在组织中的角色PMO是组织项目管理的核心，它在组织中起着至观重要的作用，通常情况下，会充当以下3个角色：第一种角色：作为项目管理的支持者。
项目管理pm培训PPT课件
PERT（计划评审技术）：三点估算： 三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3
贝塔分布：tE=(tO+4tM+tP)/6
最可能时间：tM 最乐观时间：tO 最悲观时间：tP
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03 项目时间管理
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提出变更
提出变更项目管理pm培训 PPT课件饮冰内热 马提尼 克岛
整体变 更控制
流程
核实记录和评估项目管理pm培 训PPT课件饮冰内热 马提尼克 岛
上级CCB裁决项目管理pm培 训PPT课件饮冰内热 马提尼 克岛
审批后实施项目管理pm培训 PPT课件饮冰内热 马提尼克 岛
记录和更新文件项目管理pm 培训PPT课件饮冰内热 马提 尼克岛
指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查，并实施已 批准的变更，包括
纠正措施 预防措施 缺陷措施
项目管理pm培训PPT课件饮冰内热 马提尼克岛为使项目工作绩效重 新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
项目管理pm培训PPT课件饮冰内热 马提尼克岛为确保项目工作的未来 绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
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03 项目时间管理
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通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。PERT使用三种估算 值来界定活动持续时间的近似区间。项目管理pm培训PPT课件饮冰内热 马提尼克岛
PMO_PMO管理ppt课件
组织项目组周例会，向PMO报送项目组周 例会材料与会议纪要
组织项目组方案讨论、里程碑汇报会等
在PMO周例会上汇报项目进度、重大问题 和重大风险
信息化项目群管理制度介绍
第1页
理念介绍
第2页
理念介绍
第3页
理念介绍
现代项目管理知识体系：
第4页
什么是PMO以及成立PMO的意义
战略目标
管理能力 提升
项目A
项目B 项目C 项目D 项目E …………
业务变革和 流程固化
“统一领导，协同执行， 由上至下，相互配合”
项目群管理 办公室
（PMO）
PMO统一领导，总体规划， 统一监控，整体调配资源
生产指挥中心
七、物资集约化水平提升及系统建设
物资管理部
八、销售管理能力提升及系统建设
销售管理部
九、集团信息化管控与技术标准建设
信息管理部
十、信息化基础设施提升
信息管理部
第7页
业务与管理变革工作组(业务组)
业务组组长： 副组长:
审核业务组负责的各种制度；审核业务组制定的各种方案，向PMO经理/总 监提交相关问题、方案和初步建议
监控项目业务测试计划、跟进项目业务测试过程，协调跨项目组业务测试；
综合管理专员
协同业务组内部工作，联络业务组和PMO其它小组的协作；组织业务组例 会及日常会议安排；
第8页
技术与数据管理工作组(技术组)
技术组组长： 副组长:
架构专员 数据管理专员 技术标准专员 项目技术方案专员
维护和解释信息化应用架构和技术架构，并对所有项目的架构符合性进行监督检 查，就跨系统的技术方案进行协调
监督数据管理制度的制定和执行，跨项目组、跨业务部门协调主数据标准的制定， 同时担任“主数据管理及系统选型和采购”项目的联络人
组织项目组方案讨论、里程碑汇报会等
在PMO周例会上汇报项目进度、重大问题 和重大风险
信息化项目群管理制度介绍
第1页
理念介绍
第2页
理念介绍
第3页
理念介绍
现代项目管理知识体系：
第4页
什么是PMO以及成立PMO的意义
战略目标
管理能力 提升
项目A
项目B 项目C 项目D 项目E …………
业务变革和 流程固化
“统一领导，协同执行， 由上至下，相互配合”
项目群管理 办公室
（PMO）
PMO统一领导，总体规划， 统一监控，整体调配资源
生产指挥中心
七、物资集约化水平提升及系统建设
物资管理部
八、销售管理能力提升及系统建设
销售管理部
九、集团信息化管控与技术标准建设
信息管理部
十、信息化基础设施提升
信息管理部
第7页
业务与管理变革工作组(业务组)
业务组组长： 副组长:
审核业务组负责的各种制度；审核业务组制定的各种方案，向PMO经理/总 监提交相关问题、方案和初步建议
监控项目业务测试计划、跟进项目业务测试过程，协调跨项目组业务测试；
综合管理专员
协同业务组内部工作，联络业务组和PMO其它小组的协作；组织业务组例 会及日常会议安排；
第8页
技术与数据管理工作组(技术组)
技术组组长： 副组长:
架构专员 数据管理专员 技术标准专员 项目技术方案专员
维护和解释信息化应用架构和技术架构，并对所有项目的架构符合性进行监督检 查，就跨系统的技术方案进行协调
监督数据管理制度的制定和执行，跨项目组、跨业务部门协调主数据标准的制定， 同时担任“主数据管理及系统选型和采购”项目的联络人
项目管理办公室(PMO)--组织级项目管理课程
4. 对执行完成的项目进行总体验收和评价，确认项目是否达
成预期的目标和要求。
项目管理办公室
管理和控制：
1. 依据项目的属性和要求，评价、选择和任命项目经理； 2. 为启动的项目分配和协调资源，动态规划； 3. 完成项目计划的审核和审批，形成项目执行的基准； 4. 对运行中的的项目进行跟踪、分析和控制，依据项目状态 下发预防、纠正、返工等整改措施。 5. 组织项目的收尾，对项目和项目经理做出评价；
开发 员工 S S
服务 员工 员工 员工
项目管理办公室 _____者
•通过引入先进项目管理方法和工具，提升组织整体 组织项目管理能力，为项目成功率做保证；
•———————————————————————；
•———————————————————————； •———————————————————————。 总经理
______________?
________________?
________________?
________________?
项目管理办公室
平衡记分卡
客户：
• 市场份额 • 客户满意度 • 老客户维持 • 新客户开发 • 客户排序
财务：
• 资本报酬率 • 收入增加率 • 现金流
学习成长：
项目管理办公室 标准化：
1. 引入先进的项目管理理念、系统、方法和工具，作为
组织项目管理标准建设的依据； 2. 制定组织项目管理相关的标准和体系，在组织的全体 范围内试行、推广和不断的优化；、存储、发布的相关管理 流程和规范； 2. 对项目管理中产生的数据和文档进行收集、归类、保 存和发布；
项目管理办公室 项目和日常运作
战略项目：
战略重组 业务整合 技术创新 管理变革
某集团运营管理组织及职责培训课件(PPT 31页)
• 项目阶段性成果管理； •协助建立项目阶段 性成果计划； • 监督项目阶段 性成果计划执行情况 ，及时反馈；
• 协助 开展公司 内部流程优化和知识成果收集工作；
22
下属公司运营组织结构（三个以上项目）
事业部 运营副总
运营专员
工作职责
• 计划管理 • 运营计划 • 协助完成 公司三年期运营计划、项目三级 计划体系建立和完善； • 组织项目制订三年期运营计划建立和更新 ； • 三级计划管理 • 协助运营副总建立项目发展计划，协助和 指导项目建立三级计划； • 监督项目三级计划执行情况 ，对项目一、 二级计划执行偏差情况 及时反馈领导。
工作职责
• 计划管理 • 协助总经理制订项目运营策略及总体运营计划； • 协助总经理制订项目三年运营计划； • 组织编制项目发展计划和项目二级计划，督促各部 门三级计划； • 负责检查项目计划执行情况，反馈集团运营管理部。 • PMO会议召集及阶段性成果管理 • 作为PMO召集人，负责审核PMO会议议题；负责除 PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理；PMO会议 决议督办。 • 监督项目和专业部门完成 项目阶段 性成果。 • 专业协调 • 协助公司总经理开展项目专业之间关键事务协调； • 根据总经理授权对项目事务进行决策 。
果库； • 协助本部门推进项目运营管理（阶段性成果、计划
管理、流程管理）工作； • 协助开展知识管理体系IT化。
岗位编制 • 设知识管理员一名
2019/11/25
18
集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监
运营经理
IT经理
计 划 管 理 员
知 识 管 理 员
流 程 管 理 员
网软 络件 管管 理理 员员
识管理）工作； • 协助开展计划管理体系IT化。
• 协助 开展公司 内部流程优化和知识成果收集工作；
22
下属公司运营组织结构（三个以上项目）
事业部 运营副总
运营专员
工作职责
• 计划管理 • 运营计划 • 协助完成 公司三年期运营计划、项目三级 计划体系建立和完善； • 组织项目制订三年期运营计划建立和更新 ； • 三级计划管理 • 协助运营副总建立项目发展计划，协助和 指导项目建立三级计划； • 监督项目三级计划执行情况 ，对项目一、 二级计划执行偏差情况 及时反馈领导。
工作职责
• 计划管理 • 协助总经理制订项目运营策略及总体运营计划； • 协助总经理制订项目三年运营计划； • 组织编制项目发展计划和项目二级计划，督促各部 门三级计划； • 负责检查项目计划执行情况，反馈集团运营管理部。 • PMO会议召集及阶段性成果管理 • 作为PMO召集人，负责审核PMO会议议题；负责除 PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理；PMO会议 决议督办。 • 监督项目和专业部门完成 项目阶段 性成果。 • 专业协调 • 协助公司总经理开展项目专业之间关键事务协调； • 根据总经理授权对项目事务进行决策 。
果库； • 协助本部门推进项目运营管理（阶段性成果、计划
管理、流程管理）工作； • 协助开展知识管理体系IT化。
岗位编制 • 设知识管理员一名
2019/11/25
18
集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监
运营经理
IT经理
计 划 管 理 员
知 识 管 理 员
流 程 管 理 员
网软 络件 管管 理理 员员
识管理）工作； • 协助开展计划管理体系IT化。
PMO_PMO管理ppt课件
会议技术专员 质量专员 问题专员 风险专员 交付物专员 人事专员 后勤专员 宣传策划专员
PMO联络人主要工作职责
PMO联络人是连接具体项目组与PMO之间的重要桥梁，是保障上传下达信息同步的 重要通道 子项目经理主要工作职责
积极主动和项目负责人沟通，及时准确地向 PMO反馈项目的进展、问题与风险 及时准确将PMO相关的决议和要求传达到项 目组，并跟踪和反馈项目组的落实情况 协助项目组向PMO反馈问题、寻求帮助 督促项目组准时保质地向PMO提交规定的交 付品 参加项目组周例会与PMO周例会，参加项目 组方案讨论，参加项目组里程碑汇报会 协助项目经理组织跨项目组的沟通与协调， 确定沟通对象与沟通方式 及时、准确的向PMO、项目总监及主管部 门汇报项目进展情况 承担项目建设主要责任，按照PMO各项管 理制度开展项目管理工作，包括对项目 范围与需求、项目计划、项目业务与技 术方案、项目问题、项目风险、项目质 量、项目人员、项目变更、项目合同、 项目测试、项目变革与培训、项目交付 品、项目汇报等各方面的管理 组织项目组周例会，向PMO报送项目组周 例会材料与会议纪要 组织项目组方案讨论、里程碑汇报会等 在PMO周例会上汇报项目进度、重大问题 和重大风险 组织项目内部沟通与协调，提出跨项目 组的沟通与协调需求
综合组组长： 副组长：
计划专员 采购专员
制定主计划、编写立项申请、审核建设计划、监控执行、变更申请、审批子 项目计划变更方案 制定招标方案并实施、管理采购进度、采购合同管理 确定子项目汇报机制、频率、模板，组织子项目汇报，定期向信息化项目指 导委员会进行汇报，制定报告模板等 审核各子项目质量管理计划，并对计划执行情况进行监控 建立并维护项目群问题反馈和解决机制，分配问题责任人，指导和监督各子 项目问题管理工作 建立并维护项目群风险管理机制，分配风险责任人，指导和监督各子项目风 险管理工作 根据子项目工作任务对交付物进行整体管理，负责交付物的归档 制定SH217工程人员管理计划，负责审核各子项目的人员变更，监督各子项目 人力资源配置情况 项目后勤支持及PMO人员考勤管理工作 项目宣传策划工作
PMO项目管理办公室
卓越项目管理
追求卓越项目管理是PMO的核心目标，通过制定高标准、高要求的项目管理规范和流 程，提升项目执行效果和客户满意度。
项目管理成熟度模型
PMO将引入项目管理成熟度模型，评估组织在项目管理方面的能力和水平，为持续改 进提供依据。
组织文化和人才发展
组织文化建设
PMO将更加注重组织文化建 设，通过培养团队协作、创 新和开放的组织氛围，提高 员工的工作积极性和创造力
。
人才培养和发展
PMO将加大对项目管理专业 人才的培养和发展力度，通 过培训、认证和职业发展规 划，提升员工的专业素质和
能力。
人才激励和管理
PMO将建立有效的人才激励 和管理机制，通过奖励、晋 升和认可，激发员工的潜力 和工作热情。
06
PMO项目管理持
PMO为项目团队提供各种支持服务， 如项目策划、资源协调、进度跟踪等 ，以确保项目顺利实施。
监控项目执行和提供项目绩效评估
监控执行
PMO负责监控项目的执行情况，确保项目按照预定的计划和目标进行。
绩效评估
PMO定期对项目进行绩效评估，通过评估项目的进度、成本和质量等方面的指标，为组织决策提供依 据。
团队协作
具备团队协作精神，能够与项目组成 员和其他部门人员建立良好的合作关 系，共同推进项目进展。
专业知识
具备与项目相关的专业知识和技能， 能够为项目提供技术支持和指导。
03
PMO项目管理办公室的 核心工作
制定项目管理政策、流程和标准
制定项目管理政策
PMO负责制定适用于组织内部的项目管理 政策，以确保项目管理的规范化和标准化。
PMO为项目经理和项目团队提供项目 管理方面的支持、培训和指导。
PMO项目管理办公室的重要性
追求卓越项目管理是PMO的核心目标，通过制定高标准、高要求的项目管理规范和流 程，提升项目执行效果和客户满意度。
项目管理成熟度模型
PMO将引入项目管理成熟度模型，评估组织在项目管理方面的能力和水平，为持续改 进提供依据。
组织文化和人才发展
组织文化建设
PMO将更加注重组织文化建 设，通过培养团队协作、创 新和开放的组织氛围，提高 员工的工作积极性和创造力
。
人才培养和发展
PMO将加大对项目管理专业 人才的培养和发展力度，通 过培训、认证和职业发展规 划，提升员工的专业素质和
能力。
人才激励和管理
PMO将建立有效的人才激励 和管理机制，通过奖励、晋 升和认可，激发员工的潜力 和工作热情。
06
PMO项目管理持
PMO为项目团队提供各种支持服务， 如项目策划、资源协调、进度跟踪等 ，以确保项目顺利实施。
监控项目执行和提供项目绩效评估
监控执行
PMO负责监控项目的执行情况，确保项目按照预定的计划和目标进行。
绩效评估
PMO定期对项目进行绩效评估，通过评估项目的进度、成本和质量等方面的指标，为组织决策提供依 据。
团队协作
具备团队协作精神，能够与项目组成 员和其他部门人员建立良好的合作关 系，共同推进项目进展。
专业知识
具备与项目相关的专业知识和技能， 能够为项目提供技术支持和指导。
03
PMO项目管理办公室的 核心工作
制定项目管理政策、流程和标准
制定项目管理政策
PMO负责制定适用于组织内部的项目管理 政策，以确保项目管理的规范化和标准化。
PMO为项目经理和项目团队提供项目 管理方面的支持、培训和指导。
PMO项目管理办公室的重要性
高效项目管理运作办公室(PMO) PPT课件
实施能力：资金能力、技术能力、资源能力、运行能力等多方面
评审结果：立项或不立项。立项后开始可行性研究；不立项则停止投入资源
2.1.3内部项目选择阶段PMO的职责与评审工作 项目可行性研究报告的评审 评审对象：可行性研究报告 评审组织者：PMO 评审参与者：PMO、相关领域专家、公司相关决策层、项目发起人、财务部 门、采购部门、以及其它相关部门 评审关注的主要区域： 1.项目预期收益；2.项目方案技术的可行性；3.项目组织的可行性；4.项目的 经济可行性；5.其它方面的可行性评审；6.项目整体风险评估；7.项目的平衡。 评审结果：通过或不通过。通过后正式启动项目；不通过则停止投入资源
2.1.4客户项目选择阶段PMO的职责与评审工作 2.1.4.3对合同条款的评审 评审对象：合同文本草稿（通用条款、专用条款、技术条款、商务条款）； 如合同内容与招标文件中工作范围、价格存在差异，招标小组应重新提供成 本估算和项目损益计划。 评审组织者：PMO 评审参与者：PMO、投标小组、销售经理、项目经理、相关技术领域专家、 项目实施部门、法务部门、采购部门、合同管理部门 评审关注的主要区域： 1.比较合同中的技术部分是否与投标文件的技术部分存在差异；2.比较合同的 商务部分；3.评审合同条款中的潜在风险；4.评估是否可以通过合同条款转移 或降低乙方风险；5.项目整体风险评审报告；6. 项目组合平衡。 评审结果：通过、修改后后再评审或放弃项目
4 PMO 干系人
1.PMO的直接领导是组织的总经理或部门经理。PMO从他 们那里获取组织战略、工作方向、职能要求等指导方针，向 他们报告所辖项目的整体情况，提供足够的信息，帮助他们 做出正确的决策 2.项目的发起人、项目经理和项目团队
说明
PMO直接为项目团队提供支持，也直接监控他们的工作绩效，提出 建议或启动纠偏措施
评审结果：立项或不立项。立项后开始可行性研究；不立项则停止投入资源
2.1.3内部项目选择阶段PMO的职责与评审工作 项目可行性研究报告的评审 评审对象：可行性研究报告 评审组织者：PMO 评审参与者：PMO、相关领域专家、公司相关决策层、项目发起人、财务部 门、采购部门、以及其它相关部门 评审关注的主要区域： 1.项目预期收益；2.项目方案技术的可行性；3.项目组织的可行性；4.项目的 经济可行性；5.其它方面的可行性评审；6.项目整体风险评估；7.项目的平衡。 评审结果：通过或不通过。通过后正式启动项目；不通过则停止投入资源
2.1.4客户项目选择阶段PMO的职责与评审工作 2.1.4.3对合同条款的评审 评审对象：合同文本草稿（通用条款、专用条款、技术条款、商务条款）； 如合同内容与招标文件中工作范围、价格存在差异，招标小组应重新提供成 本估算和项目损益计划。 评审组织者：PMO 评审参与者：PMO、投标小组、销售经理、项目经理、相关技术领域专家、 项目实施部门、法务部门、采购部门、合同管理部门 评审关注的主要区域： 1.比较合同中的技术部分是否与投标文件的技术部分存在差异；2.比较合同的 商务部分；3.评审合同条款中的潜在风险；4.评估是否可以通过合同条款转移 或降低乙方风险；5.项目整体风险评审报告；6. 项目组合平衡。 评审结果：通过、修改后后再评审或放弃项目
4 PMO 干系人
1.PMO的直接领导是组织的总经理或部门经理。PMO从他 们那里获取组织战略、工作方向、职能要求等指导方针，向 他们报告所辖项目的整体情况，提供足够的信息，帮助他们 做出正确的决策 2.项目的发起人、项目经理和项目团队
说明
PMO直接为项目团队提供支持，也直接监控他们的工作绩效，提出 建议或启动纠偏措施
PMO_PMO管理ppt课件
企业管理部
信息管理部 财务部 信息管理部 财务部
三、ERP系统建设
四、本质安全和综合管理系统建设 五、计划与全面预算系统建设 六、煤炭产运销协同调度系统建设 七、物资集约化水平提升及系统建设 八、销售管理能力提升及系统建设 九、集团信息化管控与技术标准建设 十、信息化基础设施提升
业务与变革管理 工作组
统一目标驱动的，协同的项目管理
PMO项目机制
项目A 项目B
项目 C
……
信息化建设
在统一的目标体系内，单个目标达成合 力，共同实现甲方集团项目群的目标 通过PMO统一领导、统一执行和统一项目目标，实现集 团管理能力和信息化能力的快速提升
项目群管理的目的
建立集团高层领导的统一指挥体系，有效
保障集团各部门、各层级的通力配合，充 分借鉴最佳实践经验，确保集团信息化工 程建设可控、高速、高质量的推进。
信息化项目群管理制度介绍
理念介绍
理念介绍
理念介绍
现代项目管理知识体系：
什么是PMO以及成立PMO的意义
战略目标
“统一领导，协同执行， 由上至下，相互配合”
项目A
项目群管理 办公室 （PMO）
PMO统一领导，总体规划， 统一监控，整体调配资源
项目B
项目C
管理能力 提升
项目D 项目E …………
业务变革和 流程固化
技术与数据管理 工作组
综合事务管理 工作组
生产指挥中心
物资管理部 销售管理部
信息管理部
信息管理部
业务与管理变革工作组(业务组)
业务组组长： 副组长:
审核业务组负责的各种制度；审核业务组制定的各种方案，向PMO经理/总 监提交相关问题、方案和初步建议
公司PM培训课件.ppt
的 发 展 史
全员生产保全时代（TPM）
1989年，TPM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率 最高境界（No.1）的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的 创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终 达成损耗的最小化和效益的最大化。
TPM
3、2、重复小团队是执行力的保证
TPM的推进组织为“重复小团队”。 重复小团队是指从最高层、到中层， 直至第一线上的小团队的各阶层互相协作 活动的组织。
nTPM的两大基石
循序渐进---从基础作起 基石一：彻底的5S活动
全员参与---从基层作起 基石二：岗位重复小组活动
山东爱克森化学有限公司
基石2、重复性小组活动
•
5、为什么（Why）？
•
为什么采用这个技术参数？为什么不能有震动？为什么不能使用？为什
么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非
做不可？
•
6、方式 (how)
•
手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法
来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就
1、预防哲学
2、“零”目标（零缺陷）
3、全员参与和小集团（小组）活动
全员参加为基本
预防工作做好是TPM活动成功的关键。如果操作者不关注 、相关人员不关注、领导不关注，是不可能做到全方位预防 的。
因为一个企业这么大，光 靠十几个维修人员维护，就算 是一天8个小时不停地巡查， 也很难防止一些显在或潜在问 题发生。
总经理 部长
全公司 TPM推进委员会
主管
车间 TPM推进委员会
主管助理 班组长 主操
全员生产保全时代（TPM）
1989年，TPM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率 最高境界（No.1）的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的 创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终 达成损耗的最小化和效益的最大化。
TPM
3、2、重复小团队是执行力的保证
TPM的推进组织为“重复小团队”。 重复小团队是指从最高层、到中层， 直至第一线上的小团队的各阶层互相协作 活动的组织。
nTPM的两大基石
循序渐进---从基础作起 基石一：彻底的5S活动
全员参与---从基层作起 基石二：岗位重复小组活动
山东爱克森化学有限公司
基石2、重复性小组活动
•
5、为什么（Why）？
•
为什么采用这个技术参数？为什么不能有震动？为什么不能使用？为什
么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非
做不可？
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6、方式 (how)
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手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法
来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就
1、预防哲学
2、“零”目标（零缺陷）
3、全员参与和小集团（小组）活动
全员参加为基本
预防工作做好是TPM活动成功的关键。如果操作者不关注 、相关人员不关注、领导不关注，是不可能做到全方位预防 的。
因为一个企业这么大，光 靠十几个维修人员维护，就算 是一天8个小时不停地巡查， 也很难防止一些显在或潜在问 题发生。
总经理 部长
全公司 TPM推进委员会
主管
车间 TPM推进委员会
主管助理 班组长 主操
pmo年度安全工作计划PPT怎么做
pmo年度安全工作计划PPT怎么做一、引言- 背景介绍：公司的安全风险管理变得越来越重要，为了确保公司持续稳定发展，需要建立一个完善的项目管理办公室（PMO）安全工作计划。
- 目的：本计划旨在降低公司在项目执行过程中的各种安全风险，并提供一种防范措施，确保项目的成功交付。
二、风险评估与分类- 运用风险管理原理，对项目进行全面的风险评估与分类，将风险分为战略风险、操作风险、法律风险等。
- 对于不同类型的风险，制定不同的预防和控制措施。
三、统一安全政策与规范- 建立统一的安全政策和规范，确保所有项目都能够遵守这些政策和规范。
- 安全政策和规范内容包括项目启动流程、数据安全保护、人员安全培训、设备安全控制等。
四、项目安全流程与指南- 制定项目安全流程和指南，确保在项目执行过程中能够及时、准确地应对各种安全问题。
- 安全流程和指南内容包括风险识别、评估与应对、安全检查与审核、事故应急处理等。
五、安全培训与认证- 建立全员安全培训计划，提高员工的安全意识和技能，确保每个员工都能够有效地参与到安全工作中。
- 推行安全认证制度，对参与项目的人员进行安全能力认证，确保他们能够胜任相关工作。
六、技术支持与应用- 建立安全技术支持团队，为项目的安全工作提供技术支持和解决方案。
- 推行安全技术应用，如安全防护系统、安全监控系统等，以提高项目的安全性。
七、风险监控与修正- 建立风险监控体系，及时掌握项目中可能出现的安全风险，并采取相应的修正措施。
- 定期进行风险评估和安全审核，对项目进行全面的安全检查，及时发现和解决潜在问题。
八、绩效评估与持续改进- 建立安全绩效评估体系，定期评估安全工作的成效，并根据评估结果进行持续改进。
- 建立安全经验库，总结并分享项目中的安全经验，避免重复犯错。
九、总结- 对本年度的安全工作计划进行总结，评估工作的实施情况，总结经验教训。
- 展望未来，提出对下一年度安全工作的建议和期望。
以上是一份完整的PMO年度安全工作计划PPT，希望对您有所帮助。
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建立并维护项目群风险管理机制，分配风险责任人，指导和监督各子项目风 险管理工作
根据子项目工作任务对交付物进行整体管理，负责交付物的归档
制定SH217工程人员管理计划，负责审核各子项目的人员变更，监督各子项目 人力资源配置情况
项目后勤支持及PMO人员考勤管理工作
项目宣传策划工作
第 10 页
PMO联络人是连接具体项目组与PMO之间的重要桥梁，是保障上传下达信息 同步的重要通道
生产指挥中心
七、物资集约化水平提升及系统建设
物资管理部
八、销售管理能力提升及系统建设
销售管理部
九、集团信息化管控与技术标准建设
信息管理部
十、信息化基础设施提升
信息管理部
第7页
业务与管理变革工作组(业务组)
业务组组长： 副组长:
审核业务组负责的各种制度；审核业务组制定的各种方案，向PMO经理/总 监提交相关问题、方案和初步建议
组织项目组周例会，向PMO报送项目组周 例会材料与会议纪要
组织项目组方案讨论、里程碑汇报会等
在PMO周例会上汇报项目进度、重大问题 和重大风险
监控项目业务测试计划、跟进项目业务测试过程，协调跨项目组业务测试；
综合管理专员
协同业务组内部工作，联络业务组和PMO其它小组的协作；组织业务组例 会及日常会议安排；
第8页
技术与数据管理工作组(技术组)
技术组组长： 副组长:
架构专员 数据管理专员 技术标准专员 项目技术方案专员
维护和解释信息化应用架构和技术架构，并对所有项目的架构符合性进行监督检 查，就跨系统的技术方案进行协调
信息化项目群管理制度介绍
第1页
理念介绍
第2页
理念介绍
第3页
理念介绍
现代项目管理知识体系：
第4页
什么是PMO以及成立PMO的意义
战略目标
管理能力 提升
项目A
项目B 项目C 项目D 项目E …………
业务变革和 流程固化
“统一领导，协同执行， 由上至下，相互配合”
项目群管理 办公室
（PMO）
PMO统一领导，总体规划， 统一监控，整体调配资源
监督、协调硬件（含运维平台）选型技术方案的制定和执行，作为技术审核人参 与选型的全过程，同时担任“数据中心及网络建设”项目的联络人 监督、协调软件选型技术方案的制定和执行，作为技术审核人参与选型的全过程， 同时担任“基础技术平台建设”项目的联络人
监督、协助各项目进行系统开发配置管理，审核项目配置管理方案和计划
统一目标驱动的，协同的项目管理
PMO项目机制 信息化建设
项目A
项目B
项 C
……
在统一的目标体系内，单个目标达成合 力，共同实现甲方集团项目群的目标
通过PMO统一领导、统一执行和统一项目目标，实现集 团管理能力和信息化能力的快速提升
第5页
项目群管理的目的
建立集团高层领导的统一指挥体系，有效保障集团各部门、各层级 的通力配合，充分借鉴最佳实践经验，确保集团信息化工程建设可 控、高速、高质量的推进。
PMO联络人主要工作职责
积极主动和项目负责人沟通，及时准确地向 PMO反馈项目的进展、问题与风险
及时准确将PMO相关的决议和要求传达到项 目组，并跟踪和反馈项目组的落实情况
协助项目组向PMO反馈问题、寻求帮助
督促项目组准时保质地向PMO提交规定的交 付品
参加项目组周例会与PMO周例会，参加项目 组方案讨论，参加项目组里程碑汇报会
业务架构管理专员 需求管理专员
培训及变革管理专员 用户接收测试专员
根据SH217工程总体目标协调确认业务流程模板；按照变更流程管理业务流 程模板变更；
根据SH217工程总体目标协调确认项目目标及项目范围；按照变更流程管理 项目目标及范围变更；
对业务用户培训提出要求并进行指导；制定业务变革方案并协调指导开展 变革活动；
制定招标方案并实施、管理采购进度、采购合同管理
会议技术专员 质量专员 问题专员 风险专员 交付物专员 人事专员 后勤专员
宣传策划专员
确定子项目汇报机制、频率、模板，组织子项目汇报，定期向信息化项目指 导委员会进行汇报，制定报告模板等
审核各子项目质量管理计划，并对计划执行情况进行监控
建立并维护项目群问题反馈和解决机制，分配问题责任人，指导和监督各子 项目问题管理工作
本着“统筹规划、协调推进”的原则，建立集中的信息化工程项目 群管理办公室（PMO）是有效保障信息化工程在各个层面的高效推 进、保证实施效果和协调效益的重要手段。
6
第6页
组织形式—— 以信息化领导小组和指导委员会为领导，项目群管理办公室总体管控，十大项 目同步推进
信息化领导小组
信息化项目 指导委员会
协助项目经理组织跨项目组的沟通与协调， 确定沟通对象与沟通方式
子项目经理主要工作职责
及时、准确的向PMO、项目总监及主管部 门汇报项目进展情况
承担项目建设主要责任，按照PMO各项管 理制度开展项目管理工作，包括对项目 范围与需求、项目计划、项目业务与技 术方案、项目问题、项目风险、项目质 量、项目人员、项目变更、项目合同、 项目测试、项目变革与培训、项目交付 品、项目汇报等各方面的管理
监督数据管理制度的制定和执行，跨项目组、跨业务部门协调主数据标准的制定， 同时担任“主数据管理及系统选型和采购”项目的联络人
监督、协调技术标准的制定和执行，同时担任“信息化标准体系设计”项目的联 络人
审核所有项目的概要/详细设计说明书和各类技术方案
硬件产品选型专员 软件产品选型专员
配置管理专员 测试管理专员 综合管理专员 PMO管理工具专员
信息化工程项目群管理办公室 （PMO）
业务与变革管理 工作组
技术与数据管理 工作组
综合事务管理 工作组
SH217工程项目群及责任部门
一、制度管理体系设计与评估
企业管理部
二、决策支持系统建设
信息管理部
三、ERP系统建设
财务部
四、本质安全和综合管理系统建设
信息管理部
五、计划与全面预算系统建设
财务部
六、煤炭产运销协同调度系统建设
监督、协助各项目进行测试管理，审核测试方案和计划，并就跨系统、跨项目的 测试方案和计划进行协调
管理PMO技术组本身的综合事务，包括计划、问题和风险等，编写技术组周报
配置和维护PMO管理工具
第9页
综合事务管理工作组(综合组)
综合组组长： 副组长：
计划专员
采购专员
制定主计划、编写立项申请、审核建设计划、监控执行、变更申请、审批子 项目计划变更方案
根据子项目工作任务对交付物进行整体管理，负责交付物的归档
制定SH217工程人员管理计划，负责审核各子项目的人员变更，监督各子项目 人力资源配置情况
项目后勤支持及PMO人员考勤管理工作
项目宣传策划工作
第 10 页
PMO联络人是连接具体项目组与PMO之间的重要桥梁，是保障上传下达信息 同步的重要通道
生产指挥中心
七、物资集约化水平提升及系统建设
物资管理部
八、销售管理能力提升及系统建设
销售管理部
九、集团信息化管控与技术标准建设
信息管理部
十、信息化基础设施提升
信息管理部
第7页
业务与管理变革工作组(业务组)
业务组组长： 副组长:
审核业务组负责的各种制度；审核业务组制定的各种方案，向PMO经理/总 监提交相关问题、方案和初步建议
组织项目组周例会，向PMO报送项目组周 例会材料与会议纪要
组织项目组方案讨论、里程碑汇报会等
在PMO周例会上汇报项目进度、重大问题 和重大风险
监控项目业务测试计划、跟进项目业务测试过程，协调跨项目组业务测试；
综合管理专员
协同业务组内部工作，联络业务组和PMO其它小组的协作；组织业务组例 会及日常会议安排；
第8页
技术与数据管理工作组(技术组)
技术组组长： 副组长:
架构专员 数据管理专员 技术标准专员 项目技术方案专员
维护和解释信息化应用架构和技术架构，并对所有项目的架构符合性进行监督检 查，就跨系统的技术方案进行协调
信息化项目群管理制度介绍
第1页
理念介绍
第2页
理念介绍
第3页
理念介绍
现代项目管理知识体系：
第4页
什么是PMO以及成立PMO的意义
战略目标
管理能力 提升
项目A
项目B 项目C 项目D 项目E …………
业务变革和 流程固化
“统一领导，协同执行， 由上至下，相互配合”
项目群管理 办公室
（PMO）
PMO统一领导，总体规划， 统一监控，整体调配资源
监督、协调硬件（含运维平台）选型技术方案的制定和执行，作为技术审核人参 与选型的全过程，同时担任“数据中心及网络建设”项目的联络人 监督、协调软件选型技术方案的制定和执行，作为技术审核人参与选型的全过程， 同时担任“基础技术平台建设”项目的联络人
监督、协助各项目进行系统开发配置管理，审核项目配置管理方案和计划
统一目标驱动的，协同的项目管理
PMO项目机制 信息化建设
项目A
项目B
项 C
……
在统一的目标体系内，单个目标达成合 力，共同实现甲方集团项目群的目标
通过PMO统一领导、统一执行和统一项目目标，实现集 团管理能力和信息化能力的快速提升
第5页
项目群管理的目的
建立集团高层领导的统一指挥体系，有效保障集团各部门、各层级 的通力配合，充分借鉴最佳实践经验，确保集团信息化工程建设可 控、高速、高质量的推进。
PMO联络人主要工作职责
积极主动和项目负责人沟通，及时准确地向 PMO反馈项目的进展、问题与风险
及时准确将PMO相关的决议和要求传达到项 目组，并跟踪和反馈项目组的落实情况
协助项目组向PMO反馈问题、寻求帮助
督促项目组准时保质地向PMO提交规定的交 付品
参加项目组周例会与PMO周例会，参加项目 组方案讨论，参加项目组里程碑汇报会
业务架构管理专员 需求管理专员
培训及变革管理专员 用户接收测试专员
根据SH217工程总体目标协调确认业务流程模板；按照变更流程管理业务流 程模板变更；
根据SH217工程总体目标协调确认项目目标及项目范围；按照变更流程管理 项目目标及范围变更；
对业务用户培训提出要求并进行指导；制定业务变革方案并协调指导开展 变革活动；
制定招标方案并实施、管理采购进度、采购合同管理
会议技术专员 质量专员 问题专员 风险专员 交付物专员 人事专员 后勤专员
宣传策划专员
确定子项目汇报机制、频率、模板，组织子项目汇报，定期向信息化项目指 导委员会进行汇报，制定报告模板等
审核各子项目质量管理计划，并对计划执行情况进行监控
建立并维护项目群问题反馈和解决机制，分配问题责任人，指导和监督各子 项目问题管理工作
本着“统筹规划、协调推进”的原则，建立集中的信息化工程项目 群管理办公室（PMO）是有效保障信息化工程在各个层面的高效推 进、保证实施效果和协调效益的重要手段。
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组织形式—— 以信息化领导小组和指导委员会为领导，项目群管理办公室总体管控，十大项 目同步推进
信息化领导小组
信息化项目 指导委员会
协助项目经理组织跨项目组的沟通与协调， 确定沟通对象与沟通方式
子项目经理主要工作职责
及时、准确的向PMO、项目总监及主管部 门汇报项目进展情况
承担项目建设主要责任，按照PMO各项管 理制度开展项目管理工作，包括对项目 范围与需求、项目计划、项目业务与技 术方案、项目问题、项目风险、项目质 量、项目人员、项目变更、项目合同、 项目测试、项目变革与培训、项目交付 品、项目汇报等各方面的管理
监督数据管理制度的制定和执行，跨项目组、跨业务部门协调主数据标准的制定， 同时担任“主数据管理及系统选型和采购”项目的联络人
监督、协调技术标准的制定和执行，同时担任“信息化标准体系设计”项目的联 络人
审核所有项目的概要/详细设计说明书和各类技术方案
硬件产品选型专员 软件产品选型专员
配置管理专员 测试管理专员 综合管理专员 PMO管理工具专员
信息化工程项目群管理办公室 （PMO）
业务与变革管理 工作组
技术与数据管理 工作组
综合事务管理 工作组
SH217工程项目群及责任部门
一、制度管理体系设计与评估
企业管理部
二、决策支持系统建设
信息管理部
三、ERP系统建设
财务部
四、本质安全和综合管理系统建设
信息管理部
五、计划与全面预算系统建设
财务部
六、煤炭产运销协同调度系统建设
监督、协助各项目进行测试管理，审核测试方案和计划，并就跨系统、跨项目的 测试方案和计划进行协调
管理PMO技术组本身的综合事务，包括计划、问题和风险等，编写技术组周报
配置和维护PMO管理工具
第9页
综合事务管理工作组(综合组)
综合组组长： 副组长：
计划专员
采购专员
制定主计划、编写立项申请、审核建设计划、监控执行、变更申请、审批子 项目计划变更方案