核心管理流程

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非专项计划再次手术管理核心制度及综合流程

非专项计划再次手术管理核心制度及综合流程

非专项计划再次手术管理核心制度及综合流程一、制度背景为了加强医院对非专项计划再次手术的管理,确保医疗质量和患者安全,根据《医疗机构管理条例》、《医疗机构手术分级管理办法》等规定,结合医院实际情况,制定本制度。

二、制度目的1. 规范非专项计划再次手术的诊疗行为,确保医疗质量和患者安全。

2. 提高医务人员对非专项计划再次手术的认识和处理能力。

3. 加强非专项计划再次手术的监测和分析,促进医院医疗质量的持续改进。

三、适用范围本制度适用于医院内非专项计划再次手术的诊疗和管理。

四、非专项计划再次手术的定义非专项计划再次手术是指在同一次住院期间,因各种原因导致患者需要进行的计划外再次手术。

包括医源性因素,如手术或特殊治疗操作造成严重并发症必须施行再次手术;以及非医源性因素,如患者病情发展或出现严重术后并发症而需要进行再次手术。

五、非专项计划再次手术的管理1. 非专项计划再次手术的评估和决策(1)手术科室应严格执行《围手术期管理制度》和《手术分级管理制度》,对患者进行全面的病情评估和手术风险评估。

(2)术前应进行充分的术前讨论,必要时进行全院会诊。

(3)手术科室应建立非专项计划再次手术的登记制度,及时记录非专项计划再次手术的情况。

2. 非专项计划再次手术的执行(1)非专项计划再次手术应由手术科室主任或副主任组织全科讨论,制定手术方案和术后处置预案。

(2)实施非专项计划再次手术的科室应主动向医务科报告,并提交相关资料。

(3)非专项计划再次手术的实施应严格执行《手术管理制度》和《麻醉管理制度》,确保医疗质量和患者安全。

3. 非专项计划再次手术的监测和分析(1)医务科应定期对非专项计划再次手术情况进行监测和分析,及时发现问题并采取措施。

(2)医务科应将非专项计划再次手术情况作为对科室的年度考核指标之一,促进科室对非专项计划再次手术的管理和改进。

六、非专项计划再次手术的培训和宣传1. 医务科应组织对医务人员进行非专项计划再次手术的培训,提高医务人员对非专项计划再次手术的认识和处理能力。

知识管理的核心要素和流程

知识管理的核心要素和流程

知识管理的核心要素和流程当今社会已经进入了一个知识经济时代,知识已经成为了企业竞争力的重要因素。

因此,如何有效地管理企业内部的知识资产和知识流程,成为了企业发展过程中的关键问题。

本文将从知识管理的角度出发,探讨知识管理的核心要素和流程。

一、知识管理的定义和背景知识管理是指通过对企业内部的知识资产进行全面系统的管理和应用,实现知识价值的最大化。

知识管理的出现,是由于计算机技术和互联网的普及以及知识经济时代的到来而必然发生的。

在这个时代,知识是企业获得竞争优势的最重要资产,而这一点已不再是人们所争议的。

二、知识管理的核心要素1.知识获取知识获取是知识管理的第一步。

它是指通过系统学习、研究和调研的方式,获取企业内部或外部的知识资源。

企业可以通过员工培训、市场调研、科研合作等途径获取知识。

知识获取的方式多种多样,需要根据不同的情况选择不同的途径。

2.知识处理知识处理是指将获取到的知识进行分析、加工、整理和归档的过程。

它是知识管理的核心,也是知识管理的关键环节之一。

知识处理主要是将获取到的知识进行分类、目录化和归档,同时对重要知识进行深入的分析和研究。

通过对知识的处理,企业可以将零散的知识杂乱无章的整合起来,形成系统化的知识库。

3.知识共享知识共享是指企业内部员工之间和企业与合作伙伴之间进行知识分享和交流的过程。

企业通过建立知识共享平台、开展内部培训、组织研讨会等方式,促进员工之间的知识互通和分享。

同时,企业也可以通过与合作伙伴的合作与互动,实现知识共享的目的。

4.知识应用知识应用是指将企业内部的知识进行有效地应用,为企业业务和发展带来价值。

企业通过将知识与业务相结合,推出新产品、创新业务模式等方式,实现知识价值的最大化。

三、知识管理的流程知识管理是一个有系统性的工作,需要不断地对知识进行总结、分析和优化。

知识管理的流程一般包括以下几个步骤:1.明确知识管理的目标企业在开展知识管理的过程中,必须明确知识管理的目标是什么,需要达成什么样的效果。

流程管理的七大核心要点

流程管理的七大核心要点

流程管理的七大核心要点(对企业来说,在战略上应该是举重若轻,在战术上应该是举轻若重。

举重若轻就是只做一件事,举轻若重就是把这件事的细节做好。

)一位管理学教授曾经说过:“在美国,90%的纠纷不是技术问题,而是服务。

流程管理得好,大部分纠纷是可以避免的。

”结合国内外先进企业的实践看,流程管理有七大要点。

流程管理的三个理由企业选择流程管理有以下三个理由:第一个理由是使全体员工围绕一个原则办事,避免制度放松。

在企业运行中,制度的执行难和习惯性的放松,是企业的一个大问题。

一件事情如果能在比制度更宽松的环境下通过,那么这个新的宽松的习惯就会成为一个不成文的“制度”。

时间一长,所有的制度管理就变得很难推行。

有的时候,制度在推行时,往往是各个部门在推销他自己分管的那个分支的“制度”,但他们推销的那个“制度”恰恰与企业整体运行关系很不和谐。

所以,企业全体员工都围绕一个规则、一个制度办事,企业才能将战略变成行动。

这就需要流程管理。

第二个理由是决策要扁平化。

过去在目标管理中,每一级、每个人都有一个目标,但往往变成各自为政、各人为政。

到了年底的时候,完成目标的,就算完成了;完不成目标的,年底已到,也无法补救了。

在形势比较好的时候,每个人都能做好;在形势不好的时候,大家都做不好,控制都来不及。

另外,在竞争中,有时会有较特殊或者大单合同需要特办的情况,会出现规范业务与特事特办的问题,百分之百的规范、百分之百的特事特办都不会提高效率。

如何使规范业务与特事特办能够很好地平衡,这要求我们找到一个可以持续改进的管理手段——流程管理。

第三个理由是更关注过程。

现在实行的流程管理,是把对目标的关注转化成为对目标和过程的共同关注,强调执行力。

这就是企业需要进行流程再造的理由。

流程再造从简单做起流程再造应先从简单做起。

曾经有一家企业基础管理非常差,流程管理混乱。

仓库里的库存有多少没有数;花多少钱买的、用了多少、还剩多少不清楚;产成品库存也是如此,账面上有几万吨原材料,其实都是空的。

BPM流程管理的核心

BPM流程管理的核心

>>>K2业务流程管理软件BPM流程管理的核心流程管理其核心就是流程,所有企业的运作都是以流程为基础,企业里的所有业务都需要流程做驱动,就类似人体的血脉一样,流程就是把信息数据在一定条件下从一个人或者部门运送到其他的人员或部门,在得到对应结果后再次返回给相关的人或部门。

一个企业里的不同部门,不同客户,不同人员以及不同供应商,都是要靠流程来完成协同运作,在流转过程中,流程可能会带上对应的数据,如果流转的过程不顺肯定导致企业的运作不顺。

战略战略起着决定性作用,实现支持战略是流程所需要,而对应的流程需要对应的战略举措的落实。

找出对它实施有机的整合及管理也是需要的,不论是战略地图还是价值链,最后都必须和流程体系相对接。

流程流程管理开始于顶层的流程架构,形成了端到端的层级化流程体系。

对流程管理的生命周期,其方法和标准进行定义和设计,对流程绩效的指标PPI进行设计。

以流程最为中心思想,其重要的特征就是建立一个中央的流程库。

人员作为一个专业性极强的工作,组织如果想实现以流程作为中心去思考,首先,实现这个流程管理的推动者要经过培训,同时培养并发展企业内部的流程管理的人才队伍。

重要体现包括,建设流程学习的社区建设,建设流程管理的知识交流的机制。

为了更好地推动在领导者和管理者以及普通员工中普及把流程作为中心思考,可以做一些和流程管理相关的一些认证,进一步把变革带给组织。

工具IT工具和非IT管理工具的应用,其对实现流程思想,具有无可替代的作用。

把企业级流程管理的平台建立起来,并把流程和企业战略目标结合起来,进一步和IT系统有效地关联起来,就可以有效地把组织的流程思维实现起来。

子流程根据不同行业,把流程框架在价值链的基础上梳理起来,然后做阶段性的流程定义,再分层级地进行梳理再梳理。

把流程强制化地执行,如果子流程没有执行完,就不能启动上一级流程。

流程嵌套流程管理里的流程嵌套,通俗地讲,就是关联查看流程之间,以及其前后置的关系。

核心运营管理流程手册

核心运营管理流程手册

核心运营管理流程手册修订记录
订,并进行发布实施。

2.《核心运营管理流程手册》是指导公司各部门开展工作的指引和依据。

3.《核心运营管理流程手册》一旦制定后,各部门必须按照相关要求严格宣贯,并严格执行。

4.公司高管及各部门负责人人手一份《核心运营管理流程手册》,确保各部门核心工作的严格执行。

5.《核心运营管理流程手册》的修正与说明,必须严格按照《流程与制度管理规定》严格执行。

第二条公司业务流程总视图
1.战略规划
1.1战略规划编制
1.1.1战略规划编制管理流程
2.经营管理
2.1经营计划
2.1.1经营计划管理流程
3.预算管理
3.1公司年度预算
3.1.1公司年度预算管理流程
4.市场开发
4.1新产品开发
4.1.1市场研究管理流程
4.1.2新产品立项管理流程
6.产品研制
6.1研制管理
6.1.1新产品项目管理流程
17.采购管理
17.1采购计划
17.1.1采购政策管理流程
17.1.2采购计划管理流程
17.1.3供应商选择与开发管理流程
17.2采购实施
17.2.1采购需求确认与下达管理流程
17.3评估结算
17.3.2供应商档案管理流程
长春市中小学校服订制基本流程17.3.3供应商评级管理流程
.20。

知识管理的核心要素和流程

知识管理的核心要素和流程

知识管理的核心要素和流程随着科技的发展和经济的全球化,知识已经成为了流通资源的主要形式和基础。

在这个信息爆炸的时代里,人们需要获取、整理和利用大量的知识来提高工作效率和创新能力。

因此,知识管理成为了越来越重要的一种管理方法和工具。

知识管理的核心要素和流程决定了它的实施效果和价值,本文将详细地介绍这些要素和流程。

一、知识管理的核心要素知识管理的核心要素包括人员、文化、流程、技术和资源。

这些要素是相互关联的,共同作用于知识管理的各个环节。

1. 人员知识管理最重要的要素是人员。

组织的员工应该是知识管理的主体,他们是知识的贡献者、获取者、分享者和应用者。

因此,组织需要具备一支高素质的人员队伍来支持知识管理的实施。

2. 文化知识管理文化是知识管理的心灵。

文化包括了组织的价值观、理念、传统和习惯等方面。

知识管理的成功与否很大程度上取决于组织对知识管理的理解和认同度。

如果组织没有营造良好的知识管理文化,那么知识管理很难得到有效的实施。

3. 流程知识管理的流程是组织中知识管理的具体实施方式和过程。

知识管理的流程需要定义清楚,并经过不断地反复推进和改进。

流程包括知识获取、知识整理、知识分享和知识应用等环节。

如果流程不清晰、效率低下,那么知识管理的实施效果会打折扣。

4. 技术知识管理的技术是实现知识管理的基础和保障。

知识管理的技术包括各种 IT 软件和硬件设备、云计算、人工智能等。

知识管理的技术可以大大简化流程和提高效率,使得知识管理的实施更加方便和可操作。

5. 资源知识管理的资源包括时间、金钱、设备和人力等。

知识管理需要大量的时间和人力资源来实现,同时也需要适当的经费和设备,从而保证知识管理的实施。

以上是知识管理的核心要素,这些要素共同作用于知识管理的各个环节,形成了知识管理的流程。

二、知识管理的流程知识管理的流程包括知识获取、知识整理、知识分享和知识应用等环节。

这些环节不是孤立的,相互关联和交织,组成了一个有机的知识管理生态系统。

简述企业价值链核心业务流程管理的内容

简述企业价值链核心业务流程管理的内容

简述企业价值链核心业务流程管理的内容Enterprise Value Chain: Streamlining Core Business ProcessesEvery successful organization understands the importance of effectively managing its core business processes. These integral processes form the backbone of an enterprise's value chain, contributing to its overall success and competitive advantage in the marketplace. In this article, we will delve into the significance and key aspects of managing core business processes in an enterprise.价值链是企业中一系列活动和过程相互关联和相互配合的组合,目的是为了创造最大化的价值。

在这个连续流程中,核心业务流程管理起到关键作用。

它涉及到企业内部各个层面的协同工作,以实现高效、优质和可持续的运营。

To begin with, effective management of core business processes involves analyzing and mapping out each process within the value chain. This is essential for understanding how each process contributes to the overall value creation.By examining and identifying areas for improvement or optimization, organizations can streamline these critical processes to enhance their efficiency and effectiveness.有效管理核心业务流程包括分析和绘制出价值链中每一个过程。

运营保障部核心业务管理流程图(ppt 38页)

运营保障部核心业务管理流程图(ppt 38页)
计划商管 中心
采购事业部 总监
总裁
签批
检查 库存
计划外 采购单
审批
额度外
额度内
审批
追加采购 计划
执行计划内 采购流程
财务管理部 监审中心
审核备案
备案
27
生产性小额度应急物品采购流程
经办人
需求申请
采购申请
核心业务流程 8 领用
经办人部门 负责人
储运中心
额度内 审批
无 检查 库存
办理领用 手续

办理入库
颁布实施 N Y
审批
31
办公用品采购流程
需求部门 需求申请
需求部门 负责人
签批
行政管理部 资产管理员
行政管理部 部长
采购事业部 部长
采购中心
采购计划
按额度 审批
额度内
额度外
总裁
审批
财务管理部
审核备案
核心业务流程 12 物品领用
等录 台帐
按计划 签批
用款 申请
签批报 销单据
采购
借款
32
审核 销帐
总裁
说 明
• 分为任期届满审计、离任审计、年度审计
• 复核和裁定在5个工作日内完成
• 当事人或其所在部门领导在接到审计报告后3个工作日内有
权提出异议申请
5
案发单位 提供背景资料
法律纠纷案件处理流程
协助调查
法律事务 中心主任
可立案? Y N
N 成立专案
重大案件? 组或确定
Y
负责人
专案组或 负责人
法律咨询
核心业务流程 4 资料入档
24
生产性原物料采购计划制订流程

PMP项目管理概念解析项目整合管理的核心流程和综合决策技巧

PMP项目管理概念解析项目整合管理的核心流程和综合决策技巧

PMP项目管理概念解析项目整合管理的核心流程和综合决策技巧项目整合管理是PMP(Project Management Professional,项目管理专业人士)中一个非常重要的知识领域。

在项目整合管理中,项目经理需要整合并协调项目的各个方面,以确保项目能够按时、按质量、按预算完成。

本文将对项目整合管理的核心流程和综合决策技巧进行解析,帮助读者更好地理解和应用项目整合管理知识。

一、项目整合管理的核心流程项目整合管理包括以下核心流程:1. 制定项目章程项目章程是指对项目目标、范围、约束条件等进行明确并正式批准的文件。

制定项目章程是项目启动的第一步,在此过程中,项目经理与项目发起人进行沟通,明确项目的目标和期望,确立项目的可行性和需求,为项目的后续管理打下基础。

2. 制定项目管理计划项目管理计划是指为了实现项目目标而制定的指导性文件,包括项目的范围、进度、成本等方面的计划。

项目管理计划需要综合考虑各个方面的因素,并根据项目的具体情况来制定相应的管理策略,以确保项目能够按计划执行。

3. 指导与管理项目工作在项目执行阶段,项目经理需要对项目团队进行指导和管理,确保项目进展顺利。

这包括对项目进展、成本、质量等方面进行监控和控制,及时调整项目计划和资源分配,以应对项目中的变化和风险。

4. 管理项目知识项目知识管理是指对项目中产生的知识进行整理、归档和分享,以便在项目执行和结束后能够更好地利用和应用这些知识。

项目经理需要制定相应的知识管理策略,建立知识库,促进项目团队之间的沟通和合作,以提高项目的绩效和持续改进能力。

5. 监控与控制项目工作项目监控与控制是指对项目执行过程中产生的工作绩效进行监控和评估,及时采取控制措施,使项目能够按质量、按时完成。

在此过程中,项目经理需要收集和分析项目相关数据,评估项目绩效,根据评估结果制定相应的控制策略,以确保项目能够按照计划执行。

6. 结束项目或阶段项目或阶段结束是指当项目或阶段完成后,项目经理需要进行总结和归档工作。

战略管理核心业务流程

战略管理核心业务流程
序号
核心流 程步骤
流程分解
承接单位
工作内容
成立战略管理委 员会
董事会
按照战略管理需要及公司实际情况,成了战略管理委员会, 是公司战略管理及修订的最高权力单位。下设战略运营中 心,为战略管理实施单位,公司董事会成员、中心总经理及 各部门负责人为小组成员,经营管理部为委员会秘书机构, 并编制完成战略管理委员会职责和议事规则
积极向上、合作共赢的团队理念
价值链管理(价 值创造、评价、 分配机制)
战略运营中心
梳理公司内部价值链,开展内部价值链分析,输出价值链分 析报告
人才配置方案
人力资源部
为有效践行公司战略,根据经营需要选聘及任用合适的人 员,做好岗位任职资格梳理及任职评价,充分调动和发挥全 体员工的工作积极性,同时为防范风险,搭建完善的人才管 理梯队,并在公司内构建轮岗机制。扩大人才配置范围,在 公司内外部进行人员选择
意义和含义,并理解工具维度间的逻辑印证关系
2、宏观环境分析要透彻,覆盖全球信息收集和分析,可参照全球咨 外部信息
询机构定期发布的调研分析报告 3、学会借助内部销售人员和技术人员的力量进行市场分析,出具标
专业分析报告
准的内部信息收集模板
4、分析结束需根据分析结果出具分析总结和建议
市场分析报告
20个工作日
市场洞察---产业 战略运营中心 分析环保产业发展趋势,对环保产业进行静态分析和动态分
分析

1
战略规 划编制
市场洞察---行业 分析
战略运营中心
分析VOCs整理行业的发展趋势,对该治理行业进行静态和 动态分析,同时确定公司将进入的细分行业名录
市场洞察---客户 分析
对公司的潜在客户进行分析,明确那些是我们的客户、客户 的需求是什么?需要我们提供什么样的产品或者服务?客户 战略运营中心 关注产品或者服务的侧重点是什么?客户谁能主导采购?谁 来决策是否购买?谁能对采购产生影响?我们通过什么渠道 获取客户?客户如何感知我们的存在及产品?

医疗服务质量核心管理流程

医疗服务质量核心管理流程
患者满意度提升、投诉处理率
客户服务部
定期收集患者反馈,持续改进服务
质量审核
定期内部审计、外部认证与评估
审计发现问题率、改进完成率
质量管理部
保证持续符合医疗服务质量标准与法规
信息管理
医疗信息系统维护、数据分析与报告
系统可用性、数据准确性
信息技术部
保障信息系统支持医疗服务的连续性与效率
医疗服务质量核心管理流程
流程名称
具体步骤
关键指标
负责部门
备注
患者接诊
接诊登记、初诊评估、病情记录
接诊速度、病历质量
前台、医生
优化患者等待时间,确保病历记录完整
诊断处理
病情诊断、治疗方案制定与执行
诊断准确率、治疗效果
医生、护士
采用标准化诊疗指南,跟踪治疗效果
护理服务
护理评估、日常照护、特殊照护
患者满意度、护理差错率
护理部
强化护理人员培训,提升护理服务质量
医疗安全管理
安全事件监控、风险评估与控制
医疗事故发生率、风险控制效果
质量管理部
实施风险预防措施,定期安全审查
患者教育
疾病知识普及、自我管理教
提供个性化教育资料,增强患者自我管理能力
患者满意度评估
定期满意度调查、结果反馈与改进措施

项目管理:成功交付项目的核心流程

项目管理:成功交付项目的核心流程

项目管理:成功交付项目的核心流程目录•介绍•什么是项目管理•定义•目标与目标•要素与挑战•项目管理生命周期•项目启动•项目规划•项目执行•项目监控与控制•项目收尾•项目管理的关键要素•范围管理•时间管理•成本管理•质量管理•沟通管理•风险管理•人力资源管理•采购管理•结论介绍在当今竞争激烈的商业环境中,项目管理已经成为组织成功交付项目的关键流程之一。

无论是开发新产品、实施新系统,还是建设基础设施,项目管理提供了一套系统化的方法和工具,帮助团队有效地规划、执行和监控项目,以实现项目的目标和交付客户期望。

本文将重点介绍项目管理的核心流程,以及在每个阶段的关键要素。

什么是项目管理定义项目管理是一种管理方法,涉及规划、执行和控制项目活动,从而实现项目目标和交付预期成果。

项目管理努力确保项目按时、按质、按预算交付,同时在项目的各个阶段保持目标的一致性,并管理相关的风险和变更。

目标与目标项目管理的主要目标是:1.交付有价值的成果:项目团队致力于按照项目范围和目标,交付高质量的可交付成果,满足客户和利益相关者的需求。

2.满足时间和预算要求:项目经理负责合理规划项目的时间和资源,确保项目按计划工作,并控制成本在预算范围内。

3.高效利用资源:项目管理涉及有效调配项目团队和资源,确保最佳利用可用资源,以实现项目目标。

4.管理风险和变更:项目经理负责识别、评估和管理项目中的风险,并适应变更管理,以应对项目不可预见的因素和需求变化。

要素与挑战项目管理涉及多个要素和挑战,其中包括:1.组织和领导能力:项目经理需要具备良好的组织和领导能力,以有效地协调和领导项目团队的工作。

2.沟通和协作能力:项目经理需要具备良好的沟通和协作能力,以与项目团队、利益相关者和客户建立良好的合作关系。

3.时间和资源管理:项目经理需要有效地分配和管理项目的时间和资源,以确保项目按计划推进。

4.风险管理:项目经理需要识别、评估和管理项目中的风险,并制定适当的风险应对策略。

工作流程管理的核心要素都有哪些

工作流程管理的核心要素都有哪些

工作流程管理的核心要素都有哪些在当今竞争激烈的商业环境中,有效的工作流程管理对于企业的成功至关重要。

它不仅能够提高工作效率,还能优化资源配置,提升产品或服务质量,增强企业的竞争力。

那么,工作流程管理的核心要素究竟有哪些呢?首先,明确的目标设定是工作流程管理的基石。

每个工作流程都应该有清晰、可衡量的目标。

这些目标要与企业的总体战略目标相一致,并能够分解为具体的、可操作的子目标。

例如,一个销售流程的目标可能是在特定时间段内实现一定金额的销售额,或者达到一定的市场份额。

只有明确了目标,才能为工作流程的设计和优化提供方向。

清晰的流程设计紧随其后。

流程设计要简洁明了,避免繁琐和复杂的环节。

一个好的流程应该能够以最少的步骤、最短的时间,实现预期的结果。

在设计流程时,需要充分考虑各项活动的先后顺序、相互关系以及所需的资源。

比如,在生产流程中,原材料的采购、加工、质检和包装等环节的安排要合理,以确保生产的顺利进行,减少等待时间和库存积压。

标准化的操作规范也是不可或缺的核心要素。

这意味着在工作流程的每个环节,都要有明确的操作标准和要求。

无论是员工的工作方法、使用的工具设备,还是对工作结果的检验标准,都应该有统一的规定。

标准化可以保证工作的一致性和稳定性,减少因人为差异导致的错误和偏差。

比如,客服人员在处理客户投诉时,应该遵循统一的流程和话术,以提供一致的服务体验。

有效的沟通与协作在工作流程管理中起着关键作用。

工作流程往往涉及多个部门和岗位的人员,他们之间需要及时、准确地传递信息,共同解决问题。

良好的沟通渠道和协作机制能够消除部门之间的壁垒,提高工作效率。

例如,通过定期的跨部门会议、即时通讯工具或者项目管理软件,让相关人员能够随时交流工作进展和遇到的问题。

资源的合理配置是工作流程顺利运行的保障。

这里的资源包括人力、物力、财力等。

要根据工作流程的需求,合理分配资源,确保每个环节都有足够的支持。

同时,要不断评估资源的利用效率,及时调整配置,避免资源的浪费。

工厂仓库管理核心流程,仓库人员基本的工作方式和手段

工厂仓库管理核心流程,仓库人员基本的工作方式和手段
2. 客户经理 以客供物料到货通知单〔含检验信息〕的形式将客供客户名 称物料名称型号数量到货时间地点是否需要检验等信息通知方案部门 和仓库;
3. 收货员依据客供物料到货通知单以及送货单确认名称型号数量,接收 货物;
4. IQC检验; 5. 如果不合格,IQC出具不合格报告给方案部门;方案部门反响业务,
员〔一般提前12小时,紧急例外〕; 3. 仓管员依据生产投料单备料,并将物料拉到备料交接区,
并做好相关标识; 4. 车间物料员到交接区清点物料名称型号数量; 5. 双方签字确认; 6. 车间物料员将物料拉回车间; 7. 仓管员依据签字确认投料单录入系统; 8. 仓库主管审核。
P9
外协领料流程
1. 方案部门打印生产投料单,并通知外协厂领料时间地点; 2. 方案部门将生产投料单〔备注发料时间需求〕交给仓管员
1. 车间发现不良品,要标识供给商信息〔批号〕; 2. 车间物料员提出不良品退库申请; 3. 车间主管审核; 4. 品管检验;判断不良原因,确认退次和报废数量;〔供给商来料问题
退次或非供给商来料问题报废〕; 5. 报废需要品管主管、事业部负责人认可〔金额/数量权限〕; 6. 车间物料员将退次或报废物品拉到仓库物料交接区,将不良品退库单
提供的提货单无误后安排人员装车; 5. 仓管员在发货单上签字; 6. 仓管员将出货情况录入系统; 7. 仓库主管审核; 8. 仓管员将发货单将原始单据交一联给财务;
P5
外协入库流程
1. 收货员接收外协送货单,依据外协生产任务单核对送货单〔生产任务 单号、编码、数量、规格、要求完成日期〕;
2. 如果有不符,和方案部门沟通; 3. 方案部门处理; 4. 不OK退货,OK的话,收货员接收货物,填写外协检检申请单; 5. IQC检验;如果不合格,IQC出具不合格报告给采购;采购反响方案部
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层层审批
Y
层层审核
N
战略发展研究中心
集团子公司 战略规划
行业投资建议
组织实施 评价和控制
结束
11
集团年度投资计划流程
分、子公司
集团中长期 投资规划
开始
编制分、子公司 年度投资计划
战略发展研究
投资决策委员会 预算委员会 总裁办公会 董事会
股东大会
N
审核
Y
汇总、编制集团 年度投资计划
审批
审批:代表最终的决策
4
流程描述符号体系-2
岗位名称:活动涉及的工作岗位。放在两条虚线之间,表示 两条虚线间的活动由哪个部门,哪个岗位完成。 虚线:用以分隔岗位的符号,配合岗位名称使用。
5
电广传媒核心管理流程清单
投资管理流程
参、控股子公司管理流程
财务管理流程
➢集团中长期投资规划管理流程 ➢集团年度投资计划流程 ➢分、子公司项目投资管理流程 ➢总部投资项目管理流程
行政办公管理流程
➢总部发文流程 ➢总部收文流程 ➢集团印章刻制、启用流程 ➢固定资产采购流程 ➢总部集中采购物品申购流程 ➢集团车辆日常费用(维修费、汽油费) 管理流程
6
目录
一、管理流程综述 二、管理流程设计
• 投资管理流程 • 参、控股子公司管理流程 • 财务管理流程 • 审计流程 • 人力资源管理流程 • 行政办公管理流程
对所有投资项目进行绩效 评估 参与评估 参与评估
9
投资管理权限划分-总部直属子公司投资项目
股东大会 董事会 总裁办公会 投资决策委员会 战略研发中心
投资规划
立项审批
对子公司中长期投资计划进行
对投资额占子公司净资产5 %以上的投资项目形成集团
审核,形成集团意见
意见
对子公司年度投资计划进行 对投资额在1000万到公司净
➢参、控股子公司重大经营事项管理流程 ➢参、控股子公司外派高管任命流程 ➢参、控股子公司外派高管年度绩效 考核流程 ➢参、控股子公司外派高管变动管理流程
➢集团内部资金调拨流程 ➢投资类资金调拨流程 ➢总部费用借款流程 ➢总部费用报销流程 ➢总部银行转帐付款流程 ➢总部会计核算管理流程 ➢集团财务综合管理流程 ➢总部年度费用预算管理流程
N
层层审核
Y
审批
结束
12
分公司、控股子公司项目投资管理流程(1)
项目发起人或项 目负责人
7
投资管理流程现状简析
项目期前
项目期 项目期后
现有 流程
机会选择
立项
可行性研究 行业政务决决策策 法定决策 项目签订 项目实施 项目评价
现存问题分析
▪ 投资机会选择缺少清晰的集团发展战略与投资战略的有效引导和调 控
▪ 可行性研究缺乏完整的计划预算评估论证
▪ 对项目实 施过程需要 加强监督管 理
▪ 对项目预 算需要严格 控制
审计流程
➢常规审计流程 ➢专项审计流程
人力资源管理流程
➢总部人力资源规划流程 ➢总部员工定岗定编流程 ➢总部年度招聘计划制订流程 ➢总部招聘流程 ➢总部员工入职流程 ➢总部员工辞职流程 ➢总部员工考核流程 ➢总部员工薪酬制订流程 ➢总部年度培训计划制订流程 ➢总部培训子流程 ➢总部员工职业生涯规划流程
核心管理流程
2020年5月27日星期三
目录
一、管理流程综述 二、管理流程设计
• 投资管理流程 • 参、控股子公司管理流程 • 财务管理流程 • 审计流程 • 人力资源管理流程 • 行政办公管理流程
2
管理流程综述
•设计目标:完善总部监控与决策职能,明确组织各层次权限划分, 理顺总部与下属企业管理关系,清晰总部各部门职能界限,提高总 部管理效率。 •设计方法:基于新华信为电广传媒提出的管理模式和组织结构设计 建议对集分权关系的要求,同时考虑到电广传媒的内控管理流程制 度的现状与特色。 •设计原则:完整、清晰、高效、增值性和可操作性。
8
投资管理权限划分-分公司和总部投资项目
股东大会 董事会 总裁办公会 投资决策委员会 战略研发中心
分公司 分公司下属
子公司
投资规划
立项审批
集团发展战略规划法定决策 投资额占公司净资产5%以 集团中长期投资规划法定决策 上的重大投资项目法定决策 编制集团年度投资计划法定决策
集团发展战略规划行政决策 投资额占1000万到公司净资
审核,形成集团意见
资产5%的投资项目形成集团 意见
对投资额在300万以上投资 项目形成集团意见
项目实施
投资额在300万以上投资项 目的专业审核
集团发展战略规划起草 集团中长期投资规划起草 集团年度投资计划起草
投资项目的专业审核
项目评价
10
股东大会
董事会 总裁办公会 投资决策委员会
集团中长期投资规划管理流程
▪ 项目结束 后应进行项 目决算 ,差 异分析
▪ 对投资效 果应加强跟 踪管理
▪ 强化集团总部战略管理能力,加强对集团战略规划、中长期投资计划、年度投资计划的管理 ▪ 加强企业管理部对投资预算和决算的管理 ▪ 企业管理部组织相关部门对项目投资效果进行评价、反馈,进一步改善投资管理程序与方法
流程优化建议
编制子公司年度投资计划
投资额在500万到1000万的子公 司投资项目立项
组织实施、监督和控制由 集团总部立项审批的项目
总部300万以下的投资项目审批 预算控制
投资项目预算审查,
投资额500万以下的项目立 项 投资额在300万以下的投资 项目审批
提出项目建议 提出可行性研究报告
组织实施、监督和控制由 分公司立项审批的项目 参、控与项目实施
集团中长期投资规划行政决策
产5%的重大投资项目法定决 策
集团年度投资计划行政决策
集团发展战略规划审核 集团中长期投资规划审核 集团年度投资计划审核
投资额在300万以上投资项 目的行政决策
集团中长期投资规划专业决策 投资额在300万以上投资项 集团年度投资计划专业决策 目的专业决策
项目实施
项目评价
集团发展战略规划起草 集团中长期投资规划起草 集团年度投资计划起草 编制年度投资预算 审核子公司年度投资计 划 行业研究/投资建议
3
流程描述符号体系-1
流程开始或结束
子流程
活动:流程图的主要组成部分,表示流程进行过程中的动作 。
子流程:作为某个较大流程的一个部分,表示一些活动的集 合。不能用简单的活动表示,本身包含很多的活动,涉及到 较多的岗位,则可做子流程处理
判断:表示一些会产生YES和NO的活动。如审核,可能同 意或不同意,审核这个活动就表示为一个判断。使用判断, 就至少有两个输出,一个YES,一个NO。
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