价值链视野下的中外体育用品企业比较分析———以耐克、阿迪达斯和李宁为例
中外运动品牌广告创意策略比较研究——以李宁和耐克为例的开题报告
中外运动品牌广告创意策略比较研究——以李宁和耐克为例的开题报告一、研究背景及意义近年来，体育成为全球流行的健康方式，逐渐在人们生活中扮演着越来越重要的角色。
在这样的背景下，运动品牌广告已经成为了竞争激烈的市场之一。
目前，中国境内一些知名的运动品牌，如李宁、安踏、361度等，在广告宣传方面争相冲击市场，而国际品牌如耐克、阿迪达斯等也并不示弱。
其中，李宁与耐克作为中外传统运动品牌中的代表性品牌，在广告策略上更是各具特色、表现出明显的差异。
有些学者指出，李宁和耐克的广告创意策略都具有独到的特色，而且各自都达到了非常出色的效果。
研究这两家品牌的广告创意策略比较，可以让人们更好地了解这两个品牌，帮助企业更好地了解市场，并提出更为科学的广告策略，更为有效地增加品牌知名度和广受认可的程度。
本文旨在对李宁和耐克两家品牌的广告创意策略进行比较与分析，探讨其异同与优劣，以期为行业相关研究提供一定的参考和借鉴。
二、研究目标和问题1. 研究背景下，深入探索中外运动品牌在广告创意上的共同点和异同，通过比较两家品牌的广告创意策略，从而了解两个品牌的广告特色。
2. 分析两个品牌在广告创意方面的优缺点。
研究比较两家品牌的广告策略后，分析每种品牌广告的创意特点以及其带来的市场反应，以此探索广告策略的优缺点。
3. 探究创意策略对于两家品牌的市场竞争力的影响。
通过研究两个品牌广告策略的创意特点，进一步分析其对品牌的市场竞争力所带来的正面和负面影响，并提出相应的优化方案。
三、研究方法与步骤在研究方法上，本研究采用文献研究法、深度访谈法以及案例分析法进行研究。
具体地，采用文献研究法分析两家品牌的历史背景和相关市场数据，借此了解两家品牌的发展历程、市场表现以及广告策略的演变；采用深度访谈法，面对面邀请广告创意人士，对不同阶段的广告创意进行问卷调查和讨论，以深入探讨广告创意策略；采用案例分析法，结合大量实例研究两家品牌的广告创意特点，并进行比较和分析研究结果。
耐克与阿迪达斯竞争分析
目录一、企业环境及背景分析 (3)1、企业文化对比2、耐克与阿迪达斯经济技术大比拼3、耐克与阿迪达斯的SWOT分析二、目标市场的选择 (8)1、耐克的目标市场2、阿迪达斯的目标市场三、采用的营销策略 (10)1、耐克--金字塔形形象推广战略2、阿迪达斯--以奥运为舞台四、进入国际市场的模式 (12)1、耐克的外包进入模式2、阿迪达斯的外包进入模式一、企业环境及背景分析1、企业文化对比：耐克:耐克(Nike) 鞋的标识是“Swoosh” (意为“嗖的一声”)，是由(Portland State University) 的图形设计学生卡罗琳·戴维森(Carolyn Davidson) 于1971年设计的。
Swoosh 极为醒目、独特、有动感，也就是大家现在熟悉的NIKE 的那个对勾形标志。
而“Just do it”这个口号，体现了耐克企业文化中注重个性化的特点，不管是工作，生活，运动，想到就做。
体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。
奈特意识到，鞋子已成为一种人们任意使用的消费品，不同的制造商所生产的鞋在质量上无多大差异，而谁能把鞋子转化为社会身份的象征，使人们在每个季节都有不同款式的鞋子，谁就将会获得更大的成功。
耐克产品、休闲娱乐、体育界个人三者自然而然的联系，使人想起一种新的宣传主题。
这种宣传不是直接用来推销鞋的，而是宣传耐克鞋所代表的东西。
奈特认为，人们一般都会支持一支自己喜爱的球队或一名出色的运动员，所以耐克销售的不应该是鞋，而是一种运动理念：决心、个性、自我牺牲和胜利。
阿迪达斯从根本上说，是一个生产优质产品、不断创新的企业和品牌。
创新是它的传统。
阿迪达斯的原创性源自它理解运动员和他们参与的体育项目，帮助选手实现个人价值。
对阿迪达斯而言，卓越表现意味着战胜极限，克服障碍。
对运动员们一视同仁，鼓励积极参与，更加推崇团队、团队精神。
因而阿迪达斯的情感是积极的，重在参与竞争而不是获胜。
国内外一线体育用品品牌营销比较研究——以耐克、阿迪达斯与李宁、安踏为例
国内外一线体育用品品牌营销比较研究——以耐克、阿迪达斯与李宁、安踏为例近年来，体育用品市场竞争日益激烈，国内外一线品牌耐克、阿迪达斯、李宁和安踏等均通过不同的营销策略力图在市场中占据一席之地。
本文将以耐克、阿迪达斯与李宁、安踏为例，从品牌形象、营销策略和市场拓展等方面对这些品牌进行比较研究。
首先，品牌形象是体育用品品牌成功营销的基础。
耐克和阿迪达斯作为国际知名品牌，在全球都享有较高的声誉和认可度。
耐克强调“Just Do It”的品牌口号，表达了对运动员和运动的热情，通过运动明星的代言与赞助体育赛事等形式，将耐克与运动精神紧密结合。
阿迪达斯则以“Impossible is Nothing”为品牌口号，倡导运动员不达目的誓不罢休的精神，他们与众多运动员建立密切的合作关系，通过赞助奥运会等重大体育赛事，提升品牌形象。
相比之下，李宁和安踏作为国内品牌，在国内市场占有一定份额。
李宁以“让世界听见中国的咆哮”为品牌口号，积极推进国内运动员的推广，通过赞助多个国家队和体育赛事，提升品牌影响力。
安踏则以“以运动力量改变生活”的品牌理念，注重与各类体育赛事和明星签约合作，通过多次登上奥运会赛场等重大赛事，提升品牌知名度。
其次，营销策略是体育用品品牌在市场竞争中的重要手段。
耐克和阿迪达斯都注重与知名运动员的合作。
耐克合作众多国际知名运动员，如迈克尔·乔丹、勒布朗·詹姆斯等，通过运动员的形象来传达品牌的价值观。
阿迪达斯则与阿根廷足球巨星梅西、葡萄牙足球巨星C罗等签约合作，利用运动员的影响力推广品牌。
李宁和安踏在国内市场推广方面注重与国内运动员的合作，与刘翔、姚明、郭晶晶等签约，通过运动员的形象塑造品牌。
另外，市场拓展也是品牌成功营销的关键。
耐克和阿迪达斯在全球范围内进行市场拓展，通过赞助顶级足球俱乐部、篮球联赛等全球知名赛事，扩大品牌的曝光率。
李宁则主要在国内市场进行发展，加大对国内体育队伍的赞助力度，提升品牌在国内市场的份额。
阿迪达斯与耐克竞争战略比较案例分析
阿迪达斯与耐克竞争战略比较案例分析在全球体育用品市场上，阿迪达斯（Adidas）和耐克（Nike）一直是两个竞争激烈的品牌。
本文将对这两家公司的竞争战略进行比较和分析。
一、品牌定位无论是阿迪达斯还是耐克，都致力于成为全球运动装备和鞋类产品的领导者。
然而，它们的品牌定位略有不同。
阿迪达斯的品牌定位强调运动性能和创新技术。
阿迪达斯通过赞助各类体育赛事和运动员，展示出其产品在运动场上的卓越性能。
阿迪达斯的标志性口号“Impossible is Nothing”则传达出锐意进取的激励力量。
耐克则更加注重年轻消费者和潮流时尚。
耐克品牌的核心理念是“Just Do It”，鼓励人们勇于追求梦想、挑战自我。
同时，耐克也通过多样化的合作伙伴关系，如运动明星代言、与时尚品牌合作等，为其产品注入更多的时尚元素。
二、产品策略阿迪达斯和耐克在产品策略方面也存在一些差异。
阿迪达斯的产品线较为多元化，涵盖了运动鞋、运动服装、配饰等多个领域。
同时，阿迪达斯还注重技术创新，推出各类高性能运动鞋和服装。
比如，阿迪达斯推出的“Boost”科技鞋底能够提供更好的缓震效果，受到了运动爱好者的广泛欢迎。
耐克则更加注重运动鞋的研发和推广。
耐克在产品创新上有着独到之处，如Air Jordan系列鞋款的成功，使得耐克在篮球鞋市场上占据了领先地位。
此外，耐克还积极与著名设计师和名人合作推出联名款产品，吸引了众多热爱时尚和潮流的年轻人。
三、市场推广阿迪达斯和耐克都非常注重市场推广，但它们的战略略有不同。
阿迪达斯通过赞助各类体育赛事和运动员，将其品牌形象与运动联系在一起。
例如，阿迪达斯是国际足球联盟（FIFA）的合作伙伴，赞助了多个国家队和知名球星。
此外，阿迪达斯还与音乐和时尚界的明星合作，增加了品牌的影响力。
耐克则更加注重数字化营销和社交媒体。
耐克在各大社交平台上拥有庞大的粉丝群体，通过发布精心制作的短片和广告来吸引用户关注。
耐克还开展了许多线下和线上的互动活动，与消费者建立更紧密的联系。
价值链视角下企业财务战略实施研究——以李宁公司为例
Liaoning Economy为适应市场发展需求，财务管理目标的定位发生了变化，从企业利润最大化转变为企业价值最大化，建立新型财务战略理论的需求以及将价值链管理思想引入企业财务管理的重要性愈发重要。
一、基于价值链的企业财务战略的内容及制定方法价值链理论主要可拆分为内部价值链管理、纵向价值链管理、横向价值链管理，其中相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润。
财务战略旨在谋求企业资金均衡有效的流动、实现企业整体战略。
基于价值链的企业财务战略是将财务战略落脚点转移至价值与价值活动分析，将战略管理、信息管理以及价值链管理有机结合，生成的新型财务管理模式。
1.基于企业内部价值链的企业财务战略的制定方法。
制定该战略需拆解企业内部各个价值活动，进行内部活动成本与非成本因素管控，如在“研发—采购—生产—销售”过程中，采购环节中需搜集上游企业价格信息并控制采购数量，应考虑物品质量、其供货能力以及企业间的价值链联盟关系等传统会计决策所不予考虑的因素。
2.基于企业外部价值链的企业财务战略的制定方法。
制定该战略应以自身为企业群的中心向上、向下考虑，考虑整个企业群的共赢。
上游企业以采购环节与内部价值链连接，企业需设定合理采购数量以及成本预算，与供应商建立稳定且长期的合作关系，保证上游价值实现最大。
下游企业以销售与服务环节与内部价值链连接，需扩大消费群体，增加客户忠诚度而实现企业增值。
3.基于企业竞争对手的企业财务战略的制定方法。
制定该战略应比较自身与竞争对手的价值实现，了解竞争对手的竞争优势或经营战略后对自身的财务战略加以改进，如调整差异化战略或成本领先战略。
二、李宁公司价值链视角下企业财务战略的实施李宁（中国）体育用品有限公司是国际领先的本土体育运动品牌公司，拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，已经建立庞大的供应链管理体系以及分销和零售网络，采取多品牌业务发展的策略，在聚焦自有核心李宁品牌的同时，与各不同品牌合作联名。
国内外一线体育用品品牌营销比较研究——以耐克、阿迪达斯与李宁、安踏为例
国内外一线体育用品品牌营销比较研究——以耐克、阿迪达斯与李宁、安踏为例国内外一线体育用品品牌营销比较研究——以耐克、阿迪达斯与李宁、安踏为例引言：随着体育运动的普及和人们对健康生活的追求，体育用品市场迅猛发展，各大品牌也开始竞相布局。
耐克、阿迪达斯、李宁、安踏作为国内外一线体育用品品牌，不仅在产品质量和创新上有一定的竞争力，更在品牌营销方面各具特色。
本文将从品牌形象、市场定位、产品策略、营销渠道等方面对国内外一线体育用品品牌进行比较研究。
品牌形象：耐克和阿迪达斯作为国际知名品牌，其品牌形象更加时尚、激励，强调运动品牌与时尚元素相结合。
他们与顶级体育明星合作，开发限量版产品，打造明星效应，深受年轻消费者欢迎。
而李宁和安踏则强调本土化和国际化并行的品牌形象，李宁与多个国家代表队达成合作，安踏与NBA合作，借助明星代言人树立品牌形象。
市场定位：耐克和阿迪达斯在市场定位上更加高端，产品价格较高，主要面向运动爱好者和时尚消费者。
同时，他们在品牌传播上注重体育赛事赞助，如奥运会、世界杯等大赛赞助，提高品牌知名度。
而李宁和安踏更偏向中低端市场，价格相对较为亲民，更注重渠道拓展和线上线下销售结合，追求大众市场份额。
产品策略：耐克和阿迪达斯在产品策略上非常注重科技创新和研发。
他们引入最新科技，在产品设计中融入专业运动员的反馈意见，以满足不同运动需求。
例如，耐克发展出多项专利科技，如飞线技术和React缓震技术。
而李宁和安踏则更注重多元化产品线，除了专业运动装备外，还注重休闲运动鞋服等产品的推广，以满足不同消费者的需求。
营销渠道：耐克和阿迪达斯更注重线下实体店销售，不仅在城市商圈、购物中心等地设立专卖店，还与代理商合作拓展市场份额。
他们还通过线上销售渠道，如官方网店和电商平台，实现多渠道销售。
李宁和安踏也注重线下实体店销售，但更加注重线上渠道，通过官方网店和专属APP等方式，提供便捷的购物体验。
结论：国内外一线体育用品品牌在品牌形象、市场定位、产品策略和营销渠道等方面存在差异。
李宁vs.耐克_对中国体育用品行业的启示
李宁vs.耐克_对中国体育用品行业的启示中国体育用品行业在过去几十年发展迅猛，而在这个发展进程中，李宁和耐克这两个品牌无疑扮演了重要角色。
这两个品牌的崛起和发展不仅直接影响了中国体育用品市场的竞争格局，也给我们带来了一系列的启示。
首先，李宁和耐克的崛起重点体现了品牌价值的重要性。
在体育用品行业，如果一个品牌不能建立起强大的品牌影响力和认知度，很难在市场竞争中立于不败之地。
李宁和耐克都是在品牌价值方面下了很大的功夫。
李宁通过将品牌与中国体育队伍的合作推广，打造出了“中国体育偶像”的形象，成功吸引了大量消费者。
而耐克则通过签下NBA球星和一系列国际顶级运动员来提升品牌价值，让消费者相信耐克是世界顶级运动品牌。
这表明，品牌价值不仅仅是产品质量的保证，还要考虑如何通过广告、营销等手段来提升品牌认知度和影响力。
其次，李宁和耐克的竞争也体现了创新的重要性。
在中国体育用品行业中，李宁和耐克都在不断推陈出新，引入新技术和新设计。
例如，李宁推出了云翔鞋，在鞋底中加入气垫技术，提供更好的减震效果；耐克则推出了Flyknit鞋，采用了一体织造技术，提供更好的透气性和舒适性。
这些创新不仅仅让产品更具竞争力，也推动了整个行业的发展。
创新源于市场的需求和消费者的期望，只有将其与品牌发展结合起来，才能实现持续的竞争优势。
此外，李宁和耐克的成功还提醒我们品牌国际化的重要性。
虽然李宁是中国本土品牌，但他们很早就意识到了建立国际化形象的重要性。
李宁与奥运会和其他国际体育赛事进行合作，推出了一系列国际化产品。
耐克则以其超强的全球市场渗透力成为了全球市场的领导者之一。
在品牌国际化方面，我们可以从李宁和耐克的成功经验中学到很多。
建立国际化形象不仅仅是进军国际市场，也是提升品牌价值和影响力的重要手段。
最后，李宁和耐克的竞争也向我们展示了品牌之间的合作共赢的可能性。
尽管李宁和耐克是竞争对手，但他们也在一些方面进行了合作。
例如，他们共同成立了“中国体育用品产业联盟”，合作推动整个行业的发展。
国内外著名体育用品市场营销案例与分析
国内外著名体育用品市场营销案例与分析篇一一、国内外体育用品企业在市场营销策略上存在的差距是品牌，品牌的价值主要体现在商品的实用价值和满足人们的精神需要上。
”耐克公司创建于1971年，自1988年以来，其品牌一直被认为是全球最有价值品牌之一。
究其成功的原因，不难发现耐克除了具有高科技含量的产品外，更重要的在于其品牌的核心价值。
耐克以“Justdoit”作为品牌精髓，以体育运动中潜伏的精神力量来鼓舞人们，将品牌和人们追求个性化的生活方式紧密的联系起来，满足人们的精神需要，为产品增加附加价值的同时，更为消费者选择耐克提供了理由和购买动力。
目前，从国内品牌经营状况来看，真正进行品牌经营的企业很少，大部分企业只是纯粹的卖产品，产品的品牌附加值很少或没有，他们总是试图通过模仿市场领先者来打造自己的品牌。
这种模仿策略在品牌创建之初可能会有一些成效，但是，在后续的发展中，肯定会因为自身品牌内涵的缺失而迷失自我，无法建立起长期的品牌形象，除非找到新的突破口，否则难以形成自身的竞争优势。
价格没有低于500元的，面对普通大众的一般篮球鞋价格都在500~1000元之间，新上市的款式一般在1000元以上，那些由明星代言的，针对少数目标受众的部分高档篮球鞋价格更是高达2000元以上。
3.渠道差距。
渠道的差距主要体现在以下三个方面：首先在网络销售方面，国外企业很早就依靠互联网建立了强大的销售网络。
而大部分的国内体育用品的销售还停留在前店后厂的时代，即使有的企业建立了自己的网站，也只停留在产品的介绍和企业的宣传上，根本没有建立起一个可以网罗供应商、制造商、经销商和顾客的网络平台。
其次，在供应链的建立方面，国外品牌都建立了全球供应链系统，在全球范围内通过合理的资源配置，使成本达到最小化。
国内大多数企业采取的是区域集聚化生产的方式，资源的配置具有较大的局限性，生产对需求的相应程度不高导致生产成本一直高居不下。
最后，在渠道类型方面，国外企业也非常注重业态创新。
国内外一线体育用品品牌营销比较研究——以耐克、阿迪达斯与李宁、安踏为例
国内外一线体育用品品牌营销比较研究——以耐克、阿迪达斯与李宁、安踏为例国内外一线体育用品品牌营销比较研究——以耐克、阿迪达斯与李宁、安踏为例引言：体育用品行业一直以来都是商业竞争激烈的领域之一。
随着人们对体育的关注度的增加，体育用品品牌在市场上的竞争日益加剧。
在这个领域里，耐克、阿迪达斯、李宁和安踏这几个品牌一直都是备受关注的领军者。
本文将以这四个品牌为例，对其品牌营销策略进行比较研究，以探讨他们在国内外市场的竞争优势。
一、品牌定位与核心价值1. 耐克耐克以“Just Do It”为口号，强调鼓励人们勇于追求卓越，不断挑战自我。
耐克的品牌形象在市场上树立了积极向上的形象，强调个人追求卓越和突破极限的精神。
2. 阿迪达斯阿迪达斯始终以“Impossible is Nothing”为口号，强调通过坚持和努力，任何事情都是可能的。
阿迪达斯强调运动员的个人灵感和努力，同时也注重产品的创新和科技。
3. 李宁李宁以“中国制造，李宁制造”为口号，将中国传统文化融入到品牌中，强调中国制造的力量和创新能力。
李宁品牌在市场上赋予了民族自豪感，并注重与中国体育代表队的合作。
4. 安踏安踏以“用情融合”为品牌口号，强调人与人之间的情感和信任。
安踏注重与运动员的合作，将品牌形象与国内奥运会偶像运动员李宁紧密联系在一起。
二、品牌营销策略对比分析1. 国内市场分析（1）产品线耐克和阿迪达斯在国内市场上有较为广泛的产品线，涉及跑步、篮球、足球等多个领域。
李宁和安踏则更注重运动鞋和运动服饰的销售。
（2）品牌代言人耐克和阿迪达斯在国内市场上拥有大量优秀的国际体育明星作为代言人，帮助品牌传递高质量的形象和价值观。
李宁和安踏则注重与中国运动员的合作，以本土明星的形象来增强品牌的地位。
（3）营销活动与赛事赞助耐克和阿迪达斯在国内市场上进行了多次大规模的营销活动和体育赛事赞助，例如耐克举办的“Just Do It”系列赛事，阿迪达斯举办的“Impossible is Nothing”系列赛事。
体育品牌之间的对比作文
体育品牌之间的对比作文
英文回答：
When it comes to comparing sports brands, I believe that Nike and Adidas are two of the most popular and competitive brands in the market. Nike is known for its innovative designs and cutting-edge technology, while Adidas is famous for its stylish and trendy products. For example, Nike's Air Max series is always a hit among sneakerheads because of its comfortable cushioning and sleek designs. On the other hand, Adidas' Ultraboost line is highly sought after for its responsive and energy-returning properties.
中文回答：
说到比较体育品牌，我认为耐克和阿迪达斯是市场上最受欢迎和竞争激烈的两个品牌。
耐克以其创新设计和尖端技术而闻名，而阿迪达斯则以其时尚和潮流产品而著称。
例如，耐克的Air Max系列因其舒适的缓震和时尚设计总是受到球鞋爱好者的追捧。
另一方
面，阿迪达斯的Ultraboost系列因其响应灵活和能量回馈的特性而备受追捧。
李宁竞争对手分析
李宁竞争对手分析主要竞争对手：李宁的主要竞争对手为耐克，阿迪达斯。
竞争对手介绍：阿迪达斯:品牌个性是成熟专业、时尚现代、够酷，稳稳占领着中国的高端市场。
具有雄厚的资金和成熟的经营经验，具有能够引领世界主流消费观念的强大市场驾驭能力，并配以超强的开发设计能力和齐全的产品线，足以让国内企业难以望其项背，所以，这些品牌牢牢占据着塔顶，其地位难以撼动。
耐克:品牌个性是挑战、热情、信心、在竞争中体味快乐的，核心就是“以专业体育用品市场来引导大众市场”。
耐克在中国消费者心中是最酷的品牌。
耐克进入中国时就义无反顾的选择了本土化，从最基础的培育目标消费群做起。
在中国，耐克个性化、创造力、动感、活力以及休闲等基本价值正是最受欢迎的文化体验。
因此耐克的高价不但不是销售的障碍，反而成就了在中国市场上特有的品牌价值———文化身份认同。
竞争格局：行业内的竞争对手目前，国际体育用品市场竞争激烈。
主要国际品牌有耐克、阿迪达斯、锐步、匡威、纽巴伦、美津浓、彪马、茵宝、迪亚多纳、斐乐、背靠背及乐途等。
在阿迪达斯以38亿美元并购了美国的锐步之后，耐克以5.82亿美元收购了英国历史最悠久的体育用品公司茵宝。
国际体育用品高端市场呈现出两强相争的局面，形成了耐克、阿迪达斯和其它国际品牌三大阵营相互竞争的市场格局。
在中国的体育用品市场，耐克、阿迪达斯和李宁形成三强顶立的局面。
如今，中国不仅是耐克全球最大的原材料采购市场，同时也是耐克在美国之外最大的市场，而耐克的目标是在中国实现10亿美元的销售额。
同时，阿迪达斯也表示在2010年要将其在华销售收入提高到10亿欧元（约合12.8亿美元），并希望“中国成为阿迪达斯全球第二大市场”。
可见，在中国这个国际化市场上，三强竞争的局面将会越来越激烈。
与竞争者竞争策略比较比较：作为中国体育用品行业领军企业的李宁公司，近年来采用的竞争策略并不是十分明确，在一些产品中李宁公司采用的是“差异化战略”，而另一些产品中采用的却是“成本领先战略”。
中外运动品牌广告创意策略比较研究以李宁和耐克为例
结论
通过比较李宁和耐克的广告创意策略，可以发现两者在广告主题、表现形式、 创意理念等方面存在一定的异同。总体而言，李宁的广告创意策略强调本土特色 和文化内涵，而耐克则更注重国际化和全球化。两者的优劣因市场环境和消费者 需求的变化而异，但都通过成功的案例证明了广告创意策略在提升品牌形象和促 进产品销售中的重要作用。
研究背景
中国李宁和美国耐克作为中外运动品牌的代表，在广告创意策略方面具有独 特的理念和实践经验。李宁凭借其“一切皆有可能”的品牌口号，强调体育精神、 健康生活和本土文化元素的融合；而耐克则以“Just Do It”为核心，注重个性 表达、科技创新和明星代言的运用。两者在广告创意策略上展现出不同的特点。
通过对比分析中外汽车品牌广告创意的特点、优劣势、共性和差异，可以得 出以下结论：中外汽车品牌广告创意各具特色，但都注重从消费者需求出发，通 过创新的表现形式来展示产品特点；在市场策略上，国内汽车品牌多以价格战为 主，而国外汽车品牌更注重通过技术创新和产品品质来提升竞争力；在广告创意 的共性方面，中外汽车品牌都注重与年轻消费者建立情感，以传递品牌价值。
在案例分析方面，选取两个具有代表性的汽车品牌广告创意进行深入剖析。 首先，让我们看看吉利汽车的广告创意。吉利汽车在推出博越这款车型时，以 “悦行悦美”为主题，通过展示博越汽车的外观、配置和性能等方面的优势，将 该车与美景相结合，让消费者在欣赏美丽风景的同时产生对博越汽车的向往之情。 这一广告创意的成功之处在于它准确地把握了消费者的购车心理，将产品特点与 消费者需求紧密在一起。
未来研究方向
本研究仅对李宁和耐克的广告创意策略进行了初步探讨，未来可以进一步拓 展到其他中外运动品牌。可以运用更多元化的研究方法，如案例分析、实地调研 等，以更深入地了解运动品牌广告创意策略的实际运用及其对品牌发展的影响机 制。此外，随着数字化和社交媒体的发展，运动品牌的线上广告创意策略也值得 和研究。
名牌战略案例研究——李宁,中国的耐克
名牌战略案例研究——李宁,中国的耐克第一篇：名牌战略案例研究——李宁,中国的耐克名牌战略案例研究——李宁，中国的耐克、阿迪达斯！引言：李宁如今已经成为中国乃至全世界知名运动品牌。
从1990年创立，到1995年的突破，再到2005年的销售额创历史，李宁一步一步地稳定发展，并成为运动品牌中的佼佼者。
李宁对自己品牌的创立，发展，以及维护所做的战略性调整，使得李宁在常年占据国内运动品牌霸主地位的同时，更是向国外去拓展，延伸。
以下，我将从多角度去研究李宁的名牌战略。
正文：（一）企业创立名牌的核心战略消费者信任名牌，追逐名牌，其最根本原因是名牌产品能够很好地满足人们的需要，亦能满足消费者的虚荣心。
因此，企业创名牌的核心战略应当是设计开发满足市场需要的产品或服务，这是创品牌的基础。
下面，就随我一起研究一下中国最成功的运动品牌——李宁。
1、选择目标市场。
企业资源的有限性，使企业不可能为所有的细分市场服务。
各个细分市场的规模、需求、竞争状况不同，并不是任何一个细分市场都适合企业进入。
因此，企业必须依据自身资源的特点展开调研，选择能发挥资源优势且规模适宜、前景看好的细分市场。
确定合理的产品组合宽度、深度和关联度，这样才能在竞争中保持优势，向顾客提供更好的产品和服务，为创名牌提供坚实的基础。
正确选择目标市场是创名牌的前提。
2、战略规划。
企业通过对外部环境和内部条件的分析，制定名牌名牌战略的可行性方案，作为名牌战略规划，具体内容包括：（1）开发设计产品企业要创名牌（2）价格名牌本身就是一种价值，但高价并不一定能创造名牌。
（3）分销分销是指销售渠道的设计选择与管理。
（4）促销这是名牌战略的核心任务，也是最富变化、最有微型机的营销策略。
3、以人为本强化管理。
实施名牌规范化管理是企业实施名牌战略立足点之一，企业在创建名牌产品时，不但要在量上、技术、设备等“硬件”上进行管理，还要不断提高运用信念、理想等“软件”管理企业的水平，促进企业管理水平的全面提高。
中外运动服装企业供应链比较研究——以耐克和李宁为例
郎 咸平 在 研 究 运 动服 装 行 业 时 ，构 建 了著 名 的 行 业本 质 金 字 链 匹配模 型。 他将 产 品按需 求性 质分 为实 用性 产 品和 创新 性产 品两
塔 ，如 图 １ 。金 字塔 的第 一 层 是最 基本 的 “ 品实物 ” ，第 二 层是 类 ，将供 应链 功能 分 为实物 功能 和市 场协 调功 能 两种 ，形 成一个 供 产
实用性产 品 高效供 应链 快速供应 链
匹 配
创 新性产 品
不 匹 配
不 匹 配
匹 配
图３费舍尔 的供应链匹配模型
李宁 耐 克
由于运动 服 装行 业具 有产 品种 类数 量繁 多 、生命 周期 短 、市场
反应 迅速 等特 点 ，所 以运 动服 装属 于创 新性产 品 。根 据费舍 尔 的供
主 学习 。无需 人工 干预 就可 以 自行做 出某 些决 策。
数 库 ＼ 据
／ 施 咨 与询
／
务费
产 品 销 售
＼ ； 、
．
２定 量指标 ． 定 量 指 标 主 要 包 括 三 项 财 务 指 标 ，即 资 产 收 益 率 、 库 存 周 转 率 、 收入 增 长 率 。 这 些 指 标 是 借 鉴 了权 威 市 场 调 研 公 司ＡＭＲ
Ｐ 和其他 先进 设备 和 系统来 生成 。 接 ，高效 运作 ，最 终使 企业 乃至 整 条供应 链在 激 烈 的全 球竞 争 中立 标签 、仪 表 执行 器 、Ｇ Ｓ
互联指智慧的供应链将实现前所未有的交互能力 ，一般情况
下 ，不 仅 可 以与客 户 、供应 商 和ｌ系统 实现 交互 ，而 且还 可 以对 正 Ｔ
“ 升 运动 表现 ” ，第三层 是 “ 系运 动精 神” 。耐克 和 李宁 之所 应链 战 略与产 品战 略 的四 象限组 合 ，这就 是 费舍 尔的 供应 链 匹配模 提 联
价值链视野下的中外体育用品企业比较分析———以耐克、阿迪达斯和李宁为例
价值链视野下的中外体育用品企业比较分析———以耐克、阿迪达斯和李宁为例1价值链和战略外包产业价值链描述的是厂商内部和厂商之间为生产最终交易的产品或服务所经历的增加价值的活动过程,它涵盖了商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段,由5个基本活动(进货后勤、生产作业、出货后勤、营销、销售和客户服务)和4种辅助活动(采购、技术开发、人力资源管理和企业基础结构活动)组成(见图1)。
价值链从根本上将公司作为价值创造活动的综合体来描述,它的每一个活动既会增加消费者从公司产品中获得的收益,也会增加公司在生产、销售产品过程中的成本。
当然,在这些不同的活动中,影响创造收益与发生成本的力量是不相同的。
企业作为一个整体,其竞争优势来源于在设计、生产、营销等过程以及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动,来自于为企业的相对成本地位和差别化程度奠定基础的整个产业价值链配置系统。
为了营造和保持竞争优势,管理者必须在整个价值链配置系统中不断地寻求适合培育与强化自身核心竞争力的定位,并同时管理好与企业创造价值相关联的其他环节。
这样企业的竞争优势才会持久。
从根本上来说,所有企业在其价值链的每一个活动中都是在与所有现存的和潜在的厂商进行竞争。
一个公司之所以能够创造出高于竞争对手的价值,只是因为在价值链的部分甚至全部活动上做得比对手好。
这就要求公司拥有其竞争对手所不具备的资源和能力,否则,任何创造超额价值的战略很快就会被模仿。
这些资源和能力是组织内部一系列互补的技能和知识的组合,它对企业的作用在于用动态整合资源的技能,提供和企业环境变化相适应的能力。
2李宁、耐克和阿迪达斯公司价值链比较分析2·1李宁公司李宁公司建立了从原材料采购、研究设计、生产到销售较为完善的产业链体系,并建立了以物流配送、人力资源和信息系统为主的清晰的公司框架。
在生产方面,以自主生产和委托加工同步进行,还没有完全实现战略外包。
研发方面,目前李宁公司在香港新建了一个设计和研发中心,该公司在香港开展的一项新工作是建立中国人足型数据库。
体育用品竞品分析
体育用品竞品分析随着人们生活水平的不断提高，越来越多的人开始注重健康和体育锻炼。
体育用品市场由此蓬勃发展，各个品牌之间的竞争也越来越激烈。
本文将对体育用品市场的竞品进行分析，以帮助消费者更好地选择适合自己的产品。
一、运动鞋运动鞋是体育用品市场中最重要的一部分。
在运动鞋市场中，像耐克、阿迪达斯等大品牌一直占据主导地位。
这些品牌不仅有着较高的品牌知名度和市场份额，还通过技术创新、广告宣传等手段保持竞争优势。
此外，一些本土品牌，如李宁、安踏等也在市场上崭露头角，逐渐蚕食着国际品牌的市场份额。
这些本土品牌在设计、价格等方面与国际品牌有所区别，吸引了一部分中低收入人群。
二、健身器材随着健身热的持续升温，健身器材市场也逐渐兴起。
在健身器材市场中，国际品牌如美国的普拉达、拳击和美国仔等一直处于行业前沿。
这些品牌在健身器材设计、材质、质量等方面保持不断创新，追求稳定性和安全性。
与此同时，一些本土品牌，如德玛、哈博等也迅速崛起，其中德玛专注于家庭健身器材，哈博则主打商用健身器材。
本土品牌在价格、售后服务等方面具有一定优势，受到一些经济条件有限的消费者的青睐。
三、运动服装运动服装在体育用品市场中占有重要地位。
国际品牌如耐克、阿迪达斯一直是运动服装市场的领导者。
这些品牌凭借其时尚的设计、高品质和贴合人体工程学的剪裁，备受年轻人的喜爱。
同时，本土品牌如特步、乔丹等也在运动服装市场中崭露头角，通过突出产品的国产化、特色设计等方面吸引消费者。
本土品牌在价格上的优势也是它们获得市场份额的重要原因之一。
四、体育用品配件体育用品配件包括各种球类、运动护具等。
在球类市场中，国际品牌如威尔胜、彪马等一直占据主导地位。
这些品牌通过球的外观设计、材质、性能等方面的创新，吸引了广大球迷和运动爱好者。
在运动护具市场中，阿迪达斯、安踏等品牌在足球护具、篮球护具等领域具有一定的竞争优势。
此外，一些本土品牌如鸿星尔克、奇瑞等也在体育用品配件市场中取得了一定地位，发展了一些具有自主知识产权的产品。
体育产品品牌研究
体育产品品牌研究引言：体育产品是指与体育相关的各种用品和装备，主要包括运动鞋、运动服装、运动配件等。
随着人们健康意识的增强和生活水平的提高，体育运动在人们的生活中扮演着越来越重要的角色。
因此，众多体育产品品牌也应运而生，它们通过不同的创新和营销策略来争夺市场份额。
一、耐克（Nike）耐克是全球最大的体育产品品牌之一，成立于1964年。
该品牌以创新、科技和时尚而闻名，不仅生产运动鞋和服装，还包括各种体育配件。
耐克品牌在全球范围内广泛推广，并与众多运动明星和顶级运动队签约，如迈克尔·乔丹、勒布朗·詹姆斯以及巴塞罗那足球俱乐部等。
耐克还在数字化技术方面进行了创新，推出了智能鞋和运动追踪设备，满足了消费者对健身和数据反馈的需求。
二、阿迪达斯（Adidas）阿迪达斯是全球知名的体育品牌，成立于1949年。
它以运动装备和运动鞋为主打产品，包括足球鞋、篮球鞋、跑步鞋等。
阿迪达斯品牌重视创新和运动技术，在各种体育领域都有广泛的合作伙伴关系，如国际足联和国际奥委会等。
该品牌还注重可持续发展，在产品设计和生产过程中采用环保材料和技术，推动企业的社会责任。
三、彪马（PUMA）彪马是一家德国体育品牌，成立于1948年。
它的产品线包括运动鞋、运动服饰和配件等，具有时尚和功能性的特点。
彪马品牌以运动鞋为核心，通过与众多田径运动员和足球运动员的合作，赢得了全球消费者的认可。
近年来，彪马还加大了对可持续发展的投入，推出了环保和可回收材料制作的产品。
四、李宁（Li-Ning）李宁是中国知名的体育品牌之一，成立于1990年。
它的产品线包括运动鞋、运动服饰和体育用品等。
作为中国本土品牌，李宁在本国市场上占据着重要地位。
它通过与中国奥委会和中国各大体育运动协会的合作，成为中国代表团的官方赞助商，并与多名中国体育明星签约。
李宁还推出了许多具有中国元素和文化特色的产品，赢得了国内外消费者的喜爱。
结论：体育产品品牌的竞争日益加剧，品牌之间的差异化和创新至关重要。
国产品牌体育用品消费者满意度分析——以李宁体育用品为例
国产品牌体育用品消费者满意度分析——以李宁体育用品为
例
袁晗
【期刊名称】《吉首大学学报:自然科学版》
【年(卷),期】2021(42)5
【摘要】为了探讨国产品牌体育产品的商品特性、服务质量、品牌形象与消费者满意度的关系,以国产品牌李宁体育用品为例,通过问卷调查的方式对统计样本进行定量分析验证.结果表明,年龄变项对于商品特性、服务质量、品牌形象及消费者满意度不存在明显组间差异,球龄变项对于商品特性、服务质量、品牌形象及消费者满意度在1~5年及6~10年两组之间存在明显的组间差异,月收入变项对于商品特性、服务质量、品牌形象及消费者满意度不存在明显的组间差异.皮尔森(Pearson)相关系数表明,商品特性、服务质量、品牌形象对消费者满意度有显著的正向影响.【总页数】5页(P70-74)
【作者】袁晗
【作者单位】福建江夏学院公共体育部
【正文语种】中文
【中图分类】G8
【相关文献】
1.价值链视野下的中外体育用品企业比较分析——以耐克、阿迪达斯和李宁为例
2.国内体育用品公司品牌转型发展研究——以李宁体育用品公司转型为例
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务分析视角的中国体育用品上市公司财务效率研究——以李宁公司为例4.我国体育用品业发展现状分析——以李宁公司为例5.网购体育用品的消费者满意度及其影响因素探讨
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体育产业价格战：李宁、耐克、阿迪达斯争锋
相比较而言，目前阶段李宁的价位是比较适合中国消费者消费能力的。目前李宁最贵的鞋也不过300多元,但对今后来讲，随着消费者消费能力的提高和体育用品市场的成熟，李宁产品的科技含量即使都能达到赞助法国体操队的产品质量,其产品价位上升的空间也是有限的,和耐克、阿迪达斯进行价位相差无几的竞争，市场能否接受，还是未知数，产品的单产利润率增长空间会受到压制。
李宁是颇有国际影响力的运动员形象。因此他的认知度很高,品牌有相当价值,这样使得它有一个好的起步。但从另一方面来说,单从李宁品牌的字面意思理解,很容易使人们联想起体操,会认为它是体操用品的专业品牌。这是李宁作为自己品牌代言人的不完整性。所以，李宁公司在推出许多休闲系列产品时,提出的口号是“我运动我存在”，1999年聘请瞿颖作为其形象代言人，努力把它的品牌从李宁个人形象上拉开。从市场推广以及品牌的长期生存来说,这无疑是明智之举。
李宁公司的品牌推广战略是“草根计划”,这是和耐克、阿迪达斯的“金字塔推广战略”的根本区别，即先把根深植到消费者队伍里,吸取营养,并通过自身努力使消费者规模扩大,从而使自己获得更大的发展空间。
随着乔丹退休，耐克的扩张出现了停滞。而近几年阿迪达斯开始调整战略。它把三叶标志换成了三道杠，显得更加时尚。另外，阿迪达斯弥补当年的品牌推广失误，启用湖人队的科比·布莱恩特争夺青少年消费群，这些策略使得它的产品销售呈回升态势。
极其微妙的中国市场
据中国福特宝足球产业发展公司运动营销部经理王樯分析，国际知名品牌80年代进入中国的时候并不是因其功能细分性、专业性而赢得消费者，老百姓喜欢它们,而是对这些品牌的盲目追求，在当时相当一部分国内消费者只在特殊的公众场合才舍得穿着。随着生活水平的提高，运动成为他们生活的一部分时，消费者会开始考虑这些国际品牌是否适合自己的运动方式及消费水平，然后进行理智选择。就是在一种还不太成熟的市场环境下，李宁产品定位在“运动时尚”，这符合现阶段国人对运动的理解。
李宁和耐克的品牌定位策略对比分析
李宁和耐克的品牌定位策略对⽐分析郑州⼤学西亚斯国际学院本科毕业论⽂题⽬李宁和耐克的品牌定位策略对⽐分析指导教师薛熹职称研究⽣学⽣姓名余荣泉学号 20103216214 专业市场营销班级⼆班院（系）商学院⼯商管理系完成时间2012年4⽉25⽇李宁和耐克的品牌定位策略对⽐分析摘要耐克、李宁，对⼤家来说，是再熟悉不过的运动品牌了。
在美国，有⾼达七成的青少年的梦想是有⼀双耐克鞋。
李宁则是中国体育⽤品⾏业的领先者。
在论⽂中我们将从李宁耐克的发展、李宁耐克的核⼼价值来论述李宁和耐克在⽂化上的区别。
我们再针对李宁耐克所处政治、经济、⽂化、技术等⽅⾯的宏观环境进⾏分析。
在品牌定位⽅⾯，耐克和李宁都才采⽤了⾃我表现的定位，耐克的⼝号是“Just do it”,李宁则换成⽤全新⼝号“Make the Change(让改变发⽣)”代替了原来的“Anything is possible(⼀切皆有可能)”。
李宁、耐克都是采取⾃我表现的定位⽅式，可以展⽰品牌的独特形象，宣扬独特个性，让品牌成为消费者表达个⼈价值观、表现⾃我的⼀种载体和媒介。
李宁和耐克的⽬标顾客都是年轻⼈，是⼀个相似的消费⼈群。
但他们都有着各⾃的情况⼀个是来⾃美国的国外品牌，⼀个是国内的民族品牌之所以他们都能够成功，因为他们都采⽤了适合⾃⾝的各种定位和市场策略。
所以我们在下⽂中讨论李宁耐克的市场定位和他们各⾃的市场差异化策略。
真是因为他们各⾃找到了⾃⼰在市场中的最佳位置和策略，这才是这两种品牌能够成为领先者的重要原因。
关键词：定位策略/ 耐克/ 李宁/ 品牌定位Lining And The Nike Brand Positioning Strategy AnalysisABSTRACTNike, lining, for everyone, is a familiar sports brand. In the United States, have high amounted to 70% Teen Dream is to have a pair of Nike shoes. Lining is the China sporting goods industry leader. In this paper we will from Nike, Nike lining lining the development the core value to discuss the lining and Nike in the cultural difference. We then aiming at the Nike lining the politics, economy, culture, technology and other aspects of the macroscopic environment analysis. In the brand positioning, Nike and lining are only used a self-expression positioning, Nike 's slogan is" Just do it", lining was replaced with a new slogan" Make the Change ( make change happen )" replaced the original" Anything is possible ( everything is possible. )".Lining, Nike is take self-expression way of positioning, can exhibit the unique brand image, promote a unique personality, so that the brand has become the expression of consumer personal values, self expression of a carrier and media. Lining and Nike target customers are young people, is a similar consumer groups. But they all have their own one is from the United States foreign brands, is a domestic national brand is they can be successful, because they are used for their own various positioning and marketing strategies. So we discussed below lining Nike market positioning and their respective market differentiation strategy. It is because they each find themselves in the market are in the best position and strategy, it is the two brand to become the leader of the important reasons.KEY WORDS：positioning strategy Nike lining brand positioning⽬录中⽂摘要 ............................................................................................................................................... I 英⽂摘要.............................................................................................................................................. I I 前⾔ (1)1 定位的概念及内容 (2)1.1 定位概念 (2)1.2 品牌定位理论及意义 (2)1.3 定位的含义 (3)2 李宁耐克简介及发展 (3)2.1 李宁公司的简介及发展 (3)2.1.1 李宁公司的简介 (3)2.1.2 李宁公司的发展 (3)2.2 耐克的简介及发展 (4)2.2.1 李宁公司的简介 (4)2.2.2 李宁公司的发展 (4)2.3 李宁品牌的核⼼价值观 (5)2.4 耐克品牌的核⼼价值观 (5)3 李宁耐克的环境分析 (6)3.1 李宁耐克所处的宏观环境分析 (6)3.1.1 政治环境 (6)3.1.2 经济环境 (6)3.1.3 社会⽂化环境 (6)3.1.4 李宁产品技术环境 (7)3.1.5 耐克产品技术环境 (7)3.2 运动品牌⾏业环境分析 (8)4 李宁耐克SWOT分析 (8)4.1 李宁SWOT分析 (8)4.1.1 李宁的优势 (8)4.1.2 李宁的弱势 (9)4.1.3 李宁的机会 (10)4.1.4 李宁的威胁 (10)4.2 耐克SWOT分析 (11)4.2.1 耐克的优势 (11)4.2.2 耐克的弱势 (11)4.2.3 耐克的机会 (11)4.2.4 耐克的威胁 (11)5 产业结构分析 (12)5.1 ⾏业现有的竞争状况 (12)5.2 现有竞争企业的数量和⼒量对⽐分析 (12)5.3 成本结构分析 (13)5.4 ⾏业吸引⼒评价 (13)6 对李宁耐克的顾客消费者分析 (13)6.1 总体的经济形势 (14)6.2 总体的消费态势 (14)6.3 国内消费者研究 (15)6.4 李宁公司的⽬标市场 (15)6.5 耐克公司的⽬标市场 (15)7 李宁耐克定位策略差异 (16)7.1 定位⼝号差异 (16)7.2 李宁耐克品牌传播的差异 (17)7.3 形象代⾔⼈上的差异 (18)7.4 价格定位策略的差异 (18)7.5 轻资产运营模式运营差异 (19)7.6 产品本⼟化策略差异 (20)7.7 全国⽹络营销策略差异 (20)7.8 品牌定位的专注与泛滥的差异 (20)7.9 ⽬标市场定位热爱运动的⼈与年轻⼈的差异 (21)结论 (22)致谢 (23)参考⽂献 (24)前⾔⼀个是中国本⼟⽼⼤，⼀个是全球⽼⼤，两个数量级悬殊的企业，都将⽬标锁定在了中国市场，⽽且都志在必得，⼀场电光⽕⽯般的激情碰撞似乎就在眼前。
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价值链视野下的中外体育用品企业比较分析———以耐克、阿迪达斯和李宁为例1价值链和战略外包产业价值链描述的是厂商内部和厂商之间为生产最终交易的产品或服务所经历的增加价值的活动过程,它涵盖了商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段,由5个基本活动(进货后勤、生产作业、出货后勤、营销、销售和客户服务)和4种辅助活动(采购、技术开发、人力资源管理和企业基础结构活动)组成(见图1)。
价值链从根本上将公司作为价值创造活动的综合体来描述,它的每一个活动既会增加消费者从公司产品中获得的收益,也会增加公司在生产、销售产品过程中的成本。
当然,在这些不同的活动中,影响创造收益与发生成本的力量是不相同的。
企业作为一个整体,其竞争优势来源于在设计、生产、营销等过程以及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动,来自于为企业的相对成本地位和差别化程度奠定基础的整个产业价值链配置系统。
为了营造和保持竞争优势,管理者必须在整个价值链配置系统中不断地寻求适合培育与强化自身核心竞争力的定位,并同时管理好与企业创造价值相关联的其他环节。
这样企业的竞争优势才会持久。
从根本上来说,所有企业在其价值链的每一个活动中都是在与所有现存的和潜在的厂商进行竞争。
一个公司之所以能够创造出高于竞争对手的价值,只是因为在价值链的部分甚至全部活动上做得比对手好。
这就要求公司拥有其竞争对手所不具备的资源和能力,否则,任何创造超额价值的战略很快就会被模仿。
这些资源和能力是组织内部一系列互补的技能和知识的组合,它对企业的作用在于用动态整合资源的技能,提供和企业环境变化相适应的能力。
2李宁、耐克和阿迪达斯公司价值链比较分析2·1李宁公司李宁公司建立了从原材料采购、研究设计、生产到销售较为完善的产业链体系,并建立了以物流配送、人力资源和信息系统为主的清晰的公司框架。
在生产方面,以自主生产和委托加工同步进行,还没有完全实现战略外包。
研发方面,目前李宁公司在香港新建了一个设计和研发中心,该公司在香港开展的一项新工作是建立中国人足型数据库。
中国人或亚洲人的足型和西方人不同,因此李宁公司从华东、华北、华南和西部地区抽取足型样本进行研究, 并建立数据库。
从总体上来说,李宁公司的研发还处于起步阶段。
2·2耐克公司耐克公司只负责研发与营销两个附加价值最大的环节,将除了关键技术部分(耐克鞋的气垫Nike Air System)之外的其余的生产都交给外部供应商来完成。
由于资源的集中使用,耐克公司成为世界最大的运动鞋供应商之一。
2·2·1在生产环节上, 20世纪70年代以后,耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。
以中国为例,耐克公司目前在中国有17个签约运动鞋厂, 130个签约运动服及配件厂。
外包使耐克获得了廉价的劳动力,并从供应商得到大量折扣。
而且,外包使顾客能更快地从市场获得新产品,减少资本投入的风险。
2·2·2在销售上,以“期货”下单的计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书,保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。
这个策略成功地将存货减到最少,并缩短了存货的周转。
现在,耐克有三种销售渠道;零售商、耐克城以及电子商务。
耐克城建立于20世纪90 年代,展示耐克最新或最具创意的产品系列。
电子商务始于90年代的Nike. com,耐克也允许其他网络公司销售其产品。
电子商务策略使耐克建立了与消费者之间的直接关系。
2·2·3市场营销作为耐克的核心竞争之一,不仅是做广告,更是吸引并留住顾客。
耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。
在20世纪80-90年代的大部分时期, 专业运动员被像英雄一样崇拜,因此耐克投入大量资金,请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。
例如,当迈克尔·乔丹1984年加入耐克团队,迎合人们对迈克尔·乔丹的仰慕之情,推出了“像迈克一样”的广告口号。
而当乔丹1999年退役时,耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置,因此,耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动,这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。
我们可以看到,市场策略要随着消费者的喜好而变。
对市场变化做出快速反应,正是保持耐克在鞋类市场核心竞争力的法宝。
2·3阿迪达斯公司世界排名第二的阿迪达斯公司与耐克公司有着相同或相似的价值链管理模式。
从阿迪达斯的历史看,它是第一家发起生产外包的鞋类公司。
他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。
现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型,包括承包商、下级承包商和本地原料公司。
他们的外包策略对团体的成功至关重要,并被整个领域仿效。
这种策略可以转移风险,降低劳动力成本并可集中精力于阿迪达斯的核心策略———市场营销和研发上。
市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。
1997年,阿迪达斯宣告收购了所罗门公司,组建成为世界领先的体育用品集团公司之一,公司具有突出品牌的股份。
这两家公司在产品和地域协调上互为补充。
所罗门在北美和日本表现特别强劲,这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。
他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力,将所有产品整合到3个明确的客户组:永恒体育、独创和器械。
这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中,创造了更强大的市场渗透。
阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人,并赞助体育联赛。
科比·布莱恩特、安娜·库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下超凡的天才。
在巴塞罗娜奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等,阿迪达斯部是最大的赞助商之一。
除了市场营销,研发是阿迪达斯的另一个核心策略。
阿迪达斯全球有三大研发中心,科研人员达1500多人,它把研发和销售两大环节抓在手,将生活和制造用社会化分工来解决,整个企业虽无一个生产工人,但却拥有全部产品的知识产权和无形资产。
阿迪达斯组建一支新的技术创新团队,每年至少实施一个大的创新。
2003年,阿迪达斯建立了“大众定制”系统,可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和特别要求设计个性化的鞋,领先的优势使阿迪达斯在这领域处于第一位。
2·4中外体育用品公司价值链的差异从以上对比不难看出,世界著名体育用品企业早已按社会化分工的框架细化科研设计、原材料采购、制造加工、仓储运输、物流配送、市场销售、产品跟踪、售后服务等产供销每一环节,并采用市场化方式进行运作,企业则专注于品牌经营。
在生产环节,耐克、阿迪达斯和美津浓等世界著名体育用品企业实行世界级制造(World ClassManu- facture,又称虚拟企业)。
为了尽快推出新产品,这些体育用品企业选用不同企业的组织资源,把它们结合成单一的、靠电子信息手段联系的经营实体这一方式,结合自身情况, 把一部分功能分化到社会中去完成,自己只留下最具优势的功能,实现以最小投入争取最大效益的目标。
这种制造方式包括四方面内容:无缺陷的全面质量管理新技术;准时生产方式;充分授权的工人自主管理;满足用户要求的高度柔性制造系统(见图4)。
在中国体育用品行业中,哪怕是一个百十来人的小企业也自设产、供、销,有的甚至原材料还自己加工,“重生产、轻研发”的现象十分普遍。
在全球经济一体化的环境中,生产环节的利润是最低的,利润主要集中在研发和营销上。
在OEM业务中,中国加工一双较好的运动鞋利润约在3美元左右,加工一支羽毛球拍1-2美元,制造一支有70多个零件组成的气枪利润在10美元左右,加工一套高档运动服在7-8美元左右。
青岛双星鞋和耐克鞋的制造成本只差3-5美分,然而两者的市场价格却相差了整整5倍。
耐克鞋全球销售60%为中国生产,美津浓运动鞋全球销售90%为中国制造。
在世界制鞋大国西班牙,每双普通运动鞋价格约为20欧元,而中国制造的同等质量的运动鞋售价为2-3欧元。
在全球化竞争时代,中国体育用品企业不缺乏产量优势,也不缺乏品质优势,我们能为那么多世界级品牌做OEM就是例证。
此外,中国体育用品业不论是技术开发人员占从业人员比重还是技术开发经费占销售收入比重都比较低。
1990 -1998年,世界500强企业的研究和开发费用占产品销售收入的比重约在5% -10%。
耐克公司一年的科研经费就达1·5亿美元,比中国最大体育用品企业李宁公司的全部销售额还要多。
(中国科技统计年鉴(1992、2001)由此看出,中国体育用品企业没有在价值链中抓住核心环节。
3结论与建议3·1结论产业价值链由5个基本活动和4种辅助活动组成。
企业作为一个整体,其竞争优势来源于在设计、生产、营销等过程以及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动,来自于为企业的相对成本地位和差别化程度奠定基础的整个产业价值链配置系统。
战略外包可以使企业专注于价值链的核心环境,有利于企业全力培育基于独特的技能和知识基础上的核心竞争力,使企业获得持续的竞争优势。
中国体育用品企业主要集中在生产环节,研发和营销不足,产品附加值低。
国际知名体育用品公司主要集中在研发和营销环节,利用全球资源委托加工。
3·2建议借鉴国际知名体育用品企业的先进经验,找准企业在体育用品产业链中的独特定位。
坚持有所为,有所不为的原则,加强研发设计和市场营销,利用世界资源优化价值链管理;提升体育用品业人力资源的整体素质,提高研发设计能力;加强多学科攻关合作,加强与航空航天、军事等部门的合作,从一些关键性领域内容破并开发出一批拥有自主知识产权的关键部件和核心技术;加强与体育科学研究所、高校及专业运动队的联系,联合攻关,提高产品开发能力;注重市场营销,重视品牌策略,有效加强企业竞争力。