装饰公司五年发展规划书

装饰工程有限公司五年发展规划书刖言本战略规划基于国家宏观经济形势持续健康发展，未发生战争、经济危机等国际性事件为前提。

以目前企业实际情况和个人了解的信息为依据，通过分析社会、文化、技术等环境条件，结合企业自身定位及现状分析，提出了战略建议。

对商业模式、目标客户及产业布局有自身认知限制，有可能偏离领导思路，仅供参考。

一、社会、文化环境分析1、主要机会分析城镇化进程提速，建设规模仍将保持大幅增长，房地产虽然遭遇宏观调控，但在国家完成产业结构调整之前，依然作为支柱产业。

2、潜在危险分析劳动力市场面临严重短缺，人工成本将持续增加（主要是劳务）。

盈利能力遭遇挑战。

目前公司业务主市场竞争压力大，公司业务拓展主要依靠关系，尚未形成开拓能力，对新兴区域把握能力较弱，信息敏感度差。

3、应对建议建立分包商战略联盟，转嫁风险并控制成本。

尽快建立市场部门，加强信息收集及外联职能。

二、技术环境分析1、主要机会分析绿色装修、健康装修、高科技装修等理念逐步深入人心，快速应用，增强公司项目竞争力。

另外模块化生产能提高项目进度和质量，并有利于质量、成本控制。

2、潜在危险分析新技术应用投入较大，技术更新较快，在经济形势变化较大情况下，投入产出比较低，企业负担较大。

在企业未达到一定规模时，模块化生产难以实现。

3、应对建议提高新技术、新材料、新工艺的关注度，分别由工程和采购部门对上述材料技术革新进行持续跟踪，并在项目上进行有限度的应用推广。

三、行业环境分析装修企业整体产业化水平提升，企业集中度不断提高，市场应变能力增强，科技化应用增多，国际扩展速度加大。

具体表现为家居、装饰、建材行业间业务渗透加剧；行业内强势公司将加强家装、公装、住宅精装修、幕墙的全面业务渗透；行业竞争模式从设计、施工、营销等业务能力竞争发展到以管理能力和人才为核心的竞争模式；部件工业化、施工专配化成为行业发展趋势。

集中资源与某个行业或者某个大客户进行战略合作，借力进行规模和区域的快速扩张，建立战略联盟，是目前在激烈的市场竞争中获得生存和发展的有效途径。

这也是公司必须要走的道路。

行业不利因素也较多。

产业化水平相比较而言仍然较低，作为和房地产几乎同时起步的装修行业，房地产经过十几年的发展，取得了长足进步，这与资金、资源密集不无关系，相比较而言，由于行业利润率、从业人员素质等因素，装修行业依然被视为较低层次产业，资金、资源（含人力资源）倾向性严重不足。

各企业创利水平逐年下降。

价格战、甲方利用优势地位克扣、拖欠账款，形成呆死帐、人工、材料成本大幅上升、结算周期长、社会保险负担重等多方面不利因素，使企业面临生存困境。

行业创新性不强，始终处于不温不火状态，作为附加值，所有亮点都被归纳为房地产方面。

上述原因造成企业发展遭遇瓶颈。

这些要求公司迅速完善自身管理，通过获取可以获取的全部利益作为实现利益最大化的途径。

四、公司内部条件分析（一）资源条件分析1. 人力资源分析公司目前人才贫乏，形不成合力。

高管层，管理素质和管理高度不够；中层，有待磨合；员工层，专业素质达不到要求。

从目前的人员储备看，对满足公司资质要求、项目拓展要求均不能满足，采用大量挂靠，极不稳定，在审核日益严格情况下，风险较大。

由于人员的不稳定性，管理一直未形成定势，项目运作完全靠领导者行政命令式强行推进，远未达到权责明晰、配合顺畅、高效的目标。

目前，通过人员配置，权责梳理等一系列动作，有所改观，但尚有较多环节需研究确定。

2. 技术、装备资源分析设计（方案）职能缺失，从企业发展来看，暂未必要进行配备。

从项目完整运作流程看，流程不清晰，主责、协同不明；标准不明；应急措施没有预案；项目管理模式不清，成本控制不到位；谈判能力弱，未能在项目开始之初实现利益争取最大化。

3. 资金、财务资源分析近年利润较不稳定，2016 年公司重新梳理开展业务，处于重新创业阶段，业务量萎缩，资金流处于不健康阶段。

4. 资质、品牌资源分析公司目前拥有建筑装修装饰专业承包壹级资质，并拥有电子与智能化工程、建筑机电安装工程、建筑幕墙工程、消防设施工程、钢结构工程等资质。

已有的资质中钢结构、幕墙、消防、机电安装、电子与智能化等未予以开发利用，自身尚不具备直接利用能力。

品牌资料尚未准备齐全，推广范围有限。

资质、品牌是下一阶段要下力气开发和利用的。

（二）关键能力分析1. 市场经营能力市场拓展基本靠领导人脉关系，自行开发项目能力较弱，而且项目规模较小、利润尚不可观，尚未建立起有效地市场拓展能力。

对于挂靠业务，未有效地与品牌推广联系起来，风控意识、能力和机制亟待加强。

2. 成本控制能力随着人员的补充，权责、流程的梳理清晰，成本管理正由被动控制转为主动控制，但由于磨合需要时间，真正达到成本控制要求还需要时间。

3. 材料采购能力及劳务管理能力未建立起有效地材料库及材料合作商体系，还处于材料采购最初阶段，这从管理者之前对于部门职能的不明确，督促不够有关。

劳务合作队伍有一定资源，但在形成战略联盟的基础上存在意识不到位，未能有效形成。

4. 施工组织能力由于人员问题，该职能较弱，项目经理现场质量、进度、成本把控能力弱，公司监管不到位，部分工程存在质量问题。

通过新的管理举措，该部分能力正在加强。

（三）公司内部SWO分析五、装饰公司战略目标分析（一）战略定位基于公司现状和领导者意图，汕特装饰工程公司定位于专业化工程公司。

区别于其他装饰类公司，公司以特定客户为目标，专业化聚焦，加大力度发展工装项目。

在一定条件成熟下，应尽快切入家装市场，家装市场分布广、口碑传递快，对后续成为投资性平台总公司有一定的助力作用。

（二）战略目标（工作计划及目标）第一阶段（2017 年）工作计划1. 对公司的各个部门、主要客户、在建项目进行调研，了解行业状况和公司内外部环境；2. 评估和梳理公司战略体系，形成清晰明确的战略规划；3. 评估和建立人才引进规划；4. 评估和梳理公司制度流程，形成制度流程手册；5. 考察和引进新的项目管理体系，提高项目管理水平；6. 完成组织架构调整；7. 企业文化梳理。

目标1. 改善组织效率；2. 改善人才匮乏状况；4. 初步形成公司管理体系；5. 完成与集团公司架构建立和初步优化；6. 完成企业品牌形象建立。

第二阶段（2018 年-2019 ）工作计划1. 评估和改善业务模式，加强市场开拓力度和组织保障力度，初步形成企业核心竞争力；2. 有针对性的拓展有资质的业务板块；3. 继续提升企业管理水平，建立汕特装饰工程公司独特的管理体系；4. 完善组织结构；5. 提高企业融资能力；6. 形成企业核心文化，塑造忠诚、务实、高效的运营团队；7. 与行业协会、传媒和VC积极接触，塑造公司品牌；8. 投资发展直属运营的二级公司，主要业务针对家装市场。

目标1. 揭阳市装饰行业龙头企业；2. 多产业工程公司初步确立；3. 形成稳定高效的管理团队并实现独立运营；4. 形成以管理体系和人才为核心的竞争优势，弥补技术和服务短板；5. 积极发展直属运营的二级公司，形成设计、硬装施工、软装设计采购一体化。

第三阶段（2020-2021 年）工作计划1. 改善企业管理体系、组织架构，完成产业布局；2. 由生产型企业转变为投资性总公司，发展区域性分公司。

目标1. 广东省内各区域分公司布局完成；2. 实现年产值5 个亿。

六、发展思路（一）商业模式以商业精装、机构精装、房地产精装为目标客户，采用战略联盟模式保持稳定客户群，部分客户采用跟随策略，不再简单以单项目利润最大化，以量换价，注重品牌推广。

注重下游分包商、材料商战略联盟建设，分担人工、材料成本上涨压力。

逐步注重投资引入，丰富公司商业业态。

（二）业务市场（区域、类型）以核心客户发展区域及经济热点区域为年度业务拓展区域，采用一定规模项目自营，小规模项目进行分包（前期是建立稳定的、有良好信誉质量保证的分包商）。

业务类型采用自营为主，兼顾挂靠并有效掌控。

以确定的商业模式集中力量开发工装业务，以工装项目实现资金营余，为发展直属运营二级公司创造条件。

其他领域暂不下力气进行开发，如有机会，可作为尝试，积累经验。

（三）发展路径（渠道）装修、建筑、软装及相关联性投资作为汕特装饰工程公司的主要业务途径，并且是逐步单个提升，其他产业在机会成熟条件下试水，并做好风控及退出预案。

（四）业务质量以质量、服务求生存，注重前期沟通、施工控制、后期维保，不纠缠细小事务，以稳定核心客户为主，保持业务稳定性。

（五）其他发展思路从养人角度，我们投入产出比过低，采用资质挂靠模式是目前的首选，后续需逐渐培养公司自有人才，减少挂靠成本。

幕墙、钢结构业务，由于技术性、资金量等原因，是否真正开展业务有待探讨。

以团队建设为首要任务，在赚钱的同时以建立专业团队为先，适当牺牲利润，完成管理团队及流程、制度建设。

七、管理规划（一）方针加强企业管理，培养企业人才，坚持以人为本，为企业的可持续性发展奠定基础。

（二）目标1. 部门及岗位职责清晰，权限明确；2. 流程顺畅，主责、协同明确，制度相对完善，配套表单全面合理；3. 施工过程管理监控到位，成本管控贯穿始终；4. 施工成本有预算，结算偏差不超过4%；5. 施工安全（包括工程质量）有检查、有控制、有预案；6. 核心员工素质达标，流动率在10%以下；7. 员工满意度在85 分以上。

（三）管理理念1. 人治、法治、自治企业管理是实现企业目标的有力措施和手段。

根据企业发展阶段，初级阶段，管理依靠领导者个人魅力及行政命令，强行推动企业运转，成长阶段，随着磨合平顺，部门级岗位权责明确，流程顺畅，实现了以制度流程管人管事；成熟阶段，领导者从事的是战略层面的工作，业务的开展转变为自觉性行为。

2. 人本，智本，资本以人力资源为生存发展之本、以智力成果为企业质变之本、以实现资本化运作为长久之本。

3. 安定，安全，安心团队、企业安定团结，为兴旺之本；安全无事故，为稳固之本；安心发展，为企业与员工共赢之本。

4. 做强做大，和谐共赢企业首先立足做强，根基稳固，方可考虑做大，通过企业发展，实现员工个人在企业平台上自我价值的实现，从而推动企业更强更快发展，实现共赢。

（四）管理的原则1. 坚持实事求是的原则；2. 坚持系统、全面、统一的原则；3. 坚持职务、责任、权限、利益相一致；4. 坚持繁简适度、通俗易懂的原则。

（五）加强公司制度建设坚持以人为本、强化责任、细化管理，狠抓落实提高各项工作管理水平，进一步完善企业制度，岗位规范，使公司管理和员工行为均有章可循，倡导在共同的企业文化下完善激励约束机制，通过机制的创新，提高工作效率，为公司的和谐发展打好基础。

1. 制订战略，明确目标，实现公司可持续发展。

在当前市场环境下，我们必须结合自己的实际情况，明确公司发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段的工作重点。