关于看板拉动式生产的运用
拉动式生产中的看板设计与实施
看板是一 种由顾 客需求驱动 的计 划微调 与进 度控 制方 法 。 在看板控制流程 中 ，作业 员根据 下一工序的真实需求来决定 生 产 ，而不是根据若 干天前根据预测制定的生产计划来组 织生产 的。 因此 ， 对 于一个实施 了看板的流程来说 ， 必须遵守 以下 两点 ：
生 产的这些优势 ， 也使得该生产方式在近几年备受推崇。
二、 板为 拉 动 而 生
为了制定合理 的计划 ，计划员和管理者不得不过 于频 繁地
巡视现场 ， 察看生产进度情况 。 这样一来 ， 物料员 、 计划员 、 管理者就得 以解放 出来 ， 把时间
“ 看板 ” 一词来 源于 日语 ， 原意是传 达生产任务 的卡 片。 究其 根 源 ，看板可以上溯到精益生产 的起源——丰 田生产方式 的初 期 。２ ０世纪 ４ Ｏ年代末和 ５ ０年代初 ，丰 田生产方式的创始人之
其 中最为常用的模式之一 ， 本文以发动机装配为例 ， 浅谈一下看
板 的设 计 和 优 化 ． ．
一
、
拉动式生产的需求特点
扣动式生产方 式指生产 系统 中的物料流 由实 际需 求拉动 ， 其逻辑是 ： 除非真正需 要 ， 否则 就不 生产 ， 也就不需要配送 补料 ， 也 Ｅ 因为如此 的逻辑 ， 才使得 消除浪 费成为可能 ： 降低 库存 、 减 少运输 和移动 、 减少等待 、 避 免过度生 产等等 …… ， 正 因为拉动
上 的可 能 ， 但如 何使 配送 团队有 效的 运作 ， 一 个合理 的 、 不断优 化 的 配送 模 式的 设计 和 实施 是 更加 重要 的 问题 ， 而看板 拉 动是
其 中 最 为 常 用 的 模 式之 一 。 关键 词 ： 看板 ； 拉动 式 生产 ； 配 送 模 式
看板管理如何实现拉动式生产提高工作效率
看板管理如何实现拉动式生产提高工作效率背景：某眼科医院验光配镜中心是本地验光配镜的专业机构，技术力量雄厚，质量过硬，深得顾客信任。
随着规模的扩大，顾客的增加，原有工作模式不能适应市场及顾客的要求，主要表现在交货期过长（顾客等候时间太长），影响了企业的竞争力。
为缩短交货时间，医院管理层决定聘请华致赢企管公司专业人员对中心的现状进行考察、分析并提出切实可行的提高效率、缩短交货期的改善方案。
一、现场描述结合平面布局，整个配镜过程如下:顾客在柜台选好镜架后，由工作人员传递到发料室，传递批量5～30副眼镜/批，时间间隔5～30分钟/批。
发料人员配片、检度数，为统计每个加工人员的工作量进行登记；将待加工品平均分配到5个工位进行加工；加工后的眼镜送检验室检验；检验合格后交取镜处；调试合格交顾客。
通过专家团队几天的观察、记录，整个流程的平均用时为125分钟。
其中，有效加工时间为23分钟，等待时间为95分钟，传递时间为7分钟。
问题1：从整个流程的时序分布看，存在什么问题？问题2：造成整个流程时间过长的原因是什么？问题3：有哪些环节可以简化、合并或取消？问题4：为提高效率，缩短流程时间，运用丰田生产方式的原理、原则提出改进方案。
二、过程分析咨询组人员经过现场的调研和考察，得出以下几点结论：1、从流程的时序分布看，等待时间过长，有效的加工时间只占整个用时的18.4%，说明由于等待而造成大量时间浪费；2、传递的非均衡性，传递批量过大是造成等待时间过长的主要原因；3、整个流程的推动式生产及平均分配现象，造成加工人员的效率没有得到充分发挥，使整个流程的效率下降；4、中间环节过多，比如在配料后的登记，目的仅仅是为了统计的需要，但却占用很多时间，也是造成效率低的一个原因。
三、改进方案1、运用丰田生产方式的拉动生产原理，在加工环节运用“看板”方式，改变原有的配料员“送”的方式，而是在加工车间内设置物料架，配料员将配料后的待加工品放置在物料架上，由加工人员根据自己的加工能力，从物料架上“取”待加工品，从而实现“拉动式”生产；2、为缩小加工批量及均衡生产，要求传递人员按一定时间进行规则传递，并以最小批量为原则；3.取消配料后的登记环节，而由加工人员在加工后自己做出加工标记，利用工序空闲时间进行统计。
拉动式生产和看板培训
拉动式生产和看板培训拉动式生产和看板培训是现代生产管理中广泛应用的两种方法。
它们的目的都是增加生产效率、降低浪费、改善产品质量和满足客户需求。
下面将简要介绍这两种方法的原理和实施过程。
拉动式生产是以客户需求为导向的生产方式。
与传统的推动式生产不同，它通过从下游接受订单开始，根据订单要求计划生产和供应链配送。
这种方式能够减少库存积压和生产过剩，减轻资金压力和产能浪费。
在拉动式生产中，生产线的生产步骤和节奏都会根据需求的变化进行灵活调整。
这种方式需要强大的供应链协调和信息传递能力。
看板是一种可视化管理工具，用于监控和控制生产过程。
它通常采用卡片或标识符表示特定的生产任务或物料状态。
每个工作站根据自己的需求和产线上一道工序的输出来取走需要的卡片，这样就保证了不会发生产能过剩或物料短缺的情况。
看板通过可视化的方式提供了生产现场的实时信息，使生产计划和资源调度更准确、更迅速。
同时，它也提高了工人对工作质量和生产进度的关注，有助于及时发现和解决问题。
拉动式生产和看板培训的实施过程一般包括以下几个步骤：1. 制定培训计划：明确培训的目标和内容，确定培训的时间和地点，制定培训资料和工具。
2. 培训员培训：培训员需要具备丰富的生产管理知识和经验，熟悉拉动式生产和看板的原理和实施方法。
3. 培训员工：将培训内容传达给生产线上的工人和管理人员，让他们了解和掌握相关的工具和技巧。
4. 实践操作：在培训结束后，组织实践操作和模拟演练，以检验培训效果，并解决在操作过程中出现的问题和困难。
5. 持续改进：培训应与实际生产情况相结合，不断总结经验，优化生产流程和看板设计，实现持续改进和提高。
拉动式生产和看板培训的目标是创建一个高效、透明和可持续发展的生产环境。
通过培训和实践操作，工人和管理人员可以更加有效地利用资源，提高生产效率，降低生产成本，满足客户需求，并提升企业竞争力。
拉动式生产和看板培训是现代生产管理中广泛应用的两种方法。
精益管理如何实现拉动式生产
精益管理如何实现拉动式生产在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断优化生产方式以提高效率、降低成本并满足客户多样化的需求。
精益管理作为一种有效的管理理念和方法，为实现拉动式生产提供了有力的支持。
拉动式生产，简单来说，就是以客户需求为起点，通过看板等工具，实现从后工序向前工序的物料和信息传递，从而确保生产的产品是客户真正需要的，避免过度生产和库存积压。
那么，精益管理是如何帮助企业实现这种高效的生产方式呢？首先，精益管理强调消除浪费。
在传统的生产模式中，往往存在着大量的浪费，如过度生产、库存积压、等待时间过长、运输中的浪费等。
通过精益管理的方法，对生产流程进行深入分析，找出这些浪费的环节，并采取相应的措施加以消除。
例如，通过优化生产计划，减少不必要的生产批次，避免过度生产；通过改善供应链管理，减少原材料和在制品的库存；通过优化设备布局和工作流程，减少工人的等待时间和不必要的移动。
其次，建立准时化生产体系是精益管理实现拉动式生产的关键。
准时化生产要求在需要的时间，按照需要的数量，生产出需要的产品。
这就需要精确的生产计划和严格的时间控制。
通过对生产流程的细致分解和时间测定，制定出合理的生产节拍，并确保每个工序都能按照节拍进行生产。
同时，采用看板管理系统，作为生产指令和信息传递的工具。
看板上明确标注了产品的数量、型号、交付时间等信息，后工序根据看板向前工序领取所需的零部件或产品，前工序则根据看板的需求进行生产补充。
再者，精益管理注重员工的参与和持续改进。
员工是生产过程的直接执行者，他们最了解生产中的问题和改进的机会。
因此，鼓励员工积极参与生产流程的优化和改进，提出合理化建议，并给予相应的奖励和认可。
通过建立小组活动、质量圈等形式，让员工共同探讨解决生产中的问题，不断优化生产流程和方法。
持续改进是精益管理的核心思想之一，只有不断地发现问题、解决问题，才能使生产系统更加高效、灵活地适应市场的变化和客户的需求。
实施看板拉动生产方式七大好处
实施看板拉动生产方式七大好处一、降低库存依据经验，一般企业都有25%到75%的库存压缩空间。
计算看板这样一件工作迫使我们对生产现状进行分析，并且同时迫使我们去探索这些年来造成库存量持续增加的那些潜规则。
从财务角度来看，降低库存不但节省库存的持有成本，而且削减现有库存占用的生产面积。
二、提高物流顺畅性顺畅性的提高不但来自于库存量的削减，同时也来自于在看板实施过程中所建立起来的生产秩序。
建立掌握点、建立物料通道、悬挂指示信号等等，从而为物料的运输供应了合理、直观的指示。
看板同时向操作员供应了生产指示，告知作业员生产什么、何时生产、生产多少（当然同时也告知了作业员什么时候停产）。
这就提高了生产现场的掌握力，掌握力的提高驯服了计划变更这一造成物流不畅的怪兽。
三、防止过量生产看板通过目视信号告知作业员应当生产何种产品，以及下一个需要生产的产品是什么。
这种目视信号同时告知作业员和管理者什么时候开头生产，什么时候停产，肯定不允许生产后工序不需要的产品。
在拉动生产方式下，通过目视管理，不但经理、主管、计划员一眼就可以了解生产计划，作业员也能够一眼就了解生产计划。
因此，辅以正确的规则和指引，作业员自己就可以运作生产线。
看板会告知他们制造什么、制造多少以及根据什么顺序生产。
另外，看板的目视化本质使得发生异常状况后，任何人都可以一眼就看出来，从而看到的人就可以马上采取措施应对。
五、实现对流程的目视管理通过有效地使用目视化技术，看板系统就可以取代写在纸张上的文字生产指令了。
目视信号（产品托盘、进度指示板、地面区域线等等）可以告知作业员应当生产的型号以及生产顺序。
通过使用生产开头信号（黄色信号）和危急信号（红色），作业员就会知道：•生产什么以及生产多少•什么状况下向谁求得帮助六、提高敏捷性以适应计划变更看板方法设定了最高库存量和最低库存量，通过观看库存量来调整生产进度。
当需求降低时，库存量就会变大，当达到设定的最高库存量时，就发出了停止生产的指示。
煤业精益管理第二次培训教材看板拉动
煤业精益管理第二次培训教材看板拉动引言精益管理作为一种持续改进的方法论，已经在许多行业中得到了广泛应用，煤炭行业也不例外。
煤业精益管理的目标是通过优化流程，提高效率和质量，降低成本，实现可持续发展。
本次培训将重点介绍煤业精益管理的看板拉动技术，以帮助煤炭企业更好地应对市场挑战。
什么是看板拉动看板拉动是精益管理中的一种生产计划技术，通过使用看板来控制生产和物料流动，实现按需生产和库存控制。
拉动是指根据需求信号主动拉动生产和物料供应，而不是按计划推动。
看板拉动的原理看板拉动的基本原理是通过建立可视化的看板系统，实现生产和物料供应的自动化控制。
这个系统包括两个主要部分：生产看板和物料看板。
生产看板生产看板是用于控制生产的看板，用来指示何时和生产多少产品。
每个生产环节和工作站都配备了相应的看板，以及显示任务信息和数量的标识。
当看板上的产品数量减少到设定的触发点时，相应的工作站会根据看板上的信号进行生产。
物料看板物料看板是用于控制物料供应的看板，用来指示何时和补充多少物料。
每个物料库存点都配备了相应的看板，以及显示库存信息和补充数量的标识。
当物料看板上的库存数量低于设定的触发点时，相应的物料供应链会根据看板上的信号进行补充。
看板拉动的优势看板拉动作为一种生产计划技术，具有以下几个优势：1.提高生产效率：通过根据实际需求进行生产，避免了过多或过少的生产，提高了生产效率。
2.减少生产周期：采用拉动方式生产，可以减少生产周期，提高产品的迭代速度。
3.减少库存：通过看板系统的精确控制，可以避免过多的库存积压，减少库存成本。
4.降低运营风险：看板拉动可以及时发现问题和异常，减少运营风险。
5.提高质量：通过精益管理的方法和工具，可以优化生产流程，减少浪费，提高产品质量。
看板拉动的实施步骤要成功实施看板拉动，需要经过以下几个基本步骤：1.识别价值流：根据价值流图和价值流分析，识别出整个生产过程中的各个环节和价值流。
2.设计看板系统：根据识别出的价值流，设计生产和物料供应的看板系统，确定看板数量、触发点和标识方式。
实现看板拉动是精益管理的最终目标
实现看板拉动是精益管理的最终目标精益管理是一种以最大化价值创造为目标的管理方法，旨在通过减少浪费、优化流程和提高质量来提升效率和竞争力。
在精益管理中，实现看板拉动是一个非常重要的目标，它可以帮助企业实现高效生产和持续改进。
看板拉动是指根据实际需求来驱动生产，而不是根据计划来推动生产。
传统的生产方式往往是按照计划进行的，而看板拉动则是根据实际需求进行生产，以避免过度生产和库存积压。
实现看板拉动有以下几个重要的好处：1. 减少浪费：看板拉动可以避免过度生产和库存积压，从而减少了浪费。
只有在真正需要产品时才进行生产，可以减少废品和不必要的工序，提高资源利用效率。
2. 提高交付速度：通过看板拉动，产品可以更快地响应市场需求。
只有在产品真正需要的时候才进行生产，可以减少交付周期，提高客户满意度。
3. 显现问题：看板拉动可以帮助企业及时发现和解决问题。
在实施看板拉动的过程中，如果发现生产线上的工作卡住了，就可以及时采取措施解决问题，避免问题进一步扩大。
实现看板拉动的方法主要有以下几个步骤：1. 建立看板系统：首先需要建立一个看板系统，以帮助管理团队和员工了解生产情况和需求。
看板可以是物理的，比如使用卡片或者标识，也可以是数字的，比如使用软件系统。
2. 确定看板触发点：在建立看板系统的过程中，需要确定什么时候触发看板。
触发看板的条件可以是库存数量达到一定的阈值，或者是订单数量达到一定的数量。
3. 设计拉动系统：根据看板触发点，设计拉动系统，确定何时以及如何进行生产。
拉动系统可以是基于供应链的，也可以是基于生产线的。
4. 进行持续改进：实施看板拉动后，需要进行持续改进。
通过不断地分析数据和反馈信息，找出问题并解决它们，以提高看板拉动的效果。
在实施看板拉动的过程中，还需要注意以下几个要点：1. 保持透明度：在看板系统中，要保持信息的透明度，让所有人都能够清楚地了解生产情况和需求。
只有这样才能够更好地进行协调和决策。
拉动看板的实施流程论述
具体的实施计划，包括需要采取的各项行动，以及各行动的完成日期。
一旦制定好实施计划，马上敲定开始执行的日期，不要犹豫！Action 1, question 2!别怕准备不足，如果等到一切都齐了，恐怕大家都该退休了。
4.全面培训在真正运行看板之前，一定不要忘了开展广泛的培训。
务必告诉所有的看板运行参与者：看板是如何运行的，他们在看板种的角色是什么，以及他们应该如何行事。
首先要准备一个简单的沙盘演示，告诉大家大致的运作情况；其次要准备充足的情景说明书，这种说明书应详尽列出看板运行的各种状况，以及各个角色在该状况下应该采取的措施。
每个典型场景都应当有一份书面的说明；第三，进行实战演练。
通过以上的培训三步骤，大家就可以了解了看板信号的含义，并且知道自己应当如何处理了。
5.启动看板一旦设计好看板运行规则并且完成了培训，就可以启动看板了。
首先在正是启动之前，要确认各项目措施是否已经到位，把看板指示信号设置好，表明生产控制点，确认完成了各项规则的制定，这样将有助于避免启动时的混乱以及利于培训的顺利进行。
其次，正式启动之前，要制定好系统转换方案，现有系统的库存和看板系统的库存量是不同的，因此需要根据运行看板所必须的精确库存量，额外组织一段时间的生产，用以消耗多余的库存，从而实现系统的转换。
最后，正式启动之前，制定好各部门在看板运行阶段相应的职责。
实施看板时不断的预估可能出现的错误并提前采取措施防止问题发生，这样做将有助于解决问题或者减小问题造成的影响。
6.监察和监督看板运行之后，接下来的工作就是对看板的监察和监督了。
很多时候，看板启动阶段之所以出问题，就是由于监察工作没有认真展开造成的。
因此，在看板实施阶段，就要预先设计好监察人员的工作。
通常情况下，检察院的工作就监督作业员是否正确按照看板的信号指示运作。
同时，监察员要注意流程是否能象以前一样提供客户满意的服务。
监察员发现问题以后，要立刻通知相关责任部门寻求解决方案。
看板拉动模拟演示
通过模拟演示，团队成员可以了 解看板拉动系统的运作原理和效
果。
模拟演示通常包括模拟生产环境、 任务分配和跟踪等环节，以帮助 团队成员更好地理解和掌握看板
拉动系统。
03
看板拉动系统的实施步骤
需求分析
确定业务需求
01
明确看板拉动系统需要解决的问题和目标，了解业务需求和期
望。
收集需求信息
02
通过与业务人员沟通、调查问卷、原型演示等方式，收集需求
发展历程
随着精益生产理念的普及，看板拉动系统逐渐被 其他行业所采纳和应用，不断发展和完善。
3
未来趋势
随着数字化和智能化技术的不断发展，看板拉动 系统将与新技术相结合，进一步提高生产效率和 灵活性。
看板拉动系统的适用场景
01
02
03
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离散制造
适用于多品种、小批量、定制 化程度高的离散制造企业，如
机械制造、电子制造等。
03
看板的主要作用是帮助团队成员了解当前的工作状态，以便 更好地协调和沟通。
拉动系统
拉动系统是一种生产控制方法， 它根据实际需求调整生产速度。
与传统的推动系统不同，拉动 系统只在有需求时才生产，从 而减少浪费并提高效率。
拉动系统有助于减少库存积压， 提高生产计划的灵活性和准确 性。
模拟演示
模拟演示是一种展示看板拉动系 统实际应用的方法。
案例四：软件开发项目的需求管理
总结词
明确需求、减少变更、提高开发效率
详细描述
在软件开发项目中，需求管理至关重要。看板拉动系统通过明确需求和优先级，将开发 任务与实际需求紧密结合，减少需求变更对开发进度的影响，提高开发效率和软件质量，
确保项目按时交付。
看板式生产管理在生产制造企业中的应用
看板式生产管理在生产制造企业中的应用生产制造企业是一个具有高度分工协作的复杂系统，面对着各种生产制约因素和市场需求变化，如何提高生产效率，降低生产成本是企业持续发展的关键。
针对这个问题，看板式生产管理应运而生。
本文将从什么是看板式生产管理、看板式生产管理的原则和优点以及应用案例三个方面进行讲解。
一、什么是看板式生产管理看板式生产管理起源于日本的丰田生产方式，是一种基于拉动生产的原则，以传递信息为核心的生产管理方法。
在生产制造过程中通过看板，将生产过程的需求和进展情况传递给生产线各个环节，使得生产线各环节之间协同配合，保持生产的平衡和稳定。
看板可以是简单的纸质信封、指示牌，也可以是电子显示屏、生产线控制系统等。
看板上会标记着生产线的工作内容、物料的数量、生产节拍等信息。
信息的输入者可以是生产线的管理者或者生产线上游的供应商，而看板的信息复制者则是下一环节的工人。
二、看板式生产管理的原则和优点看板式生产管理遵循以下五个原则：1. 一次只生产需要的产品：在看板式生产管理下，生产是基于市场需求、库存水平和生产技术的平衡，生产线不是为了产生库存而生产，而是在确保创造最大价值的同时，最大限度地降低废品和过程浪费。
2. 根据需求进行生产：看板式生产管理是拉动式生产的核心管理思想，即只有在顾客订单到来时才开始生产，“拉”动生产线的开始。
这种生产方式可以最大限度地降低生产线闲置的情况。
3. 平衡生产线节奏：在生产线上，每一个工作负责人都应该和整个工厂的总体目标和工作节奏同步进行，严格遵守生产计划，项目、人员、设备和物料之间协调一致。
4. 留意质量问题：在生产线上，除了遵循标准操作程序之外，质量控制员要时刻关注产品质量的变化情况，如果发现质量问题，立即采取措施，调整生产过程，减少废品。
5. 尊重工人、让工人成为生产的管理者：生产线每一个工作负责人和员工都应该是生产的管理者。
在精益生产中，工人能够随时调整生产日期、生产时间、生产量，使得生产线能够更加灵活和高效。
精益生产方式看板拉动物料供应系统
精益生产方式看板拉动物料供应系统精益生产方式是一种注重效率和质量的生产管理方法，通过减少浪费，提高产能和流程优化来降低成本和提高效率。
看板拉动物料供应系统是精益生产方式的重要组成部分，用于确保物料供应的及时性和准确性。
本文将介绍精益生产方式看板拉动物料供应系统的原理、实施方法以及其在生产中的应用。
一、精益生产方式看板拉动物料供应系统的原理精益生产方式看板拉动物料供应系统的核心原理是基于需求进行生产，以最大程度地减少库存和浪费。
它的主要特点包括：1. 看板系统：看板是一种信号工具，用于传递物料需求和生产指令。
它通常是一个卡片或标志，在物料被使用或消耗之前，会触发物料的补充或重新订购。
2. 拉动生产：拉动生产是指根据需求进行生产，而不是根据预测进行生产。
只有当看板上的信号发出时，才会启动生产。
3. 供应链协调：精益生产方式看板拉动物料供应系统需要供应链各个环节之间高度协调，确保物料的及时供应和流程的顺畅进行。
二、精益生产方式看板拉动物料供应系统的实施方法实施精益生产方式看板拉动物料供应系统需要从以下几个步骤开始：1. 确定价值流：价值流是指从原材料到最终产品交付的整个生产过程。
对于精益生产方式看板拉动物料供应系统，首先需要确定价值流的各个环节和流程，并识别其中的浪费和瓶颈。
2. 设计看板系统：根据价值流分析的结果，设计看板系统，确定哪些物料需要看板触发补充或重新订购的信号。
看板可以是卡片、标志或电子化的信号。
3. 制定物料供应策略：根据需求和流程特点，制定物料供应的策略，包括供应周期、订购数量等。
确保供应的及时性，避免库存积压和短缺。
4. 建立供应链合作关系：精益生产方式看板拉动物料供应系统需要供应链各个环节之间的紧密合作和信息共享。
建立有效的沟通渠道和合作关系，确保系统的顺利运作。
三、精益生产方式看板拉动物料供应系统的应用精益生产方式看板拉动物料供应系统在各个行业都有广泛的应用，特别是在制造业和物流领域。
拉动式生产计划运行管理办法
拉动式生产计划运行管理办法一、引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想提高生产效率、降低成本、满足客户需求，就必须优化生产计划管理模式。
拉动式生产计划作为一种先进的生产管理方式，能够有效地解决传统生产计划中存在的诸多问题，如库存积压、生产周期长、响应速度慢等。
为了确保拉动式生产计划的顺利实施和有效运行，特制定本管理办法。
二、拉动式生产计划的概念和特点（一）概念拉动式生产计划是一种以客户需求为导向，通过看板等工具实现后工序向前工序拉动的生产管理方式。
它强调在需要的时候，按照需要的数量，生产需要的产品。
（二）特点1、以客户需求为驱动生产的起点是客户订单，整个生产过程围绕满足客户需求展开。
2、减少库存只在需要的时候生产和供应零部件和产品，大大降低了库存水平。
3、缩短生产周期由于生产是按需进行的，减少了等待和闲置时间，从而缩短了生产周期。
4、提高生产效率消除了不必要的浪费，使生产资源得到更充分的利用。
三、拉动式生产计划的运行流程（一）客户需求获取销售部门及时收集客户订单和预测信息，将其传递给生产计划部门。
（二）生产计划制定生产计划部门根据客户需求，结合现有库存和生产能力，制定主生产计划和物料需求计划。
（三）看板管理在生产过程中，使用看板来传递生产和供应信息。
看板包括生产看板和领料看板，分别用于指示生产和领料的数量、时间等。
（四）生产执行生产部门按照看板的指示进行生产，确保按时、按质、按量完成生产任务。
（五）物料供应采购部门根据物料需求计划和看板信息，及时采购和供应所需的原材料和零部件。
（六）成品交付生产完成的成品按照客户订单要求及时交付给客户。
四、拉动式生产计划的组织与职责（一）生产计划部门1、负责收集和整理客户需求信息。
2、制定主生产计划和物料需求计划。
3、监控生产进度和库存水平，及时调整生产计划。
（二）生产部门1、按照看板指示组织生产。
2、保证生产过程的质量和效率。
3、及时反馈生产中的问题和异常情况。
精益生产技术体系专题一：看板拉动式生产
精益生产技术体系专题一：看板拉动式生产关键词:看板,看板管理导语：实际生产中，看板犹如巧妙连接各道工序的神经发挥着重要作用，我们把看板的这种作用称之为看板拉动式生产。
在精益生产技术体系中，看板拉动式生产是重要的支撑技术之一，下面我们就来全面而细致地了解这一看板拉动式生产。
图示：看板拉动式生产看板管理是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时化生产（JIT）方式控制现场生产流程的工具。
准时化生产方式中的拉动生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，使生产过程中的物料流动顺畅。
准时化生产方式的看板旨在传达信息：“何物、何时、生产多少数量、以何种方式生产、搬运”。
看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。
准时化生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板。
一、看板管理概述JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。
JIT采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。
1、看板管理的基本概念看板管理方式是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。
JIT是一种拉动式的现场管理方法，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板，没有看板，JIT是无法进行的。
因此，JIT生产方式有时也被称作看板方式。
一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。
这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。
2、看板管理与物料需求计划（MRP）的关系随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被计算机所取代的趋势，现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用计算机来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过计算机来完成。
精益生产-车间生产班组管理看板
车间生产班组管理看板看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。
JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。
没有看板，JIT是无法进行的。
因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。
下面重点介绍看板管理在生产现场运用时,应注意的几点关键性要素。
一、看板管理的标准性在我国历史上曾有“中庸之道”学术理论之说:中者,天下之正道;庸者,天下之定理。
中庸就是对标准(也称为度)的正确把握和对各种关系的良好协调,就是在平衡中寻求发展及追求标准的正确性。
所谓道,既是理念,也是方法。
引用“中庸之道”之说的看板管理在现场生产运用时须注意的方法及正确性,称之为看板管理的标准性。
好的方法不但能起到事半功倍的效果,甚至会影响到产品的生产成本或员工的士气等等。
如对个别工艺生产较复杂、用文字表达又不易理解的标准或生产信息,可采用在生产现场运用原样(样品)的方法,让员工在生产活动中及时对照与参考。
对于一些简单明了、数字化的相关信息可采用板报公布的方式,让员工较易理解。
同时标准的正确性也是看板管理的重要与关键因素。
二、看板管理的精细性随着社会分工的越来越细化,在分工的基础上,精细化管理已逐步成为人们所追求的时尚之一,部分企业还把精细化管理做为企业文化的一个亮点来大力提倡。
看板管理直接面对生产车间现场,尤其要做好精细化工作,要把标准及要求量化到每一名员工及每一个操作步骤上。
只有这样,生产车间看板管理才能起到良好的现场指导作用。
三、看板管理的时效性我们在生活当中经常会遇到像迟到这种事情的发生，这有很多因素但是时间的合理运用占了很大一部分，所以时间观念很重要，而看板管理在生产现场运用当中也必须有时效性。
一要及时对生产现场有变化的内容进行标准修正,以避免因标准跟不上生产而导致品质变异,要做到标准指导生产而不是生产引导标准；二要及时进行看板内容及标准的替换,以适应事物发展的过程性和递进性,并避免对现场一线的员工在思想上或工作上造成误导。
看板系统在生产调度中的应用研究
看板系统在生产调度中的应用研究一、引言看板系统（Kanban System）作为精益生产（Lean Production）的重要工具，已经在现代制造业领域得到了广泛的应用。
它能够提高生产调度的效率，缩短生产周期，降低库存和成本，同时也能够带来质量的提高和客户满意度的提升。
本文将会探讨看板系统在生产调度中的应用研究。
二、看板系统的原理及特点看板系统的核心原理是“拉动生产”，即根据客户需求或市场需求，采取“按需生产”的方式。
这是与传统“推动生产”的生产方式截然不同的，传统的生产方式是根据某种计划计算后的数量，大量地生产商品，然后再由销售部门寻找买家。
看板系统的特点包括以下几个方面：1.在途库存的限制：看板数量是限制在途库存的有效方式；2.生产批量的限制：看板数量也是限制生产批量的有效方式；3.需求信号的传递：看板数量作为信号传递，用于通知生产线，需要生产多少产品；4.供应链管理的改善：看板数量从供应商到顾客都存在，改善了供应链管理。
三、看板系统在生产调度中的应用1.生产调度的精细化管理看板系统可以将生产调度管理细分到更小的粒度上，降低了生产调度的复杂性和复杂程度。
生产线上每个工位的看板数量和每个工位的存货都可以得到管理，从而实现了对生产线的精细化控制。
通过对生产线上的看板数量和生产进程的管理，可以减少等待时间，提高生产效率，将每个工位的物料需求放在一个层级上管理，降低了整个生产线的延迟和库存。
2.缩短生产周期看板系统的直接效果是缩短了生产时间，也就是缩短了生产周期。
看板数量从销售到生产一直遵循着“拉”式生产的方式，实现了按需生产。
传统的生产方式是根据需求计算得出生产数量，而看板系统通过看板数量来控制生产数量，使得生产的数量可以根据需求调整。
3.降低库存生产线上的在途库存可以通过看板系统进行有效的控制。
看板数量是在途库存的限制数量，这意味着当看板数量达到一定限制时，就需要开始生产，这就可以避免生产线途中过多未完成的产品，从而达到降低库存的目的。
【精益学堂】拉动式生产（四）
【精益学堂】拉动式生产（四）拉动式生产信息系统：一、看板拉动系统使用卡片来传递供货信息的物料拉动系统看板卡拉动系统的特点：1.防止“过量运输”、“过量生产”2.运作成本比较低3.配置专人定期扫描、收集看板卡KANBAN功能1.生产与运输指示指示在什么时候运送多少数量的何种零件到什么地点工序间的信息交流2.目视化控制的工具防止过度生产目视化控制生产过程3.识别出需要改善的问题4.小范围调节生产量KANBAN六项准则1.不传递缺陷2.后道工序从前道工序只领取需要的物料3.前道工序只生产被后道工序领取的物料4.如果没有需求，零件不应生产或运送5.看板卡必须附在零件上或放在物料箱内6.物料箱内的零件数量必须与看板上标明的一致KANBAN操作要求1.不能运送没有看板卡的物料；2.千万不要存货，一定要保持用完料箱中的所有零件；3.看板卡应遵循先入先出原则-可视化控制及使用标准化操作单；4.确保看板卡的正确数量－当印制、更换新看板卡时要仔细检查；5.收集箱中不可有看板卡积累；6.收集看板卡要频繁且有规律。
看板卡看板的各种类型二、电子拉动系统—使用电子信号对物料进行补充的一种拉动方式物料灯板电子拉动系统的特点：1.防止“过量运输”，“过量生产”2.信息传递迅速、准确3.配送工的劳动强度较低4.运作成本比较高5.对于需要控制的物料种类较多的地方不适合6.适应于较大的，较重的零件或配料盘7.使用拖车或铲车运送三、空箱拉动系统—以空箱为信号对物料进行补充的一种拉动方式空箱拉动系统的特点：1.防止“过量运输”，“过量制造”2.运作成本比较低3.适合存放两箱以上物料的工位四、安东系统为什么需要安东系统：1.断点新零件2.非正常生产的零件3.漏发或发错的零件4.超计划生产/生产比例急剧变化时5.零件大批量发生质量问题时采取的措施：1.手工制作拉动单2.专人跟踪零件到货情况3.质量工程师介入，解决零件质量问题4.适当增加线旁库存或仓库中有少许备料---------------------------------------------------------阅读完此文章您有什么想法？问题？疑问？建议？意见？想和一起阅读此文的其他益友互动交流？想和我们的精益咨询专家探讨？您可以1.【直接回复我们】2.加【互动Q群】3.到【微社区】三个方式参与互动---------------------------------------------------------。
论拉动式生产的看板管理
论拉动式生产的看板管理摘要：在竞争日益激烈的中国生产市场，如何在生产中减少库存，柔性化地满足整车客户的需要，实现精益生产，已然是各个供应商提高效益的热门话题。
无论是拉动式生产，还是推动式生产，都是对这样的目标的一种不断的探索。
就这两种独立的理论而言，它们都是来自于海外发达国家，但在应用实施阶段，前者，在国内一直处于水土不服的状态，后者真正应用的企业也是如数家珍。
基于如上情况，本论文的研究目的即对这两种不同的生产理论进行剖析比较，分析实现拉动式生产的看板管理的意义与前景。
关键词：拉动式生产，推动是生产，看板管理1.1 选题价值与意义1.1.1 引言加入WTO 后，随着市场需求的日趋多样化，现在越来越多的制造企业都采用了面向订单生产的制造策略。
MTO（Make To Order，即面向订单生产），这种生产模式与MTS（Make To Stock ，面向库存生产），ATO（Assembly To Order，面向订单装配）和ETO（Engineering To Order，面向订单设计）一起是企业中常用的几种生产模式。
MTO的生产模式下产品种类比较多、需求波动比较大、单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”，不会像MTS产品那样，生产都是成千上万的。
需求变更频繁、紧急订单多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。
MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。
为了尽快实现以信息化为核心的管理现代化，进而提高企业的市场竞争力。
通过有效方法迅速提高管理、生产、技术水平是根本之道。
随着科学水平的不断发展，当今社会中的主流生产管理系统中企业资源管理计划以及丰田生产系统尤为瞩目，成为生产管理者的研究重点。
1.1.2 选题的意义为了能够尽可能地提高各个相适应的生产环境下的生产效率，减少浪费，实现精益生产对于众多的理论和管理方法相对于一些概论化的阐述，本文将会将重点放在如何真正实现拉动式生产看板管理生产实践上。
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关于看板拉动式生产的运用看板拉动确实是一个不错的生产管理办法，本人所在公司也是使用此系统很多年，并且生产系统也是按照Value Stream为单位进行设定。
但随着产品线的逐渐扩大，以及现有VS的选项多样化，越来越突出一个问题：同一个family产品选型增多，每种选型的unique部品也越来越多，各选型需求比重以及需求频率差距很大。
在这种情况下:A.如果所有的部品都采用拉动式生产，势必会造成unique部品长期不用在库，最明显的是在高需求时期建立的拉动系统，因为惯性，到达低需求时期，需要很长一段时间消化已建库存，同时长时间在库，也会带来质量方面的风险。
再者，所有部品都设置在库，此类部品所占超市面积也是一个很大的concern。
B.如果不采用拉动而改成订单，两种模式的结合给系统维护带来很大的困难。
鉴于以上，你们是怎样操作的，感谢！！！！南迪(2009-1-23 13:09:25)LZ能否讲得再具体点，没看大懂。
质量总监(2009-1-23 13:25:03)不需要拉动或推动能正常生产是最好的而实际生产中,好多公司采用的推动的方法,而少数公司采用拉动方法通过我们内部实践,变推动为拉动,其效果比较好看板采用显示屏,使车间的员工能看到,比较直观可见建立不同级别的报警系统,可以监控工作的进展情况jingtianl (2009-1-23 13:58:57)有点乱，怎么说得好像是建立了拉动看板库存还增加了？sanjor (2009-1-23 15:00:42)呵呵，看来好多还是没有实行看板拉动或是对拉动还没有很好的理解！对于流水线之前工序的半成品，实行拉动方式，需要建立半成品超市，上面提到的就是超市中每个半成品库存的设计，类似Two Bin原理，有生产批量和安全库存，这两种库存之间就是用看板作为生产的响应信号，以保证不断链的持续拉动。
生产现场的拉动设置，除非使用电子拉动，如果使用卡片表达，则不可能达到实时的变更，我们公司是以周为单位做变更维护。
这样，就造成了在一段时间内，库存量的水平完全取决于周与周之间的生产排产是否均衡。
相对均衡的情况下，超市库存稳定且能维持在一个较低水平，如果不均衡，就像一些选型权重或是需求频率较低的，则库存很容易像过山车，甚至带有惯性的维持高库存。
sanjor (2009-1-23 15:04:54)发起这个贴，是想和大家讨论一下拉动和库存之间的权衡关系。
考虑到库存，是不是所有半成品都可以使用拉动方式生产。
如果不行，采用订单（即推式生产）生产，如何操作能使得维护更方便？感谢参与讨论的帖兄们，马上过年了，祝新年愉快，阖家幸福！！！futurepower (2009-1-23 23:36:59)对于楼上的朋友, 你们的超市的库存水平也是因该定期更新的. 正如定期更新标准工时与Takt Time一样. 要根据客户的预测以及比较准确的定单来调节超市的水平.第二: 对于超市的建立, 也不是对所有的产品都应用, 一般分为3类: 最为需求的, 一般需求的可定单很少的. 前两者,有的企业是前一者使用拉动系统来实现. 后面的则是使用接单生产的形式.第三: 对于就算是看板拉动的, 也要针对相应的原材料来分类建立超市. 也不是全部都要有库存,或者库存很高.地四: 有一个问题要明白, 就是库存与交付之间的选者是一个关键. 没有那么好的事情让你交付又快库存还低的. 核心是你看哪一样更对于你们的业务有利,或者怎样的组合是好的.这个是自然规律, 除非你的供应商愿意为你门备料, 其实到头来还是你们的成本.所以, 看怎么样用小的浪费来换取大的浪费. 在计算原料库存的时间,要很清楚知道这样的库存代价是有收益的: 可以接更多的定单, 现金流更快.总的收益是多少呢? 如果不愿意担负这样的风险, 你们的收益又在哪里??futurepower (2009-1-23 23:39:22)对了，补充一点:要消除供应链上的浪费，而不是为了利益而转嫁库存, 这样的话一家转移一家，他在转移到下一家... 那么整个链上的浪费与库存是有多少呢???欧立威(2009-1-24 09:00:12)1#sanjor这是比较常见的问题。
产品的变异系数CV值大于1.33时。
看板就变得很难控制了，正如上面一位朋友说得一样，看板本质上无非是一种可视化控制的工具，看板的目标是消除看板，我想请你思考几个问题：1.看板倒底要改变什么？2.看板系统建立以后应该朝哪方面发展？3.推行看板是最终目的吗？所以在我的TPS大家谈的帖子中，我希望大家都能有整体和未来的思路。
希望你能找到自己的答案。
gh1242 (2009-1-24 09:15:46)没闹清楚，LZ的生产过程是不是遭遇了类似供应链的牛鞭效应的问题？不是稳定的生产模式，不能光靠拉的！首先找到最明显的瓶颈工序，然后前面的拉、后面的推！再看剩下的工序里面，瓶颈在哪，进一步前面拉，后面推！缓冲量的计算是双方库存，要兼顾前后两道工序的。
……飞奔的蜗牛(2009-1-30 10:47:04)片面地应用TPS，自然会出现这样那样的问题，特别是库存问题。
看板管理并不是设立一个看板，算一下看板数量就是看板管理了。
他必须和销售、供应、生产联系起来通盘考虑，这是一个整体。
如果陷入工具的选择和计算之中，就会产生迷惑。
BUKD (2009-1-31 15:49:39)波动很大时无疑是不能使用拉动方式的,汽车行业经常的处理方式是在成品处设置一些库存来缓解客户的波动对自己内部生产的影响;还有一个就是一般会约定多长时间跨度内的订单是确定的从楼主的贴子看1)每周之间的波动似乎都很大,是什么原因造成的呢,里面是否有规律性?很多公司以月度来考核销售的业绩,会造成月底集中出货的情形,往往生产对销售的制约比较有限2)建立超市的时候需要根据实际消耗量来确定哪些零部件需要备库存,哪些可以使用定单方式生产;可以在CHANGE OVER WHEEL里面设置生产这些零星零部件的窗口总之,拉动是对现场改善到特定程度时的一个产物,没有到这个阶段不能用,过了这个阶段不需要用spaceman (2009-1-31 20:14:41)在设置看板来控制库存应该注意并不是所有的产品族都适合利用看板来减低库存如果需求变化比较快比较大利用看板可能会增大库存所以丰田会有一个平衡生产需要平衡需求如果没有这个看板可能成为信息专递的工具起起不到控制库存的目的sanjor (2009-2-01 08:57:17)感谢各位的指导，各位的见地我也能理解。
本人所在公司，属于汽车零配件制造行业，曾经的全球最大，我想大家应该知道是哪家。
在这家公司，对于TPS的应用，个人感觉已经达到一个比较高度，同时它也发展成了自己的精益生产体系，基本上对流水线之前的工序都采用拉动式生产。
对于流水线，根据主机厂的rolling plan，可算得上排产均衡，当然是相对的。
但汽车的配置不一样，选型间零配件的差异也是显然的，对于这些差异部分（约占总体半成品品目的10%），看板拉动方式确实带来了高库存，特别是碰到工程更改或是某种选型断点，对于他们的控制，往往是提前几周改成订单生产的方式。
即使是这样，正常生产过程中，我们还有一个库存定期review机制，以3个月为期限，超过3个月判为过期库存，需要质量审定，也正是这个机制，我们总能发现这样的过期库存存在。
为了降低这部分库存，所以我们针对这部分半成品做成订单生产，但因没有一个很好的订单系统去run，都由IE人员手工计算，再加上过程当中的不稳定因素，同时这部分半成品也不是一直的low runner，品目也是在变化当中，由此带来拉动和订单式生产的切换，以及订单计算的过程很费工费时。
现在是苦于没有一个好的方法从中解脱。
对于欧老师给出的思考点，我想我应该好好读一些你的那个帖子，如果有不明白的地方，再向您请教。
感谢！！13day (2009-2-01 09:10:01)看板系统只是运用的工具的一种它可以有很多的变种这可以根据你们自己的情况调整你说的我没太看懂不过在同family产品选型看板中要尽可能做到通用化专用部品的在库严格控制可减少安全库存水平甚至取消这要看供应商的能力这样可以相对减少看板品项减少一部分库存sanjor (2009-2-01 15:48:52)[i=s] 本帖最后由sanjor 于2009-2-2 09:45 编辑呵呵，好多人都说没太看懂，可能存在两方面原因：1、我描述的不清楚，没能很好的表达出现我们公司实施的看板拉动系统；2、精益生产在不同企业有不同的表现，也应了那句：精益生产要做成每家企业不同的特色。
精益生产其他方面的工具和理念我们公司都在使用，不存在片面使用某一工具的问题，在这里只探讨了看板拉动，而且是工序间在制品的拉动式生产，也不涉及原材料库存以及库存转移的问题。
我们公司本身就是供应商，是根据汽车主机厂的rolling plan生产，成品库存按客户订单出货。
给大家用数据举个例子可能更好理解一些：成品品目有A（需求量高且稳定）、B（需求量忽高忽低）、C（需求间隔较长，且每次量较高）成品A由半成品1、2、A3组装线组装制成成品B由半成品1、2、B3组装线组装制成成品C由半成品1、2、C3组装线组装制成半成品1、2、A3、B3、C3由独立cutting工序加工完成cutting区域与组装线之间建立半成品超市。
1）组装线采用Two Bin方式，当One Bin用空后吐出物料领用看板卡，物料工以此看板卡到半成品超市领用2小时用量的半成品补充；2）半成品超市的库存分成两部品：生产批量+安全库存，在二者之间以生产看板卡间隔，当组装线将生产批量部分的库存领完后，生产看板卡吐出，cutting 区域就以此看板卡安排生产，生产数量为生产批量，生产完成后，连同生产看板卡又挂回半成品超市，当然挂上去的时候，要遵循保证安全库存的量并以生产看板卡做好分割，以保证拉动系统的正常再运行。
注：这里的生产批量和安全库存，基于组装线的排产计划和cutting设备的生产能力计算而得，并且每周更新。
生产模式描述完了，下面数据举例说明，为了方便解释和理解，假设定义组装线日产能20，5天工作制，半成品的库存设计根据计算批量和安全库存各为1周。
成品未来5周的排产计划如下：A：70，70，90，90，70B：0 ，30，10，0 ，30C：30，0 ，0 ，10，0半成品1，2，无论生产什么型号，每周的需求都是100，库存稳定，无可厚非，不在讨论之列。
半成品A3，B3，C3则不同，根据拉动计算五周的生产批量/安全库存都在变化中：A3：70/70，70/70，90/90，90/90，70/70B3：0 / 0，30/30，10/10，0 / 0，30/30C3：30/30，0 / 0，0 / 0，10/10，0 / 0根据上面的设定，A3因每周都有需求，且量较大还可以接受，B3，C3则就比较不理想，特别是C3，第一周建了个高库存，接下来两周都无需求，第4周需求量又很低，已建立的库存都消耗不掉，即在很长一段时间都拉动不起来，那么多库存就躺在超市里，是很大的浪费。