房地产运营管理逻辑、价值、体系(1)

67% 250
25% 150
89.2
110.9 120.0
42.9
58.8
2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年
3.2 “六步法”建立运营管理体系
1 定方向
2 展计划
3 明指标
4 建标准
5 管动态
6 配机制
规划2.展计划：盘点两年的资源缺口、制定一年的计划---完善经营计划模型
净利润
销售收入
ROE=
X
销售收入
总资产
X
总资产 净资产
ROE= 净利润率 X 3
周转率 X 2
权益乘数 1
盈利能力
运营能力
融资能力
2.4 什么是最佳经营 ROE= 销售净利润率
资产周转率
权益乘数
开源 收入提升
盈利能力
节流
成本管理
费用管理 税务
运营能力
盘活资产，快速周转 计划管理 货值管理
融资能力
融资、合作 资金管理
房地产运营管理 逻辑、价值、体系概述
大家房产-运营管理中心 2018年5月
行业趋势
2018年销售目标依然高企，越来越多追赶型企业 明确展望千亿目标，地产行业的规模化仍在继续
2017年销售 2018销售目 预估增
额（亿元） 标（亿元） 速
0
5500.1 5239.0 5131.6 3620.0 3150.1 3042.1 1538.0 2013.7 1560.3 1403.2 1260.1 1126.3 1040.0 915.3 757.9 703.1 689.1 679.1 615.1
C目 录 ONTENT
01 运营管理的逻辑 02 运营管理的价值 03 运营管理的体系建设 04 结论
01
二、售楼处、精装样板房、示范区设计方案
运营管理的逻辑
六、项目总经理对核心目标的确认
1.1 什么是运营管理
1、运营是运作、经营； 是为了实现将一定资源从投入到产出产品或服务，而进行的决策、计划、组织、实施、控制
钱、土地 产品、服务 投 拿 定 设 采 开 开 竣 交 前地 位计 购 工 盘 工 付
人
导向பைடு நூலகம்
规模+利润+现金流
02 运营管理的价值
2.1 运营管理的职能定位
管过程→决策、计划、组织、实施、控制
面对市场
如何运作
总
参谋
参与
面对战场
如何协调
总部----整体调度 区域----协调作战
2.2 运营管理的价值
产 品优 品 牌质 溢 营服 价 销务
成 集 营财管 税 本 中 销务理 务 适 采 费费费 筹 配 购 用用用 划
快快 快 产 速速 速 销 开开 去 匹 工盘 化 配
合多收 作类支 借融管 力资理
2.4 什么是最佳经营
实际情况
“5912” “25710”
拿地至首次 开盘用时
拿地至现金 流归正用时
注：资料来源中国房地产测评中心
TOP3合计 TOP10合计 TOP20合计 TOP30合计
为什么要追求规模
规模
银行资信度高，贷款更容易 贷款利率更低 品牌效应更强 降低综合成本
现金流 利润
如何使用有限的资源快速扩大规模
有限的资源
快速开发、快速周转
提高运营管理能力
提高运营效率 促进运营协调 降低运营风险
新城
42%
招商
35%
旭辉
31% 阳光城
58%
中南
71%
融信
74%
蓝光
47%
首开
63%
滨江
1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000（亿元）
2017年销售额 2018年目标增长
行业趋势
TOP级房企销售总金额占市场总销售额比重趋势预测
80%
70%
60%
50%
40%
30%
STEP 02
定目标
18年度销售额150亿元 19年度销售额250亿元
算缺口
计算现有家底与集团经 营目标的缺口、明确投 资规模、投资区域、拿 地策略； 缺口10-30亿元，一季度 需要获取120亿元货值
STEP 04
3.2 “六步法”建立运营管理体系
1 定方向
2 展计划
3 明指标
4 建标准
5 管动态
21
17.8%
27.2%
营 导
销售
涨价5%
12.4%
15
33.2%
55.8%
降价5%
7.4%
15
20.6%
29.5%
首开去化率70%
10.1%
13
30.8%
43.9%
首开去化率30%
9.8%
17
22.9%
38.1%
向
设计
精装修交付
9.8%
14
34.2%
45.2%
工程成本减少3%
10.7%
15
28.3%
9.3% 10.7%
15 15
27.1% 27.1%
65.5% 45.3%
税金
土增税退税
10.6%
15
27.8%
44.9%
2.4 什么是最佳经营
最小的本金，最短的时间，赚取最高的利润
ROE——净资产收益率 Rate of Return on Common Stockholders’ Equity
净利润 ROE= 净资产
财务成本
净利润
20个月
9个月
5个月
23个月
12个月
10个月
5800万
减少 6500万
增加5200万
3800万
9000万
再减少 2300万
10500万
增加6700万
03
二、售楼处、精装样板房、示范区设计方案
运营管理的体系建设
六、项目总经理对核心目标的确认
3.1 运营管理的体系框架
“六步法”建立运营管理体系
（C）
组织管理
充分授权 信息化平台
充分激励
3.2 “六步法”建立运营管理体系
1 定方向
2 展计划
3 明指标
4 建标准
5 管动态
6 配机制
规划1.定方向：确定集团战略目标
市场环境+行业周期
天时
地利
投资布局+资源储备
人和
合作战略+人才储备
“三大战役” “五大板块” “55818”三年行动计划
3.2 “六步法”建立运营管理体系
14亿
10%净利润率
1.4亿
2n 8
“5912”开发模式—— 5个月开工，9个月开盘，12个月现金流回正
1年内
原始投入
1亿
1次周转
1亿
1：7地货比
7亿
10%净利润率
0.7亿
“5912”开发模式—— 地货比为1:2
1年内
原始投入
1亿
1次周转
1亿
1：2地货比
2亿
10%净利润率
0.2亿
VS
1n 1
VS
0.23
2、运营的目的是效益 3、运营的对象是资源
运营 x 管理
1、管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、实施、控制 2、管理的目的是效率 3、管理的对象是人
1.2 运营管理的逻辑
以终为始
统资源 投入 管过程 产出 保目标
决策、计划、组织、实施、控制
1.3房地产行业的运营管理逻辑
管过程
统资源
保目标
帮助战略目标实现
1.明确年度目标
“55818”战略目标 三年行动计划 年度经营目标
2.制定详细计划
排定公司及项目经营计划，实现企业经营目标
3.防风险 4.助决策
通过数据指标分析、节点风险预警，及时了解项目发展动态 及可能出现的风险，并及时预警加以防范
通过经营分析和指标呈现，为公司提供经营决策
5.促协同
提供决策依据
• 通过对指标完成情况的分析，可以判别问题 的症结所在，可为领导层做决策提供依据
工作效果考核
• 在制定年度目标考核责任书时，可根据年度 管控重点选择经营指标作为KPI指标
变动
变动场景
净利润率 现金流回正 全投资IRR
ROE
标准
无变动
10.0%
15
27.1%
42.5%
投资
地价下降10% 一般地价款第7个月支付
12.9% 10.4%
14 15
36.2% 35.5%
60.7% 57.2%
经
计划
5个月开工，9个月开盘 +0.5%10.5%
1年开工，1年半开盘
9.2%
12 +10.8%37.9% +16.3% 58.8%
销售周期、去化率 签约回款
成本费用
动态成本偏差率
三费使用率
税金
税金
综合税率 增值税率
3.2 “六步法”建立运营管理体系
1 定方向
2 展计划
3 明指标
4 建标准
5 管动态
6 配机制
规划3.明指标：指标的应用
反应经营状况
• 在进行月度或季度分析时，应对经营指标进行监 控并分析，通过指标结果来看集团及各区域公司 的经营状况，做好重点监控
27%
20%
23% 17%
10% 8%
0% 2015
29% 25% 19%
9%
2016
38% 32% 24% 12%
2017
50% 45% 35%
18%
2018
60% 55% 40% 24%
2019
70% 65% 47% 30%
2020
经预测，未来房地产行业集中度会更明显
大鱼吃小鱼将成为常态，小鱼的生存空间会更小
管一
3.2 “六步法”建立运营管理体系
1 定方向
2 展计划
3 明指标
4 建标准
5 管动态
6 配机制
规划2.展计划：三年目标分解
800亿=150亿+250亿+400亿
450.0 400.0 350.0 300.0 250.0 200.0 150.0 100.0
50.0 0.0
年度销售额
400
60%
1定方向 2展计划
战略目标
制定公司及项目经营计划，匹配公司发展战略及经营目标
战略目标分解 公司经营计划 项目经营计划
3明指标
职能目标考核
经营目标考核
4建标准 5管动态 6配机制
计划工期标准 会议标准体系 成果标准体系
计划 管理 （T）
货值 管理 （V）
两管两控 四位一体
利润 监控 （P）
现金流 监控
45.4%
成本费用
工程成本增加3%
9.4%
费用总比例减少1% +0.8% 10.8%
15
25.8%
39.7%
15 +1.5% 28.6% +3.5% 46.0%
费用总比例增加1%
9.3%
15
25.5%
39.1%
支付
开盘前工程款垫资
10.1%
14
30.4%
45.2%
融资
外部融资占70% 综合融资成本5%
1 定方向
2 展计划
3 明指标
4 建标准
5 管动态
6 配机制
规划2.展计划：盘点两年的资源缺口、制定一年的计划
盘家底、排运营
盘点集团可供货值（含已竣 工未售、在建、已获取未建 ）共计220亿元 今年可售120亿-140亿元
STEP 01
STEP 03
制定集团年度经营计划
包含销售、回笼、新项目 获取、融资等
25亿
1：7地货比
175亿
10%净利润率
17.5亿
只要能做到456高周转及100块优质土地排队待投资， 几何增长的规模杠杆效应和利润倍增机制将不断持续下去
更大规模、更大的杠杆效应
快周转的价值
“456”高周转模式—— 4个月开盘，5个月现金流回正，平均6个月资金再利用
1年内
原始投入
1亿
2次周转
2亿
1：7地货比
1 定方向
2 展计划
3 明指标
4 建标准
5 管动态
6 配机制
规划2.展计划：年度经营计划制定
想三
3 • 进行 年经营规
划推演，落实战略 55818三年行动计划
2 • 盘点 年经营资
源缺口，确定投 资、融资节奏
看二
做一
1 • 制定 年的经
营目标、计划、 预算
1 • 监控分析 年的
执行情况，纠偏、 完善
3.2 “六步法”建立运营管理体系
1 定方向
2 展计划
3 明指标
4 建标准
5 管动态
6 配机制
规划3.明指标：核心经营指标分解
将核心指标进行分解，直至于各业务条线相关联的量化指标进行管控
净利润（V）
销售收入
支出
可售面积
设计
可售比 配套面积偏差 自持面积偏差
售价
土地成本 开发成本 费用
营销
均价偏差率
①货值
②开发计划
③算收入
④算资金
土地储备
运营分期 开发面积
回款计划 销售面积 均价
销售收入测算
融资计划 资金分配计划
销售回款
现金流量表
开发计划
土增税 增值税 所得税
土地成本
建安成本
期间费用
③算成本费用
税金支出计划
土地付款计划 成本支出计划 费用支付计划
核心经营指标
3.2 “六步法”建立运营管理体系
7000 6200 5500 4500 4000 3650 2500 2342 1900 1800 1800 1600 1400 1200 1200 1200 1200 1000 1000
27% 碧桂园
18%
万科
7%
恒大
24%
融创
27%
保利
20%
绿地
63% 华夏幸福
16%
中海
22%
龙湖
28%
金地
43%
6 配机制
规划3.明指标：实现从职能目标向经营目标的转变
职能目标考核
经营目标考核
签设目工计土 约计标程划地 回节成质节储 款点本量点备
计划（T）
货值（V）
利润（P） 现金流（C）
节点 完成
率
签库 约存
收成费 入本用
IRR /R OE
现金 流回
正
销设成工项投 售计本程目资
销设成工项投财 售计本程目资务
…….
快周转的价值
碧桂园“456”高周转模式—— 4个月开盘，5个月现金流回正，平均6个月资金再利用
1年内
原始投入
1亿
2次周转
2亿
1：7地货比
14亿
高去化、高回笼
假设：50%预售资金使用半年
7亿
10%净利润率
1.4亿
1：7地货比
49亿
10%净利润率
4.9亿
23.8亿 238亿
高去化、高回笼
假设：50%预售资金使用半年
牵头使各个业务条线以经营为主线开展工作，实现业务协同
2.3 运营管理的价值观
结果导向
99%=0%
客观导向
9.99%≠10%
经营导向
1.018≈1+8%
2.3 运营管理的价值观
1.018=1+8%
从经营指标看经营与业务的关系
假设：项目10万平方米，地价6亿，6个月开工，12个月开盘，售价1.5万，首开去化50%，净利润率10%