管理学(7)-2计划工作的工作和技术

目标管理是一种程序，使一个组织中的 上下各级管理人员共同来制定共同的目 标，确定彼此的成果责任，并以此项责 任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 一个管理人员的职务应该以达到公司目 标所要完成的工作为依据。如果没有一 个方向一致的分目标来指导每个人的工 作，在企业的规模越大、人员越多时， 发生冲突和浪费的可能性就越大。
联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就
称作网络图。见下图。
3
网络图的构成：
→ ，工序指一项工作的过程， 1
B 2
2
4
有人力、物力参加，需消耗时间。工序上字
母为工序代号，工序下数字表示该工序所需时 间。
虚箭线表示虚工序，不需时间也不消耗资源。 仅表示工序间先后街接的逻辑关系。
①，事项，是两个工序间的连接点。不需时间
二、目标管理的特点
目标管理是一种参与式的管理。目标的实现者也 是目标的制定者，即上级与下级在一起共同确定 目标。先制定出总目标，再分解展开，通过上下 协商制定出各部门直到每个人的目标，用总目标 指导分目标，分目标保证总目标。
强调“自我控制的就必须是行为 的动机，而不应是行为本身，也就是说必须以对 动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨 在于用“自我控制的管理”代替“压制性的管 理”，它使管理人员能控制他们自己的成绩。这 种自我控制可以成为更强烈的动力推动他们尽自 己最大的力量把工作做好。
工程分析列出作业明细表
确定各项作业间相互关系
估算各作业所需作业时间
绘制网络划草图
计算各作业最早开始时间 和最迟完成时间
重新考虑各作业 之间的关系
综合平衡 绘制正式网络图
根据平衡结果修 改作业时间
网络图：任何一项任务都可分解成许多步骤的工
作，根据这些工作在时间上的街接关系，用箭线
表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互
促使权力下放。可协调组织集权与分权的矛 盾。
注重成果评价。传统的管理方法，评价员工 的表现，往往根据印象、思想和对某些问题 的态度等定性因素。目标管理后，由于有了 完整的目标考核体系，从而能够按员工的实 际贡献大小如实地评价一个人。
目标管理力求组织目标与个人目标的和谐， 以增强员工在工作中的满意感，对调动员工 的积极性，增强组织的凝聚力起到很好的作 用。
具体计划 比较具体计划 比较粗略计划 2000 2001 2002 2003 2004
绩效分析
计划本身的原因
实际执 行中的
经验
2000实 际执行 情况
五年计划调整的 措施方案选择
加强或 改进的 措施
具体计划 比较具体计划 比较粗略计划 2000 2001 2002 2003 2004
网络计划技术
网络计划技术的起源和名称
反馈； 基于绩效的奖励 制定新目标并开始新的目标管理循环
目标的性质
目标的层次性 目标网络 目标的多样性 目标的可考核性 目标的可接受性 目标的挑战性 目标的伴随信息反馈性
滚动计划法
滚动计划法 根据计划执行情况和环境变化定期修订未来的
计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有 机地结合起来。 滚动计划法的基本依据
线路：是网络图中由始点事项出发，沿箭线 方向前进，连续不断地到达终点事项为止的 一条通道。
关键路线：一条或几条最长的路线（时间）。
关键工序：关键路线上的工序。
网络计划技术的目的----确定关键路线
因关键路线的路长决定了整个计划任务 所需的时间，关键路线上各工序完工时间提 前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完 工。确定关键路线，据此合理地安排各种资 源，对各工序活动进行进度控制。
三、目标管理的成因
管理内在驱动力的推动。
组织和个人均希望获得某些最终结果， 这就是管理的内在驱动力，推动了目标管 理的形成和发展。把实现组织目标与个人 利益挂钩，让组织目标的实现成为个人目 标实现的前提，个人利益在实现组织目标 的过程中得到实现。因此，今天人们普遍 认为：组织目标与个人目标的矛盾以及使 两者之间取得最大限度的和谐一致是目标 管理产生的主要原因。
一、目标管理的基本思想：
企业的任务必须转化为目标，企业管 理人员必须通过这些目标对下级进行 领导并以此来保证企业总目标的实现。 凡是在工作成就和成果直接地、严重 地影响企业的生存和繁荣的部门中， 目标都是必需的；并且经理取得的成 就必须是从企业的目标引申出来的， 即他的成果必须用他对企业的目标有 多大的贡献来衡量。
例：已知某工程作业程序和时间如下
作业名称 （代号）
A B C D E F G H I
结点编号
I
J
1
2
1
3
2
4
3
4
3
5
4
5
4
6
5
7
6
7
作业时间 （天）
4 5 5 8 5 7 5 4 5
先行作业
A B B C，D C，D E，F G
42 8
A 0 04
1
B5
5
3
C 5
13 13 4
G 18 5
6
19
I
计划工作的工具和技术
目标管理(MBO) 滚动计划法 网络计划技术(PERT)
目标管理
目标管理是美国管理学家彼得•德鲁克，(Peter F. Drucker)于1954年提出来的。
目标管理是指组织的最高领导层依据组织面临的 形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活 动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属 各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目 标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完 成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之， 目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目 标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完 成工作目标的一种管理制度或方法。
四、目标管理的过程
建立一套完整的目标体系 制定组织的整体目标和战略； 在经营单位和部门之间分配主要的目标； 各单位管理者和他的上级一起设定本部门的具体
目标；
部门的所有成员参与设定自己的具体目标。 组织实施 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 检查和评价 定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人
计工作中很难准确地预测将来影响企业经营的 经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变 化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就 越来越大。因此，若机械地按几年前的计划实施， 或静态地机械地执行战略性计划，则可能导致巨大 的错误和损失。滚动计划法可避免这种不确定性带 来的不良后果。
滚动计划法的具体做法近细远粗的办法来制订计划。
强化业绩评价的需要。
在传统方法中，主管人员常常把评价 下属人员的依据放在个性特征标准上。目标 管理的特点是由下属人员自己设置短期目标 并承担自己设置目标的责任。事实上，上级 领导是与下属共同协商来确定这些目标并共 同检查这些目标的实现。让下属人员对照自 己预先设置的目标来评价业绩，实行自我评 价，让下属人员通过控制他们自己的成绩， 实行自我控制，这种新方法所强调的是业绩 而不再是个性，它比以个性特征为评价标准 显然更为合理。下属人员积极参与这种评价 和控制过程实际上就引向了有效的任务承诺。
可事先评价达到目标的可能性。指出了计划实 施中可能发生的困难点及其对整个任务产生的 影响，准备好应急措施，减少完不成任务风险。
便于组织与控制。化整为零又聚零为整可达到 局部与整体的协调一致。
易于操作，并有广泛的应用范围。
每个企业管理人员或工人的分目标就是企业 总目标对他的要求，同时也是这个企业管理 人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个 人的分目标都完成了，企业的总目标才有完 成的希望。
管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达 到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制， 而不是由他的上级来指挥和控制。
目标管理注重成果评价。企业管理人员对下 级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
D
F
8
7
5 24 24 7
H
5
E 5
20 20 5
4
网络计划技术的评价
该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时 间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键 环节和路线。因此，管理者在制定计划时可以 统筹安排，全面考虑，又不失重点。重点管理。
可对工程的时间进度与资源利用实施优化。管 理者可调动非关键路线上的人、财、物力从事 关键作业，进行综合平衡。可节省资源并加快 工程进度。
创造目标激励的环境
无论是科学工作者还是管理人员，早已 认识到确立个人目标的重要性。马里兰大学 的早期研究发现，有明确的目标，比只要求 人们尽力去做会有更高的业绩。而且，高水 平的业绩和高水平的意向有关联。目标管理 的实践研究也发现，“目标的总平均水平很 有意思地向上运转”，在企业中，目标设置 和目标承诺的改善，生产率会不断提高。即 使是在调动职工积极性方面，目标设置和目 标承诺虽然不是唯一的因素，但它确实是一 个十分重要的因素。
50年代后期在美国产生和发展进来的， 又称关键路径法、计划评审技术、组合网络 法、PERT法等。
网络计划技术的基本原理
把一项工作或项目分成各种作业，然后 根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个 工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最 少的人力、物力、财力资源，用最高的速度 完成工作。
基本步骤 确定目标进行计划准备工作