家乐福败走香港战略分析
家乐福战略分析
家乐福战略分析(总14页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--家乐福战略分析一、家乐福的外部环境战略分析家乐福落户于顺庆区北湖广场，项目建筑面积达到万平方米，营业面积将达到7000多平方米。
其中一半面积作办公区、停车场、空调机房和库房.(一)我们用SWOT分析家乐福的内部条件外部环境S(+)优势W(-)劣势O(+)机遇T(-)威胁S:经营管理全面本土化战略，人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。
采购本土化：(1)合理压缩了采购过程成本；(2)降低了采购渠道的管理成本；(3)增加了供应商之间的竞争力度操作本土化;店长具有很大的权利，授权充分。
不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。
经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货价格。
符合中国的经济市场环境。
中小型企业居多，缺乏与零售业巨头的议价能力。
W：(1)与中央政府关系不佳(2)由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。
最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。
(3)与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。
O：(1)中国入世，限制放开。
(2)比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会(3)零售业高级人才的增多。
(4)退出日本市场，集中资源主攻中国。
T：(1)政策环境。
(2)最大的敌人沃尔码(3)广大中国本土零售业（合作还是竞争）（二）家乐福南充店对南充零售业业态的影响：家乐福是世界500强企业是全球第二大零售商。
他的成功经验就取决于有完善的供货渠道、优良的服务、大气时尚的卖场、和品种齐全价格低廉的商品。
家乐福南充店的开张势必将对南充市的零售业是一次大的冲击；特别是对现有的两家大型专业超市好又多和优马特来说是次严峻的考验。
(三)家乐福在经营过程中始终坚持实施以下几大战略：1,超大规模策略只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。
家乐福败走香港案例分析
threats
竞争激烈 超市规模不灵活 受国际关系影响 企业形象 对外关系
对策
一直被模仿，从未被超越 因地制宜，规模灵活多样 本土特色 增加产品层次，引入高端产品
谢谢
家乐福败走香港组员： Nhomakorabea案例再现
继1997年底，八佰伴及1998年中大丸百货公司在 香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超 市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门 及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。法资 家乐福集团，在全球共有5200多家分店，遍布26 个国家及地区，全球的年销售额达363亿美元，盈 利达7.6亿美元，员工逾24万人。家乐福在我国的 台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意 均蒸蒸日上，却为何独兵败香港？？？
SWOT分析
strength
“一站式”购物 企业品牌 “家” “乐” “福” 物美价廉 种类齐全
weakness
一定的地方保护 缺乏创新 目标顾客缺乏层次 社会公信力
opportunity
地源优势：国际化城市、市场广阔、 稳定安全的经济运行环境、 货源广阔且易取得 人口优势：人口集中、购买力强、易接 受新鲜事物、廉价劳动力
营销环境分析——外部环境
人口环境 地窄人稠、租金 地理环境 经济环境——亚洲金融危机、市场占有率低、 地区恶性竞争 政治法律环境 社会文化环境——价值观念及风俗习惯
营销环境——内部环境
企业地区战略失衡 企业的核心能力与顾客需求的不匹配 与当地营销理念的冲突（同行积怨、与供应 商关系紧张）
《家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析》 04_20
家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析家乐福在日本的退败2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。
该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。
双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。
同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。
当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。
这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。
此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。
1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。
为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。
家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。
在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。
正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。
家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。
家乐福在中国市场的战略分析
中国的零售市场份额非常巨大，２００６年１到１１月，全国社会消费品零售总额达到６８９１１亿，同比增长１３．６％，呈现良好的发展势头。
如此一块巨大的“市场蛋糕”，自然引起了国际各大零售集团的关注，这里就分析一下法国家乐福在中国市场上的战略布局。
法国家乐福集团成立于１９５９年，是大型超级市场概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
２００６年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球５００强企业的第２５位。
家乐福于１９６９年开始进入国际市场，目前在世界上３１个国家和地区拥有一万多家销售网点，主要的零售经营业态为大型超级市场（Ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、超级市场（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、折扣店（ＨａｒｄＤｉｓｃｏｕｎｔ Ｓｔｏｒｅ）三种。
在中国，家乐福主要以大型超级市场和折扣店“迪亚”为主要的经营业态。
企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。
环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应。
同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。
企业战略环境包括政治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境等。
是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。
企业外部环境又包括：宏观环境、微观环境。
能否努力地研究企业的战略环境，从中发现和把握机会，规避潜在的风险和威胁，并结合企业内部的实际情况制定适当的市场营销战略，是关系到企业的生存和发展的重大问题。
一、家乐福战略环境分析１、经济环境分析进入２１世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是２００３年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。
从２００３年到２００５年我国国内生产总值增长速度分别为１０％， １０．１％， １０．２％， ２００６年达到１０．５％，连续四年保持增长态势。
这反映出我国经济是持续快速增长的，在这种发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。
在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。
家乐福为何兵败香港—兼论我国企业如何突破国际市场营销瓶颈
、
企 业来 说 ，开 发 国 际市 场 将 是 谋 求 新 的 础
其 它 国 家开 店 ，基 本 实现 了经 营 的本 土 化 ，５ ８ ％的货 品在 当地 采 购 。 由此 可 见 ， 企 业 的核 心 能 力 不 是 企 业人 、财 、 在 竞争 优 势 、扩 展 力 以及 对手 难 以模 仿
良好 的延 展 性 ， 能创 造 新 的 市 场机 会 企
企 业 进 人 国际 市 场必 须注 重 与 东 道
业 的核 心能 力 具 备 三 个 特征 ：一是 明 显 国 消 费 文化 环 境 的融 台 。 家乐 福 ” 一 的 的 竞争 优 势 ： 二是 扩展 应 用 能 力 ； 是 竞 站 式 购 物 理 念 在 欧 运 用 得 十 分 成 功 ， 三 争 对手 难 模仿 的能 力 。 但 是 难 以 融 人 香 港 地 窄 人 稠 的 购 物 环
连 锁企 业 的核 ， ｌ ｆ能力 表 现 在 配 送 和 境。此外 ， 资源 的运用不当 ， 与目标顾客
采 购 的 低成 本 上 。 家 乐 福 ” 军 香 港 初 的 需 求 脱 节 ， 是 “ 乐 福 港 难 以 创 进 也 家 在 型 零售 店相 继 关 门 、如 １９ 年 中侨 百 货 关键 所 在 。 ９７ 公司、 八佰 伴 公 司 忍痛 歇 业 。 然 ，家 乐 当 “ 福 独具 特 色 的经 营风 格 也 使 百 佳 ” 受 了２ 家 巨 型超 市 ， ８ 使营 业 额 增 长 了三成 ，
例，分析其在 国际市场 营销中陷人误区 期 ． 功 地 实 现 了 规模 扩 张 ， 众 多 的 小 造 新 的市 场 机 会 、不 能实 现 顾 客 价 值 的 成 使
９６ “ 陆续 兴 建 家 分店 ，这 些 分店 遍布 全球 ２ 个 国 家 和 到 了启 发 自１９年 起 ，百 佳 ６ 币 ，赢 利 达 ６亿 元 人 民 币 ，员 工 逾 ２ 万 市 场 占有 率 上 升 了 １％ ，成 功 地 遏 制 了 ３ ４ ０ 家乐 福 的扩 张 势 头 。 “ 乐 福 快 速 家 在 』 。 十年 来 ， 、近 由于法 国 国 内 市场 己趋 饱 “ 企 ，制 定 了严 格 的 限 制 开设 大型 零 售
第三章 国际经济环境
70000 60000
53456 49246 69056
50000 40000 30000 20000 10000 0
46335
45035
44133
42076 38451 36977 36486
卢森堡
挪威
瑞士
爱尔兰
丹麦
冰岛
美国
瑞典
英国
日本50
246 204 189 174 157
全球收入分布
中国农村居民收入情况
2、经济发展阶段
1 ．传统社会 2 ．起飞前夕 3 ．起飞阶段
4 ．趋向成熟阶段
o 5 ．高度消费时期
o
6、追求生活质量阶段
前三个阶段的营销特征
工业品市场： 偏重多使用劳动力 节省资金的劳动密集型生产设备
消费品市场：
侧重产品的功能和实用
家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，还与供货商发生了一
些争执，几乎诉诸法律。
1996年家乐福进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经
营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是个沉重的压力。并且
在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴爆发，香港经济也大受打击，直到近 期才稍稍回升。家乐福受这几年通缩影响，“旺丁不旺财”，至今已无 盈利。香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战， 给家乐福的经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动参 加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于令 家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。
2、人口结构与三个潜在市场
女性市场 70%的收入都是经过女性消费的 犹太人秘诀：瞄准女人的钱袋 儿童市场
家乐福败走香港战略分析
家乐福败走香港战略分析家乐福败走香港战略分析《家乐福败走香港市场分析》法国家乐福集团在全球拥有5200多家分店。
这些分店遍布全球26个国家和地区，其全球年销售额达3600亿元人民币，赢利达63亿元人民币，员工逾24万人。
近10年来，由于法国国内市场已趋饱和，法国政府为了保护传统的中小零售企业，制定了严格的限制开设大型零售店的法规，故该集团移师海外。
目前，海外销售分店正逐渐成为家乐福集团总体销售额的主要来源。
家乐福集团一站式购物方式的经营理念有5点，即一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购以及免费停车。
1996年12月“家乐福”投资4亿港元大举进攻香港市场，短时间内连开杏花村、奎湾、屯门、元朗4家大型超级市场，营业面积达1.9万平方米，其竞争矛头主要指向香港的2家超市集团“惠康”和“百佳”。
但到了2000年9月18日，作为世界第二大超市集团的“家乐福”因在港的分店全部停业而退出香港。
个中原因，耐人寻味。
营销成功的基础：企业的核心能力与顾客需求的高度匹配企业的核心能力不是企业人、财、物、时间、信息的简单堆积，而是一种能够发挥特殊职能的资源集合能力，具有良好的延展性，能创造新的市场机会。
企业的核心能力具备3个特征：一是明显的竞争优势；二是扩展应用能力；三是竞争对手难以模仿的能力。
连锁企业的核心能力表现在配送和采购的低成本上。
“家乐福”进军香港初期，成功地实现了规模扩张，使众多的小型零售店相继关门，如1997年中侨百货公司、八佰伴公司忍痛歇业。
当然，“家乐福”独具特色的经营风格也使“百佳”受到了启发。
自1996年起，“百佳”陆续兴建了28家巨型超市，使营业额增长了三成，市场占有率上升了1％，成功地遏制了“家乐福”的扩张势头。
“家乐福”在快速扩张的同时，由于未与供应商建立战略同盟关系，导致其配送成本昂贵。
而在配送物流控制中，“百佳”得到了英资第三方物流服务商TBG 的合同服务。
TBG 在全球24个国家拥有28万余名雇员、8000台货运车辆和超过250万平方米的仓库，其配送的货物包括食品、日用品以及汽车，且它有能力与“家乐福”庞大的卫星控制自有物流系统相抗衡。
家乐福为何兵败香港——兼论我国企业如何突破国际市场营销瓶颈
一
由于 国 内消 费 需 求 速 度 放 慢 ，市 场 出现
了长期性 的供 给有余 ， 因此对我 国企业来 说 ，
开 发 国 际市 场 将 是谋 求 新 的 经 济 增 长 点 的最
佳选择 。 国际 市 场 的营 销 环 境 是一 个 多 因素 、
多 层 面且 不 断 变 化 的综 合 体 ，特 别 是 世 界 各 国在经济 体制 、 济发 展水 平 、 场规模 、 经 市 外 汇管理 、 自然 资 源 以及 文 化 方 面等 的差 异 ， 决 定 了 各 国消 费 者 在 购 买 方 式 、 消 费偏 好 以及 需 求 指 向上 的较 大 差 别 。 此 ， 业 必须 深谙 为 企 国际 市 场 的营 销 规 则 ，通 过 准 确 的市 场 定 位 和 营 销 手 段 ， 育 国 际 竞 争力 。笔 者现 就 “ 培 家
一
３ ９—
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市场 大 看 台
食 品 、 ｌ 品 以 及 汽 车 ， 它 有 能 力 与 “ 乐 Ｅ用 且 家 福 ” 大 的卫 星控 制 自有 物 流 系统 相 抗 衡 。 庞 另 外 ，百 佳 ” 还 占有 了全 港食 品 市 场 一 成 半 务商 “
Ｂ Ｔ Ｇ在全 球 ２ ４个 国家 拥 有 １９ ９ ６年 １ ２月 “ 乐 福 ” 资 ４亿 港元 大举 进 Ｔ Ｇ 的合 同 服务 。 Ｂ 家 投 ． ０ ０台 货 运 车 辆 和 超 攻香 港 市 场 ， 时 间 内 连 开 杏 花 村 、 湾 、 短 奎 屯 ２８万 余 名 雇 员 ，拥 有 ８ ０ 门 、 朗 ４家 大 型 超 级 市 场 ， 元 营业 面 积 达 １ ． ９ 过 ２ ０万 平 方米 的仓 库 ，其 配送 的货 物 包 括 ５
家乐福败走香港
家乐福败走香港继1997年底八佰伴及1998年中大丸百货公司在香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。
法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达363亿美元，盈利达7.6亿美元，员工逾24万人。
家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港?家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得合适的地方开办大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。
家乐福倒闭的责任可从两个方面来分析：1．从它自身来看第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。
家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。
这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。
第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万方英尺（1英尺：0. 305米）的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觊觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。
除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉重的经济负担。
第三，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。
在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。
2．从外部来看第一是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说．是一个沉重的压力．并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。
第二是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。
沃尔玛、家乐福缘何兵败香港
外 围 巨 型 超 市 的
本 －化 策 略 ４ －
－＿ ’曼 ！ 鼍 ， 黑 鼍
沪港经济 ２ ４
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市场攻略
据 悉 ．拥 有 Ｉ８ 员 工 的 全 球 最 大 万 ３ 零 售 企 业 沃 尔 玛 ，去 年 全 球 销 售 额 为 １９ ６ 港 元 ２亿 ６ 而 在 中 国 的 采 购 额 占 到
措 ，那 就 是 与本 地公 司 合 作 ． 惨 败 来 形 容 。 原 因 一 是 他 们 的 货 。 沃 尔玛 的亚洲 负责人 霍利 多人 误 以为沃 尔玛一 到 来 ．
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经营 方 式 行不 通 ，二 是 香港 的 消费 者
不 喜 欢 家 乐 福 ．他 们 宁 愿 光 顾 熟 悉
譬 港 人 宁 愿 光 赢 本 地 的 连 镶 式 超 市
１９ 年 家 乐 福 雄 心 勃 勃 地 开 进 了 ９６ 香 港 ．他 们 看 中 的 是 香 港 的 高 消 费 市
超 市 大都 有 多年 的 经营 经 验 ．给 人一
种 亲 近 感 ．在 市 民 中已 经 根 深 蒂 固 。 而 且 香 港 本 地 超 市 也 有 不 少 外 国 的 商 品 他 们 的 售 价 不 高 ．商 品 货 源 充 足 ．
亚 洲 其 它 地 区 的 八 侵 中 就 充 满 了
野 心
的
八 侵 势必威 胁到本 地零售 商 的
生 存 空 间 这 已 引 起 有 保 护 主 义 思 想
沃 尔 玛 有意 要 打 八 日本 市 场 他 的 国 家 作 出 反 应 。 在 已 有 家 乐 福 和 其
加 速 扩 充 抢 占 市 场 引起 各 地 “ 懂 ” 恐
案例家乐福败走香港环境分析(15页)
案例家乐福败走香港环境分析2000年 9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。
法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达3600亿元人民币，盈利达63亿元，员工逾24万人。
家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港？个中因素，耐人寻味。
检省其失败，对大陆零售业发展和“入世”后制订与世界零售业巨头的竞争策略等，将会启迪一二。
“一站式购物”服务引入香港1996年，家乐福进入香港，在杏花村开设第一家超级市场巨无霸，接着在将军澳、马鞍山及屯门开设分店，将“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）方式引入香港，并引起当地商家的竞相效仿。
家乐福的经营理念有5点：一次购足消费者过来一次即能购足所需物品。
超低售价家乐福食品的售价通常低于集贸市场、小店小贩，而且可挑可选，货品质量有保证。
它以大量销售、货物高速周转来降低配送成本。
货品新鲜家乐福自制生鲜产品、烘烤食品等，快速销售，食品过保质期则不再销售。
自助选购家乐福对顾客实行“零干扰服务”，多样化的食品，方便顾客自助选购。
免费停车吸引远来的消费者一次大量购物。
结业之因众说纷纭家乐福声明其结业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在港觅得适合地方开拓大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。
家乐福的结业声明引起各界猜疑。
有业内人士认为：家乐福说香港没有10万英尺面积的理想铺面可供发展的原因，难以成立，因为最早开设的杏花村店地方虽大，但也未到10万英尺，可见问题不在铺位。
国内学者雷鼎鸣认为，家乐福以欧美大型连锁超级市场的形式打入香港，经营3年多后最终结业，与该公司市场策略有关。
多数业界人士及学者更认同这个说法：垄断竞争令家乐福放弃经营。
香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯入，鼎足而三，竞争逐渐激烈。
营销案例
家乐福败走香港P95（第四章市场营销环境）察例分析香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯人，鼎足而三，竞争更趋激烈。
家乐福的经营理念很快为这两大本地财团各自所属的连锁超市——百佳及惠康所采用。
近年来，百佳和惠康不断在大型私人屋苑和商场开设超级市场，将传统街市和超级市场的概念融为一体，招徕市民光顾，甚得顾客欢迎。
据了解，家乐福进军香港4年来市场占有率仍不足一成，过去3年多一直在亏蚀中支撑。
家乐福这条“过江龙”是输给百佳和惠康这两条“地头蛇”的，因为后两者在香港总共占有逾八成超市市场份额。
4年来，凡有家乐福的地方，邻近必有一家华资或英资的大超级市场，本地超市集团以割喉式手法，超低价抢客，极力扩大市场占有率，家乐福在无利可图的情况下，必然走上停业之路。
据全球著名的企业管理顾问公司麦肯锡的研究报告，中国加入WTO后，最大的冲击将发生在商业领域。
在我国，连锁零售商业企业起步晚，与国际水平相比仍然有很大差距。
实力雄厚的外资商业企业如沃尔玛、家乐福、麦德龙、万客隆、SOGO等相继进入中国并且取得了很大的发展。
它们带来的经营理念、竞争方式给国内企业以极大的震撼，但这并不足以预言国内商业企业的前景一定是黯淡的，关键还在于我们自己怎么做。
家乐福败走香港说明了“巨无霸”也不是不可战胜的，惟有切实地了解市场、适应市场，才能做好市场。
1.你认为家乐福败走香港的真正原因何在？市场营销要注重市场环境，市场环境中包括了宏观环境和微观环境。
企业的营销活动是在外界环境相互联系和作用的基础上进行的。
家乐福败走香港，是没有正确认识市场营销环境的特点。
家乐福进军香港时，正处于香港历史上租金最贵的时期，同时又是亚洲金融风暴时期，而这对以低价取胜的家乐福来说是致命的。
这是家乐福没有认清企业市场营销环境的客观性。
在香港本地超市掀起价格大战的时候家乐福没有主动参与，是没有认清业市场营销环境的多变性的表现。
“一站式购物”和大铺位并不符合香港实际，是认不清企业市场营销环境的差异性。
市场营销环境分析试题及答案
第二章市场营销环境分析试题单项选择题：1.代理中间商属于市场营销环境的（）因素。
A、内部环境B、竞争C、市场营销渠道企业D、公众环境2.下列属于有限但可以更新的资源的是（）。
A、水B、森林C、石油D、煤3.市场营销环境中（）被称为是一种创造性的毁灭力量。
A、新技术B、自然资源C、社会文化D、政治法律4.理想业务的特点是（）。
A、高机会高威胁B、高机会低威胁C、低机会低威胁D、低机会高威胁5.购买商品和服务供自己消费的个人和家庭被称为（）。
A、生产者市场B、消费者市场C、转售市场、D、组织市场6.旅游业、体育运动业、图书出版业及文化娱乐业为争夺消费者一年内的支出而相互竞争，它们彼此之间是（）。
A、愿望竞争者B、属类竞争者C、产品形式竞争者D、品牌竞争者7.（）指人们对社会生活中各种事物的态度和看法。
A、社会习俗B、消费心理C、价值观念D、营销道德8.（）是指企业所在地邻近的居民和社区组织。
A、社团公众B、社区公众C、内部公众D、政府公众9.协助厂商储存并把货物运送至目的地的仓储公司的是（）。
A、中间商B、财务中介C、营销服务机构D、实体分配公司10.身边没有孩子的老年夫妻是家庭生命周期的（）。
A、空巢期B、满巢期C、孤独期D、离巢期11.消费习俗属于（）因素。
A、人口环境B、经济环境C、文化环境D、地理环境12.消费流行属于（）因素。
A、社会文化环境B、人口环境C、地理环境D、顾客环境13.以下哪个是影响消费者需求变化的最活跃因素（）。
A、人均国民生产总值B、个人收入C、个人可支配收入D、个人可任意支配收入14.与企业紧密相连直接影响企业营销能力的各种参与者，被称为（）。
A、营销环境B、宏观营销环境C、微观营销环境D、营销组合二、多项选择题：1.下列属于市场营销微观环境的是（）。
A、辅助商B、政府公众C、人口环境D、消费者收入E、国际市场2.人口环境主要包括（）。
A、人口总量B、人口的年龄结构C、地理分布D、家庭组成E、人口性别3.影响消费者支出模式的因素有（）。
家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析
家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析家乐福在日本的退败2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。
该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。
双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。
同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。
当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。
这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。
此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。
1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。
为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。
家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。
在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。
正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。
家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。
家乐福为何兵败香港：--兼论我国企业如何突破国际市场营销瓶颈
站式购物方式的经营理念有五点，即
一
次 购 足 、超 低 售 价 、 货 品 新鲜 、 自 助
选购 以及 免 费 停 车 。 １ ９ 年 １月 “ 乐 ９６ ２ 家
福”投资４ 港元 大举 进攻香港 市场 ． 亿
短 时 间 内连 开 杏 花 村 、 奎 湾 、屯 门 、 元 朗４ 家太 型超 级市 场 ， 营 业 面 积 达 １ 万 ９
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争 。 它 尤 直 一 把 双 刃剑 ， 既起 防 御 作 用 口 又具 备 进 攻 功 能 。 逸 种 战 略 营 销 的 价值 观 是 协 同各 方 超 越 “ 成 功 我 失 败 ” 的 你 互 动满 意 观 ．而 “ 乐 福 的 败 笔 就 在 家 于此。 “ 百佳 ”和 “ 康 ” 在 港 分 别 拥 惠 有 ３ ％ ４ ％的 市 场 占 有 率 ．作 为 太 型 １和 ０
个 国家拥有２８ 万余 名雇员 ，拥有８ Ｏ ＯＯ
台货 运 车 辆 和 超 过 ２０ 平 方米 的仓 库 ， ５万
竞争。 “ 家乐福‘ ’在港与供应 商、同行
之 问 积 怨 太 深 ．矛 盾 重 重 ．陷 人 了 十 分 尴 尬 的境 地 ，这 是 “ 乐 福 ” 兵 败 香 港 家 的 又一 重 要 原 因 。它 若 能 导 人 整 合 营 销 理 念 ， 也许 能解 陈进 ＾ 市 场 的障 碍 。
对 我 国 企 业 来 说 ， 开 发 国 际市 场将 是 谋 求 新 的 经 济 增 长 点 的 最佳 选择 国 际市 场 的 营 销 环 境 是 一 十 多 因 素 、 多层 面且 不 断 变 化 的 综 合 体 ，特 别 是 世 界 各 国在 经济体制 、经济发展水平 、市场规模 、 外 ｝ 管 理 、 自然 资 源 以 及 文 化 等 方 面 的 ［ 差 异 ，决 定 了 各 国 消 费 者 在 购 买 方 式 、 消 费偏 好 以 及 需 求 指 向 上 的 较 大 差 别 。 为此 ，企 业 必 须 深 诸 国 际 市 场 的 营 销 规 则 ， 通 过 准 确 的市 场定 位 和 营 销 手 段 ， 培育 国 际 竞 争 力 。 笔 者 现 就 “ 乐 福 ” 家 兵败 香 港 这 一 案 ，分 析 其 在 国 际 市 场 营
“家乐福”为何兵败香港——兼论我国企业如何突破国际市场营销瓶颈
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本 刊 ２０ 年第一期 、第二期封面 图片作者 由 ０２ 于地址不祥 ，无 法给 付稿酬 。望 作者见刊后 ，凭
其实质是 市场竞争为核心的互动式系统化的 营销手段．它要求企业 的营销活动与消费者
会议期间，民革串央常务副主席埔铁豢， 主席皋错磺 制羞精 兼秘书长刘民复筹在 民革 中寝接见 ｚ来 旨垒凰蔷她构 蝴多位融革蒹魏
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则，因而企业颂根据 自身特 点选择某种战略 ，
家乐福在中国市场的失败市场适应性案例分析
家乐福在中国市场的失败市场适应性案例分析在全球零售业的竞争中，家乐福（Carrefour）作为法国最大的连锁超市，一直以来都受到广大消费者的青睐。
然而，尽管在全球范围内取得了巨大成功，但在中国市场，家乐福却遭遇了一系列的挑战和困境。
本文将对家乐福在中国市场的失败进行案例分析，探讨其中的市场适应性问题。
一、市场研究不足家乐福在进入中国市场时，没有充分了解和研究当地市场的需求和特点。
他们没有意识到中国消费者对食品安全和品质的关注程度非常高，对国外品牌的信任度相对较低。
家乐福一直坚持采用在其他国家的标准和模式运营，在中国市场上并未做出相应的调整和改进，导致消费者的不满和流失。
二、市场竞争失利中国零售市场竞争激烈，有许多本土零售商迅速崛起。
对于家乐福来说，他们没有成功地与当地竞争对手进行有效的竞争。
相比之下，本土零售商更加了解本地市场，能够更好地满足消费者的需求。
家乐福没有与时俱进，始终保持着传统的经营模式，无法与本土零售商的灵活性和创新能力相匹配。
三、文化差异未被充分考虑中国是一个拥有深厚历史和文化的国家，消费者对于购物体验和服务的期望与西方国家存在明显差异。
然而，家乐福在中国市场并未充分了解和尊重当地的文化习俗。
他们在店面的布局和产品选择上与中国消费者的习惯相去甚远，导致消费者的不满和失去了重要的市场份额。
四、供应链管理问题家乐福在中国市场的供应链管理存在一系列问题，这直接影响了顾客的购物体验。
他们无法及时补充货物、缺乏灵活的配送机制以及对食品安全的监控不力等问题，严重影响了消费者对其的信任度和忠诚度。
面对中国市场的快速变化和物流挑战，家乐福未能及时调整和改进，错失了许多商机。
五、战略调整不及时面对中国市场的困境，家乐福的战略调整相对较慢。
他们在市场分析和改进方面没有做出足够的努力，也未能及时学习和应对市场变化。
相反，一些本土零售商利用中国市场的特殊性、了解消费者需求的能力和灵活性，迅速抢占了家乐福曾经占据的市场份额。
关于家乐福败走香港
家乐福败走香港继1997年底八佰伴及1998年中大丸百货公司在香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。
法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达363亿美元，盈利达7.6亿美元，员工逾24万人。
家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港?家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得合适的地方开办大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。
家乐福倒闭的责任可从两个方面来分析：1．从它自身来看第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。
家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。
这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。
第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万方英尺（1英尺：o 305米）的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。
除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉重的经济负担。
第三，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。
在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。
2．从外部来看第一是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说．是一个沉重的压力．并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。
第二是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。
市场营销环境分析的方法
2、供应商
是指向企业及其竞争者提供生产产品和服务 所需资源的企业或个人。供应商所提供的资源 主要包括原材料、设备、能源、劳务、资金等 等。
企业与供应商之间是一种讨价还价关系.
3、营销中介
营销中介单位是协助公司推广、销售和分 配产品给最终买主的那些企业。它们包括中间 商、实体分配公司、营销服务机构及金融机构 等。
家乐福倒闭的责任可从两个方面来分析：
从它自身来看
第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合 香港地窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港 寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映了家乐 福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。
第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万方英尺（1 英尺：o 305米）的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制， 做成声势时租约已满，竞争对手觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐 福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去 。
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综合分析图
经典案例－－－家乐福败走香港
继1997年底八佰伴及1998年中大丸百货公司在香港相继 停业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于 香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤 离香港。 法资家乐福集团，在全球共有5 200多间分店，遍布26个国家 及地区，全球的年销售额达363亿美元，盈利达7.6亿美元，员 工逾24万人。家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型 连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港? 家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在 香港觅得合适的地方开办大型超级市场，短期内难以在市场争 取到足够占有率。
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《家乐福败走香港市场分析》
法国家乐福集团在全球拥有5200多家分店。
这些分店遍布全球26个国家和地区，其全球年销售额达3600亿元人民币，赢利达63亿元人民币，员工逾24万人。
近10年来，由于法国国内市场已趋饱和，法国政府为了保护传统的中小零售企业，制定了严格的限制开设大型零售店的法规，故该集团移师海外。
目前，海外销售分店正逐渐成为家乐福集团总体销售额的主要来源。
家乐福集团一站式购物方式的经营理念有5点，即一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购以及免费停车。
1996年12月“家乐福”投资4亿港元大举进攻香港市场，短时间内连开杏花村、奎湾、屯门、元朗4家大型超级市场，营业面积达1.9万平方米，其竞争矛头主要指向香港的2家超市集团“惠康”和“百佳”。
但到了2000年9月18日，作为世界第二大超市集团的“家乐福”因在港的分店全部停业而退出香港。
个中原因，耐人寻味。
营销成功的基础：
企业的核心能力与顾客需求的高度匹配
企业的核心能力不是企业人、财、物、时间、信息的简单堆积，而是一种能够发挥特殊职能的资源集合能力，具有良好的延展性，能创造新的市场机会。
企业的核心能力具备3个特征：一是明显的竞争优势；二是扩展应用能力；三是竞争对手难以模仿的能力。
连锁企业的核心能力表现在配送和采购的低成本上。
“家乐福”进军香港初期，成功地实现了规模扩张，使众多的小型零售店相继关门，如1997年中侨百货公司、八佰伴公司忍痛歇业。
当然，“家乐福”独具特
色的经营风格也使“百佳”受到了启发。
自1996年起，“百佳”陆续兴建了28家巨型超市，使营业额增长了三成，市场占有率上升了1％，成功地遏制了“家乐福”的扩张势头。
“家乐福”在快速扩张的同时，由于未与供应商建立战略同盟关系，导致其配送成本昂贵。
而在配送物流控制中，“百佳”得到了英资第三方物流服务商TBG的合同服务。
TBG在全球24个国家拥有28万余名雇员、8000台货运车辆和超过250万平方米的仓库，其配送的货物包括食品、日用品以及汽车，且它有能力与“家乐福”庞大的卫星控制自有物流系统相抗衡。
另外，“百佳”还占有全港食品市场一成半的份额，这对一向以鲜活食品经营为特色的“家乐福”，无疑是致命的打击。
1997年，“惠康”与“百佳”联手，要求供货商进入超市前必须与其签订协议，保证以最低价供货，且货品只能在他们的超市销售，不得向“家乐福”供货，这使“家乐福”的本地供货渠道被迫中断。
“家乐福”虽拥有全球货物配送系统，但靠远程送货显然是不经济的。
而“家乐福”到其它国家开店，基本实现了经营的本土化，85％的货品在当地采购。
由此可见，在竞争优势、扩展力以及对手难以模仿的能力方面表现逊色，核心能力相对弱化，是“家乐福”兵败香港的原因之一。
企业进入国际市场必须注重与东道国消费文化环境的融合。
“家乐福”的一站式购物理念在欧洲运用得十分成功，但是难以融入香港地窄人稠的购物环境。
此外，资源的运用不当，与目标顾客的需求脱节，也是“家乐福”在港难以创造新的市场机会、不能实现顾客价值的关键所在。
营销成功的保证：
通过协同竞争模式构建企业的竞争优势
协同竞争是近年企业常用的新的营销模式。
随着经济全球一体化，资源可以超国界流动和配置。
企业若发现了新的市场机会，但无力占有竞争所需资源，设置有效障碍，就需要借其它企业的力量共同做“蛋糕”，进行竞争，为了维护一个有利可图的“赢利行业”，保持稳定的优势地位，通过建立营销同盟，实现合作营销，与对手共同开发市场，共同激发消费需求，这就是协同竞争。
它犹如一把双刃剑，既起防御作用又具备进攻功能。
这种战略营销的价值观是协同各方超越“你成功我失败”的互动满意观的。
而“家乐福”的败笔就在于此。
“百佳”和“惠康”在港分别拥有31％和40％的市场占有率，作为大型零售商，拥有绝对高的市场份额是其立足之本。
而“家乐福”在港只有不足一成的市场，从1996年开业到1999年一直处于亏损状态。
看到“百佳”和“惠康”将传统街市与超级市场融为一体并受到了市民的欢迎，“家乐福”为此将利润降至零点，价格下浮10％，但仍收效甚微，作为国际知名企业，它不仅无力与两家当地对手抗衡，而且由于其在进入香港初期给予其它同行企业如大丸百货公司等以重创，失去了许多商业伙伴，因而它在港的最后结局是连选择协同竞争的余地都没有了。
09土木一班
严创业（090804147）。