杰出班组长现场管理执行力课件
合集下载
《班组长一线现场》课件
班组长常见问题案例
总结词
问题识别、改进措施
详细描述
针对班组长在工作中常见的问题，分析问题产生的原因， 提出相应的改进措施。
班组长常见问题案例
某班组长在工作中发现员工工作效率低下，通过调查发现 是设备故障导致。班组长及时上报并协调维修，确保生产 顺利进行。
班组长工作改进案例
01
总结词
持续改进、提升效果
生产效率。
保障安全
确保生产现场的安全， 预防事故发生。
培养人才
通过培训和指导，提升 班组员工的技能和素质
。
班组长应具备的素质
组织协调能力
能够有效地组织和协调班组内 的各项工作。
沟通能力
具备良好的沟通技巧，能够与 员工和管理层有效沟通。
应变能力
面对生产中的突发情况，能够 迅速作出判断和应对。
学习能力
激励技巧
班组长可以通过奖励机制，激励员工 更好地完成工作任务，提高工作质量 和效率。
班组长需要以身作则，成为员工的楷 模和榜样，激发员工的模仿和学习欲 望。
目标激励
奖励激励
关怀激励
榜样激励
班组长需要设定明确、具体的工作目 标，激发员工的工作积极性和创造力 。
班组长需要关心员工的生活和工作状 况，提供必要的帮助和支持，增强员 工的归属感和忠诚度。
质量管理
质量标准制定与执行
制定产品质量标准和管理制度，确保产品符合客户要求和行业标 准。
质量检查与控制
通过质量检查和控制手段，及时发现和解决质量问题，提高产品质 量稳定性。
质量改进与创新
鼓励员工提出质量改进建议，持续优化生产工艺和流程，提高产品 质量和竞争力。
PART 04
杰出班组长现场管理执行力课件
建立完善的质量 管理体系
加强员工培训，提 高员工质量意识
定期进行质量检查 和评估，确保产品
质量稳定可靠
3
执行力的提升方 法
制定明确的目标
设定明确的目标： 明确目标，确保 团队成员理解并 认同
01
定期检查进度： 定期检查任务完 成情况，及时调 整计划和资源分 配
03
02
制定详细的计划： 将目标分解为具 体的任务和步骤， 明确责任人和时 间节点
加强培训和指导：定期组 织员工进行沟通技巧和执 行力提升的培训，提高员 工的沟通能力和执行力。
培养良好的工作习惯
制定明确的工作计
01
划和目标
定期总结和反思，
04
不断改进工作方法
02
保持良好的工作态
度和心态
03
学会时间管理，提
高工作效率
4
现场管理案例分 析
优秀班组长的成功案例
案例一：某汽车制造厂班组长，通过优化生产流程， 提高生产效率，降低成本，获得公司表彰。
效率优先
01 提高工作效率：通过优化流 程、合理分配资源等方式提 高工作效率
02 减少浪费：通过减少不必要 的环节和浪费，提高工作效 率
03 提高员工积极性：通过激励 机制、培训等方式提高员工 积极性，提高工作效率
04 持续改进：通过持续改进， 不断提高工作效率，实现持 续改进。
质量保证
制定严格的质量 标准和规范
激励员工：设立奖 励机制，激励员工 积极参与现场管理，
提高执行力
制定计划：制定详 细的现场管理计划， 包括时间、人员、
任务等
监督执行：对现场 管理进行监督和检 查，确保执行效果
培训员工：对员工 进行现场管理培训， 提高员工的执行力
2024版打造班组长高效领导力执行力培训PPT课件
建立信任与尊重
通过诚信、公正和尊重的行为，赢得团队成员的信任，促进彼此 之间的合作。
强化团队凝聚力
组织团队活动，加强团队成员之间的联系和了解，提高团队凝聚 力。
掌握有效沟通技巧，提高沟通效率
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目标和期望的结果，使沟通更加有针对性 和高效。
倾听与理解
积极倾听团队成员的意见和建议，理解对方的立场和需求，避免误 解和冲突。
领导力与执行力关系
相互促进
领导力和执行力是相互依存、相互促进的关系。领导力能够激发员工的积极性和创造力，提高团队的凝聚 力和向心力；而执行力则是将领导力的决策和计划转化为实际行动，确保各项任务的顺利完成。
缺一不可
领导力和执行力是班组长必备的两项核心能力，缺一不可。缺乏领导力，团队将失去方向和动力；缺乏执 行力，再好的决策和计划也将无法落地实施。因此，班组长需要在工作中不断提升自己的领导力和执行力， 以更好地带领团队实现工作目标。
06
CATALOGUE
案例分析与实践操作
成功案例分享，启发思路
案例一
某制造业班组长通过精益生产理念，成功提升生产效率与员工满 意度。
案例二
某服务业班组长运用情感管理技巧，有效激发团队成员工作热情与 创造力。
案例三
某高科技企业班组长借助数字化工具，实现精细化管理与高效决策。
现场模拟演练，提升实战能力
中的优点和不足。
制定改进措施
针对总结反馈中发现的问题，制 定具体的改进措施，并在后续项
目中加以实施。
分享经验和教训
将项目执行过程中的经验和教训 进行分享，促进班组成员之间的 交流和学习，不断提高团队整体
执行力。
05
CATALOGUE
通过诚信、公正和尊重的行为，赢得团队成员的信任，促进彼此 之间的合作。
强化团队凝聚力
组织团队活动，加强团队成员之间的联系和了解，提高团队凝聚 力。
掌握有效沟通技巧，提高沟通效率
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目标和期望的结果，使沟通更加有针对性 和高效。
倾听与理解
积极倾听团队成员的意见和建议，理解对方的立场和需求，避免误 解和冲突。
领导力与执行力关系
相互促进
领导力和执行力是相互依存、相互促进的关系。领导力能够激发员工的积极性和创造力，提高团队的凝聚 力和向心力；而执行力则是将领导力的决策和计划转化为实际行动，确保各项任务的顺利完成。
缺一不可
领导力和执行力是班组长必备的两项核心能力，缺一不可。缺乏领导力，团队将失去方向和动力；缺乏执 行力，再好的决策和计划也将无法落地实施。因此，班组长需要在工作中不断提升自己的领导力和执行力， 以更好地带领团队实现工作目标。
06
CATALOGUE
案例分析与实践操作
成功案例分享，启发思路
案例一
某制造业班组长通过精益生产理念，成功提升生产效率与员工满 意度。
案例二
某服务业班组长运用情感管理技巧，有效激发团队成员工作热情与 创造力。
案例三
某高科技企业班组长借助数字化工具，实现精细化管理与高效决策。
现场模拟演练，提升实战能力
中的优点和不足。
制定改进措施
针对总结反馈中发现的问题，制 定具体的改进措施，并在后续项
目中加以实施。
分享经验和教训
将项目执行过程中的经验和教训 进行分享，促进班组成员之间的 交流和学习，不断提高团队整体
执行力。
05
CATALOGUE
班组长与现场管理PPT图
班组长与现场管理ppt图
目录
• 班组长角色与职责 • 现场管理基本原则 • 班组长领导力与执行力 • 现场问题分析与解决 • 班组长自我管理与成长 • 案例分享与经验总结
01
班组长角色与职责
班组长的角色定位
组织协调者
班组长是生产线上的组织者和 协调者，负责安排生产计划、 分配工作任务和协调生产流程
培养员工良好的工作习惯 和职业素养，提高整体素 质。
目视化管理
目视化管理的定义
通过视觉感知来传递管理信息的一种 方法，使员工能够迅速、准确地掌握 现场情况。
目视化管理的作用
提高工作效率、减少差错、降低事故 率、提高员工安全意识等。
目视化管理的基本原则
统一、简约、鲜明、实用。
目视化管理的实施步骤
确定管理对象、确定管理目标、选择 合适的目视化手段等。
根据市场需求和公司战略，制 定合理的生产计划并组织实施
。
人员管理
负责生产线员工的招聘、培训 、考核和激励等工作，提高员
工满意度和工作效率。
质量管理
制定并执行质量管理体系，确 保产品质量符合标准，提高客
户满意度。
成本控制
通过优化生产流程、降低浪费 等方式，控制生产成本，提高
企业盈利能力。
班组长的工作重点
看板管理的作用
提高工作效率、降低差错率、促进信息共享和知识传递等。
看板管理的基本要素
明确管理对象、制定管理标准、设计看板内容等。
03
班组长领导力与执行力
班组长领导力培养
01
02
03
明确角色定位
班组长作为基层管理者， 应明确自身在团队中的角 色和职责，发挥领导作用。
建立信任关系
目录
• 班组长角色与职责 • 现场管理基本原则 • 班组长领导力与执行力 • 现场问题分析与解决 • 班组长自我管理与成长 • 案例分享与经验总结
01
班组长角色与职责
班组长的角色定位
组织协调者
班组长是生产线上的组织者和 协调者，负责安排生产计划、 分配工作任务和协调生产流程
培养员工良好的工作习惯 和职业素养，提高整体素 质。
目视化管理
目视化管理的定义
通过视觉感知来传递管理信息的一种 方法，使员工能够迅速、准确地掌握 现场情况。
目视化管理的作用
提高工作效率、减少差错、降低事故 率、提高员工安全意识等。
目视化管理的基本原则
统一、简约、鲜明、实用。
目视化管理的实施步骤
确定管理对象、确定管理目标、选择 合适的目视化手段等。
根据市场需求和公司战略，制 定合理的生产计划并组织实施
。
人员管理
负责生产线员工的招聘、培训 、考核和激励等工作，提高员
工满意度和工作效率。
质量管理
制定并执行质量管理体系，确 保产品质量符合标准，提高客
户满意度。
成本控制
通过优化生产流程、降低浪费 等方式，控制生产成本，提高
企业盈利能力。
班组长的工作重点
看板管理的作用
提高工作效率、降低差错率、促进信息共享和知识传递等。
看板管理的基本要素
明确管理对象、制定管理标准、设计看板内容等。
03
班组长领导力与执行力
班组长领导力培养
01
02
03
明确角色定位
班组长作为基层管理者， 应明确自身在团队中的角 色和职责，发挥领导作用。
建立信任关系
班组长执行力培训(ppt13)
执行力在班组管理中作用
确保班组计划有效实施，提高班组成员工作积极性和效率，增强班组凝聚力和 向心力。
提高执行力意义和价值
01
02
03
提高组织绩效
通过提高执行力，确保企 业战略和计划得到有效实 施，提高组织整体绩效。
增强企业竞争力
执行力是企业核心竞争力 的重要组成部分，提高执 行力有助于企业在激烈的 市场竞争中脱颖而出。
。
鼓励创新与尝试
鼓励员工提出新想法和解决方 案，给予支持和资源协助实现 创新。
提供发展机会
关注员工职业发展，提供晋升 机会和培训项目，增强员工归 属感。
营造积极氛围
建立开放、包容、互相尊重的 工作氛围，促进团队合作和员
工参与。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
问题解决能力与决策水 平提高
有效沟通技巧及应用实例分析
倾听技巧
积极倾听员工意见，理 解员工需求，给予反馈
。
表达清晰
用简洁明了的语言传达 信息，避免使用模糊词
汇和术语。
非语言沟通
注意肢体语言、面部表 情和声音语调，传递积
极、自信的态度。
应用实例
分享成功沟通案例，如 解决员工纠纷、协调团
队资源等。
领导力培养途径和方法探讨
01
02
维护保养计划
根据设备使用情况和点检结果， 制定维护保养计划，明确保养项
目、周期和标准。
维修记录与分析
详细记录设备维修情况，对维修 数据进行统计和分析，找出设备 故障规律和原因，为预防性维护
提供依据。
生产计划安排及进度控制方法
生产计划制定
确保班组计划有效实施，提高班组成员工作积极性和效率，增强班组凝聚力和 向心力。
提高执行力意义和价值
01
02
03
提高组织绩效
通过提高执行力，确保企 业战略和计划得到有效实 施，提高组织整体绩效。
增强企业竞争力
执行力是企业核心竞争力 的重要组成部分，提高执 行力有助于企业在激烈的 市场竞争中脱颖而出。
。
鼓励创新与尝试
鼓励员工提出新想法和解决方 案，给予支持和资源协助实现 创新。
提供发展机会
关注员工职业发展，提供晋升 机会和培训项目，增强员工归 属感。
营造积极氛围
建立开放、包容、互相尊重的 工作氛围，促进团队合作和员
工参与。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
问题解决能力与决策水 平提高
有效沟通技巧及应用实例分析
倾听技巧
积极倾听员工意见，理 解员工需求，给予反馈
。
表达清晰
用简洁明了的语言传达 信息，避免使用模糊词
汇和术语。
非语言沟通
注意肢体语言、面部表 情和声音语调，传递积
极、自信的态度。
应用实例
分享成功沟通案例，如 解决员工纠纷、协调团
队资源等。
领导力培养途径和方法探讨
01
02
维护保养计划
根据设备使用情况和点检结果， 制定维护保养计划，明确保养项
目、周期和标准。
维修记录与分析
详细记录设备维修情况，对维修 数据进行统计和分析，找出设备 故障规律和原因，为预防性维护
提供依据。
生产计划安排及进度控制方法
生产计划制定
班组长执行力培训课件
对策一
制定应急预案，加强团队成员培训和演练，提 高应对突发事件的能力。
挑战二
如何激发团队成员的积极性和创造力，推动团队 持续发展。
对策二
建立激励机制和评价机制，鼓励团队成员发挥自身 优势和创新能力。
挑战三
如何协调不同部门和团队之间的合作，实现资源 共享和优势互补。
对策三
加强跨部门沟通和合作，建立协同工作机制，实现团队 整体效益最大化。
努力。
沟通能力
班组长需具备良好的沟通能力 ，能够有效地与上级、下级和 相关部门进行沟通和协调。
组织协调能力
班组长需具备较强的组织协调 能力，能够合理分配工作资源 ，协调各方面关系，确保工作 顺利进行。
解决问题的能力
班组长需具备快速、准确地分 析问题和解决问题的能力，能 够及时应对工作中的问题和挑
战。
01
02
03
提高工作效率
强大的执行力能够确保团 队成员按时、按质、按量 完成工作任务，从而提高 整体工作效率。
提升工作质量
执行力强的团队能够更好 地把握工作细节，减少错 误率，提高工作质量。
增强竞争力
在激烈的市场竞争中，高 效的执行力是决定企业成 败的关键因素之一。
执行力的构成要素
计划与组织能力
能够制定合理的工作计 划，有效组织团队资源 ，确保工作顺利进行。
反馈面谈
上级与班组长进行面对面的沟通，针 对评估结果给予反馈，帮助班组长明 确改进方向。
执行力评估结果的应用
绩效评定
培训与发展
将执行力评估结果作为班组长绩效评定的 依据之一，激励优秀表现者，帮助不足者 改进。
根据评估结果，为班组长提供针对性的培 训和发展计划，提升其执行力和领导能力 。
制定应急预案，加强团队成员培训和演练，提 高应对突发事件的能力。
挑战二
如何激发团队成员的积极性和创造力，推动团队 持续发展。
对策二
建立激励机制和评价机制，鼓励团队成员发挥自身 优势和创新能力。
挑战三
如何协调不同部门和团队之间的合作，实现资源 共享和优势互补。
对策三
加强跨部门沟通和合作，建立协同工作机制，实现团队 整体效益最大化。
努力。
沟通能力
班组长需具备良好的沟通能力 ，能够有效地与上级、下级和 相关部门进行沟通和协调。
组织协调能力
班组长需具备较强的组织协调 能力，能够合理分配工作资源 ，协调各方面关系，确保工作 顺利进行。
解决问题的能力
班组长需具备快速、准确地分 析问题和解决问题的能力，能 够及时应对工作中的问题和挑
战。
01
02
03
提高工作效率
强大的执行力能够确保团 队成员按时、按质、按量 完成工作任务，从而提高 整体工作效率。
提升工作质量
执行力强的团队能够更好 地把握工作细节，减少错 误率，提高工作质量。
增强竞争力
在激烈的市场竞争中，高 效的执行力是决定企业成 败的关键因素之一。
执行力的构成要素
计划与组织能力
能够制定合理的工作计 划，有效组织团队资源 ，确保工作顺利进行。
反馈面谈
上级与班组长进行面对面的沟通，针 对评估结果给予反馈，帮助班组长明 确改进方向。
执行力评估结果的应用
绩效评定
培训与发展
将执行力评估结果作为班组长绩效评定的 依据之一，激励优秀表现者，帮助不足者 改进。
根据评估结果，为班组长提供针对性的培 训和发展计划，提升其执行力和领导能力 。
《班组长执行力培训》PPT课件
控进度，确保各项工作按计划推进。
灵活调整计划和时间表
03
在执行过程中，班组长应根据实际情况灵活调整计划和时间表
，以确保任务的高效完成。
加强团队协作和沟通能力
01
建立高效团队协作机制
班组长需积极推动团队协作，建立高效的工作机制，包括定期会议、信
息共享、分工协作等。
02
提升团队沟通能力
班组长应关注团队成员之间的沟通，促进信息畅通传递，提高沟通效率
和质量。
03
激发团队成员积极性和创造力
通过鼓励团队成员提出建设性意见、分享经验和知识等方式，班组长可
激发团队成员的积极性和创造力，提升团队整体执行力。
04 现场管理技巧在提升执行 力中应用
现场管理基本原则和方法论述
现场管理基本原则
包括效率优先、质量第一、预防为主、以人为本等，这些原则为现场管理提供 了基本遵循。
未来发展趋势预测及挑战应对
智能化发展
随着科技的进步，未来班组管理将更加智能化，班组长需要学习掌 握相关技能，如数据分析、智能设备应用等。
多元化团队
未来团队将更加多元化，班组长需要具备跨文化沟通和协作的能力 ，以适应不同背景和文化的团队成员。
高压工作环境
随着社会竞争的加剧，班组长将面临更大的工作压力和挑战，需要具 备良好的心理素质和抗压能力。
实现组织目标
执行力是组织目标实现的重要保障，强化执行力有助于组织 目标的顺利达成。
02 班组长执行力现状分析
现有班组长执行力水平评估
执行力水平参差不齐
部分班组长能够高效执行各项任务， 而部分班组长则存在执行不力、拖延 等问题。
激励与约束机制不完善
现有制度对优秀班组长的激励不足， 对执行力不佳的班组长的约束不够。
杰出班组长现场管理执行力课件
QCC品管圈
圈长的职责: 1.领导品管圈活动. 2.决定品管圈活动的进行方向. 3.建立圈员协助,全员参与,全员发言,全员分
担的体制. 4.建立全体圈员的良好人际关系. 5.与其它圈及建制之间保持良好的关系. 6.协助圈长会议,推行委员会等活动. 7.指导圈员有关固有技术、改善方法、统计
方法等.
班组长在企业中的地位和作用
基础中的基础: 企业强基固本的关键
案例:日本的文官体系与社会发展.
组织架构----直线式
优点:命令统一;规律好;经济.
缺点:无时间作专门性工作;不容易培养代理 人,过分依赖少数人,组织不安定.
组织架构----参谋式
优点:专门性的工作有人做;易于培养专才, 可使工作标准化,使个人专心于一门,可提高 效率.
持 续改进
管理职责
顾
顾
客
资源管理
测量分析改进
客
要
满
求
意
产品实现
产品
输入
输出
班组长在企业中扮演的角色
及时完成生产任务 落实方针和目标 执行企业系统要求 做好“小家长” 班组内做好“有效沟通” 打造优秀高绩效团队
班组长在企业中扮演的角色
充分活用“人”“物”“钱”“场 所”“时间”来发挥其最高效用及 贡献其最大的价值.
主要方法 排列图、直方图、控制图 因果图 排列图,相关图 回答“SWIH” 为什么制定该措施(Why)? 达到什么目标(What)? 在何处执行(Where)? 由谁负责完成(Who)? 什么时间完成? 如何完成(How)?
排列图、直方图、控制图 制定或修改工作规程、检查规程及其它 有关规章制度
PDCA循环在企业系统中应用图
朝会时间
优秀班组长现场管理提高(PPT 111页)
39
40
41
目视管理与作业现场
四、记号、标记
吊车用的摇控器中按钮上的箭头方向 仓库堆放产品限高标记线 机器上仪表的安全界限标记 消防栓附近的禁放区
42
目视管理与作业现场
五、看板
版面采用线条或图文分割，条理清晰； 主次分明，重点突出； 尽量用量化的数据、图形，形象地说明问题； 动态信息尽量用不同颜色的箭头进行标识
19
问题三:
为什么员工缺少责任感——如何让 员工主动承担责任
20
问题四:
为什么80/90后员工难以管理——员 工沟通管理技巧……
21
问题五:
如何管理新员工、老员工、不服从 管理的员工?
22
第三部分
——现场管理——
（8S管理、目视管理与看板管理）
23
第一节：8S管理
24
何为8S
1、整理 (Seiri)
86
第七部分
班组长执行力提升---天龙八步法则
87
第一步：
用有执行力的人
什么样的人具有执行力
88
89
什么样的人具有执行力?
首先是执行的态度坚决、肯定、自愿和亲力亲为 非常懂时间管理 工作专心、专注、认真、效率高 注重细节,追求完美,懂得总结、检讨
90
什么样的人具有执行力?
自信、求胜欲望强烈,一定赢的心态 懂得团队合作,人际关系良好 坚持不懈,为了任务牺牲个人时间
有什么建议？需要哪些配合和帮助？
82
横向——如何与其他部门沟通
■ 要求——按程序、流程、接口进行沟通 ■ 态度——支持与配合 ■ 切妒——指责、推委
83
冲突产生原因
分歧
冲突产生的 原因
分歧
40
41
目视管理与作业现场
四、记号、标记
吊车用的摇控器中按钮上的箭头方向 仓库堆放产品限高标记线 机器上仪表的安全界限标记 消防栓附近的禁放区
42
目视管理与作业现场
五、看板
版面采用线条或图文分割，条理清晰； 主次分明，重点突出； 尽量用量化的数据、图形，形象地说明问题； 动态信息尽量用不同颜色的箭头进行标识
19
问题三:
为什么员工缺少责任感——如何让 员工主动承担责任
20
问题四:
为什么80/90后员工难以管理——员 工沟通管理技巧……
21
问题五:
如何管理新员工、老员工、不服从 管理的员工?
22
第三部分
——现场管理——
（8S管理、目视管理与看板管理）
23
第一节：8S管理
24
何为8S
1、整理 (Seiri)
86
第七部分
班组长执行力提升---天龙八步法则
87
第一步：
用有执行力的人
什么样的人具有执行力
88
89
什么样的人具有执行力?
首先是执行的态度坚决、肯定、自愿和亲力亲为 非常懂时间管理 工作专心、专注、认真、效率高 注重细节,追求完美,懂得总结、检讨
90
什么样的人具有执行力?
自信、求胜欲望强烈,一定赢的心态 懂得团队合作,人际关系良好 坚持不懈,为了任务牺牲个人时间
有什么建议？需要哪些配合和帮助？
82
横向——如何与其他部门沟通
■ 要求——按程序、流程、接口进行沟通 ■ 态度——支持与配合 ■ 切妒——指责、推委
83
冲突产生原因
分歧
冲突产生的 原因
分歧
班组长现场管理能力提升培训课件
设备保养
根据设备使用情况，制定 保养计划，对设备进行清 洁、润滑、紧固等保养工 作。
设备维修
及时响应设备故障，组织 专业人员进行维修，确保 设备恢复正常运行。
设备故障的预防与处理
故障预防
通过定期维护和检查，提 前发现并解决潜在故障， 降低故障发生概率。
故障识别
培养员工对设备故障的敏 感度，及时发现并报告故 障，为快速处理创造条件。
质量问题的分析与改进
总结词
对质量问题进行深入分析并采取改进措施是提高产品质量的关键，班组长需要带领团队成员共同分析 问题原因，制定改进措施并跟踪实施效果。
详细描述
当发现质量问题时，班组长需要及时组织团队成员进行调查和分析，找出问题根源，制定针对性的改 进措施。同时，需要建立跟踪机制，定期检查改进措施的实施效果，不断优化和提升产品质量。
人员管理
班组人员配置与分工
人员配置
根据生产需要和岗位需求，合理 安排班组人员数量和技能结构， 确保生产顺利进行。
分工明确
明确每个员工的岗位职责和工作 范围，确保工作有序开展，提高 工作效率。
员工培训与发展
岗前培训
对新员工进行岗前培训，使其了解岗 位职责、操作规程和安全要求等。
在职培训
针对员工的技能提升和职业发展需求， 定期开展在职培训，提高员工综合素质。
班组长需要与上级、下属以及 相关方进行有效沟通，确保信 息的准确传递和工作的顺利推进。
组织协调能力
班组长需具备组织协调能力， 合理安排班组成员的工作，协 调解决生产过程中的各种问题。
解决问题的能力
班组长应具备分析问题和解决 问题的能力，能够迅速应对生 产过程中的突发状况。
团队合作意识
班组长应积极营造团队合作氛 围，激发班组成员的积极性和
杰出班组长现场管理实务培训课件(PPT 110页)
最好的品质管理目标是什么——6σ
全面优质管理重要目标之一:八个 “ 0 ” 不良0 (产品制造过程不合格品为0)
库存0 （成品和物料库存按规定数量即为0） 浪费0 （原材料及其它资源浪费为0） 故障0 （设备故障为0） 灾害0 （各种人为灾害为0） 切替0 （生产中转换不同规格品种时的停工、停机时间为0） 停置0 （生产管理中停工、待料等时间为0）
作业标准化
没有标准化，就没有高效率、稳定的 工作质量
企业文化
企业发展的灵魂是企业文化，企业文化 核心是价值观。 中层以上管理干部虽是少数，却在企业 发展中负80%责任。
不同的价值观必然导致不同的结果。
现场管理精细化：细节决定成败！
每个步骤 都要精心 每个环节 都要精细做的每项工作 都是精品
精心是态度 精细是过程 精品是成绩
2. 有对公司或本部门行政组织结构的设置和 对部门工作职责规定的建议权。
3. 有对本部门人员调薪调职的申报、建议权 。
4. 有权要求其它部门为生产第—线服务。 5. 有权对各生产线的生产进行安排调度。
班组长岗位职责
1．组织本部门人员按质按时按量地完成生产 任务．
2．经常巡视严格要求工人按作业指导书进行 操作，及时对工人进行指导、培训．
准 5、使他进入正确的位置
备
新人需要耐心指导
1、员工教育三步骤：
第 二
说明(说给他听)、示范(做给他看)、练习(让他做做看)
阶 讲给他听；写给他看；做给他看。
段 我做给你看，你做给我看，我们一起做看看！
做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯 解 说 2、强调要点 和 示 3、清楚地、完整地、耐心地教导 范
4、不要超过他的理解能力
班组长执行力提升训练教材ppt课件
做个执行型的班组领导者
3.强化综合技能，提高技术水平
——班组的业绩是靠班组成员实现，而这些人必须具备让班组发挥作用所需的技能 （技术的、职能的、解决问题的、决策的、处理人际关系的和协同工作的技能）； ——为了具备这些技能，应鼓励成员为了成长和进步敢于冒必要的风险，同时也可以 通过变换工作、培训等方式提升技能； ——要求每个人都要对班组业绩做出贡献，若确实不能胜任的，也可以采取更换的方 式来完成。
主题二：
如何提升工作执行力
一、提升工作执行力之
目标管理
——
目标管理
目标管理是以目标的设置、分解，目标的实 施及对完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工 的自我管理来实现经营目的的一种管理方法，对 于目标管理的过程往往通过上级分权和授权来实 施控制。
目标管理的核心：让员工自己管理自己，各 司其职、各尽其能。
完成哪些事情？达到什么目标？ E、何人？确定谁来承担主要责任？谁来进行指导？谁来协助？哪些
人可以作为候补人选？ F、如何做？采用什么方法？使用何种设备的工具？按照什么程序进
行？可能会遇到什么问题？ G、需要消耗多少资源？需要多少资源？需要多少资金？
执行的方案—工作计划
要素 前提 目标 目的 战略
所要回答的问题 该计划在何种情况下有效 做什么 为什么要做 如何做
做个执行型的班组领导者
1.使目标和方法恰当而有意义
——在形成班组的目标和方法的过程中，领导者不要过多地发表自己的意 见，而积极协肋大家共同讨论，甚至争论，一定要形成属于大家的目标和 方法，由此才会形成相互的责任感。
2.建立责任感和自信心
——班组的领导者应致力于建立每个人的和班组整体的责任感和自信心； ——积极的建设性的鼓励会加强相互信赖和自信心，这对于团队业绩是极为 重要的，而命令式和批评只会令人丧失积极性和主动性。 ——真正的领导者会告诉成员：“你们大胆地干，出了问题我负责。”
班组长如何做好现场管理ppt课件
处 置
计 划
的设目定标目
再发防止
应急措施
检查要因
检 查
果定来期检以讨结
工作实施
拟目定标达的成方目法的
教育训练
实 施
97
PDCA循环是持续改善的最佳利器
Q
C
AP
D
M
CD
改善
S
E
AP CD
维持 改善
维持
时间
98
4、8D（8步骤法）
• 步骤1、描述问题，使清楚事情真相 • 步骤2、迅速采取应对措施，阻止事态扩大 • 步骤3、分析根本原因，找出问题源头 • 步骤4、采取永久措施，并消除隐患 • 步骤5、验证：实施状态和效果如何 • 步骤6、控制：确保所采取的措施形成制度持续实施，并提供必要监督 • 步骤7、预防：针对以上过程总结，把措施规范化、标准化 • 步骤8、恭喜成功：对解决问题有功人员进行奖励，提高积极性
78
三、清扫
定义：清除职场内的脏物，并防止污染 的发生。 目的：保持干净、明朗。
79
清扫的过程
清扫
发现不正常
复原改善
成果
喜悦
80
有效清扫的程序
清扫
将清扫作为工作的一项程序（业务）来做。 工作结束先扫后擦，直至有光亮
日常 清扫
检查
在清扫过程中对设备、机械进行检查 感知设备、机器发生的变化和异常
感知 清扫
86
制定奖惩制度，加强执行 • ——以5S竞赛的办法，对在5S活动中表现优良和执行不力的部门及人员予以
奖惩； • • ——奖惩只是一种形式，而团体的荣誉与不断进步，才是最重要的。
87
维持5S意识 • 公司与全体员工必须永远抱着要推进5S的心情； • —5S的信息、期刊 • —5S的海报、5S徽章、5S标语； • —经常维持新鲜的心情。
杰出的班组长管理技巧培训课件
2、员工第二专长或第三专长的培养
培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专 长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少一线 主管工作调度的困难，另一方面也可以企业培育 人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以 以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行， 可达成相当不错的效果!
3、建立职务代理人制度
当一线主管培养了员工第二或第三专 长之后，即可着手建立职务代理人制度，从 一线主管开始，每一个职务都必须指定一级 甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理 人自动代理，职位出缺时也可由职务人递补， 此举大大降低了员工缺勤或流动的影响。一 般由专长登录最多者担任一线主管职务代理 人，既公平又合理。
包装材料——使用于包装用途的各种包装材料、用品 耗材等。 如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨……
保养维修物料——使用于机台、厂房、人员、搬运用 的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带……
半成品——各单位完成暂存现场的半成品、组件等。
成品——制造现场完成的成品尚未检查或入库合格品。
班组长的重要作用
☆班组长影响着决策的实施,因为决策再 好, 如果执行者不得力,决策也很难落实 到实处.所以班组长影响着决策的实施, 影响着企业目标的最终实现;
☆班组长既是承上启下的桥梁,又是员工 联系领导的纽带;
☆班组长是生产的直接组织和参与者,所以 班组长既应是技术骨干,又是业务上的多 面手.
班组长的管理水平现状
▪ 生产技术型 (对待设备的方法对待人)
▪ 盲目执行型
(态度强硬官僚作风)
▪ 大撒把型
(得过且过缺乏责任)
▪ 劳动模范型
(勤恳务实缺乏领导)
▪ 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
团队精神
团队精神就是凝聚力
培养高技能的复合型员工与员工以厂 为家的主人翁精神是企业竞争力的最终体 现.
案例:可口可乐的故事
团队精神
团队精神是企业驱动力的核心
案例:1.美国旧金山------金门大桥 2.雁阵
团队合作的障碍?
民族习性
英雄主义作崇
团队合作的障碍?
信任自己人,请求‘缘’与‘同’的关系 目光如豆,只求眼前利益 分而洽之的封建观念盛行,先分很难合 不善于主动沟通 界面不清,含糊地带各不相涉,形成本位主义
持 续改进
管理职责
顾
顾
客
资源管理
测量分析改进
客
要
满
求
意
产品实现
产品
输入
输出
班组长在企业中扮演的角色
及时完成生产任务 落实方针和目标 执行企业系统要求 做好“小家长” 班组内做好“有效沟通” 打造优秀高绩效团队
班组长在企业中扮演的角色
充分活用“人”“物”“钱”“场 所”“时间”来发挥其最高效用及 贡献其最大的价值.
班组长在企业中的地位和作用
基础中的基础: 企业强基固本的关键
案例:日本的文官体系与社会发展.
组织架构----直线式
优点:命令统一;规律好;经济.
缺点:无时间作专门性工作;不容易培养代理 人,过分依赖少数人,组织不安定.
组织架构----参谋式
优点:专门性的工作有人做;易于培养专才, 可使工作标准化,使个人专心于一门,可提高 效率.
班组长如何建立顶尖团队?
彻底了解你的工作 主管要有无私之心,以身作则,上行下效 鼓励大家“通情”达理 寻求共识,达成一致信念,提升目标 企业内部上下间及部门之间鼓励加强“沟结” 有指挥家的一双手,善调杂音
班组长如何建立顶尖团队?
建立“双新”环境 主管要强调三公精神 主管要四毋:毋意、毋必、毋固及毋我 力行五C哲学：沟通、协调、妥协、忍让、
规划:知已知彼,百战百胜 组织:团队合作,建立共识 用人:知人善任,适才适所 指挥:建立共识,培养使命感 控制:追踪考核,确保成果
工作教导四个阶段
第一阶 详细的说明并做给他看 让他试作 辅习指导
现场管理人员工作改善方法
善于学习 乐于沟通 活用激励 坚忍不拔
处理 A
C 检查
计划 P
D 执行
何为PDCA模式?
(2)企业每个科室、车间、工段、班组,直至 个人的工作,均有一个PDCA循环,这样一层 一层地解决问题,而且大环套小环,环扣一环, 小环保大环,推动大循环,如图2所示.PDCA 循环的转动,不是哪一个人的力量,而是组织 的力量、集体的力量,是整个企业全体职工 推动的结果.
杰出班组长 现场管理执行力
培训教材
管理是什么?
什么是管理哲学:
中国人认为管理就是 做人做事的道理
做人就是如何搞好人 际关系
做事就是如何提高工 作绩效
你认为管 理是什么 呢?
何为PDCA模式?
(1)PDCA循环一定要按顺序进行,它靠组织 的力量来推动,像车轮一样向前进,周而复始, 不断循环,如图1所示.
勤于思考 敢于创造 慎用批评 贯彻始终
QCC品管圈
品管圈:是同一工作现场的人员自动自发地 进行质量管理活动组成的小组.
品管圈活动:这些小组做为全公司品质活动 的一环,在自我启发、相互启发的原则下,活 用各种统计方法,以全员参加的方式不断地 进行维实及改善自己工作现场的活动.
QCC品管圈
品管圈的精神:尊重人性、建立光明愉快的 现场.发挥人的能力、开发无限的脑力资源. 繁荣企业、改善企业体质.
P----计划:确认目前的情况;收集数据;设想 系统能是或应该是什么样;设想系统和过程 的变化.
D----实施:执行计划的要求,并针对变化行 动.
何为PDCA模式?
C----检查:对过程和作业进行监视和测量, 研究变化和行动的结果.
A----处置:持续改进业绩,如果满意,则进行 标准化改进;若不满意,则进入下一个PDCA 循环,采取进一步的行动.
共识 建立“全员经营”的观念 掌握中国式管理的特性
企业需要什么样素质的班组长
能清能静
能平能整
能采言 能表险难
能纳谏 能讷人
能图百川
能听讼
素养
镇定 严谨 判断力强 宽宏大量 具有丰富的常识和知识 通晓客观情势 机灵可靠 调度有方
工作教导应有的理念
以目标完成为中心 用“唯简”思维处理班组复杂问题
缺点:命令系统不易统一;不易保持良好秩序, 管制复杂.
班组长的职责
有最正确的“工作态度及作业理念” 工作的推行------------------工作 教育训练---------------------教育 工作改善---------------------改进 人和--------------------------士气
何为PDCA模式?
AP
AP
CD
CD
AP
CD
何为PDCA模式?
(3)每通过一次PDCA循环,都要进行总结,提 出新目标,再进行第二次PDCA循环,使质量 管理的车轮滚滚向前.PDCA每循环一次,质 量水平和管理水平均提高一步,如图3所示.
何为PDCA模式?
AP CD
AP CD
何为PDCA模式?
主要方法 排列图、直方图、控制图 因果图 排列图,相关图 回答“SWIH” 为什么制定该措施(Why)? 达到什么目标(What)? 在何处执行(Where)? 由谁负责完成(Who)? 什么时间完成? 如何完成(How)?
排列图、直方图、控制图 制定或修改工作规程、检查规程及其它 有关规章制度
PDCA循环在企业系统中应用图
最简单的方法来化解复杂 做好日常简单事最重要
一屋不扫何以扫天下?
工作教导应有的理念
对班组内的问题解决时应从以下方面 考虑: ——人 ——机 ——料 ——法 ——环 ——测
班组长现场管理的内容
----领导统御 ----日常管理 ----机能管理 ----工作改善 ----管理手法
班组长的功能?
注:“PDCA方法可适用于所有过程”.
PDCA循环的步骤和方法
阶段 P
步骤 1.分析现状,找出问题 2.分析各种影响因素或原因 3.找出主要影响因素 4.针对主要原因,制定措施计划
D 5.执行、实施计划
C 6.检查计划执行结果
7.总结成功经验,制定相应标准 A
8.把未解决或新出现问题转入下一个 PDCA循环