宝钢集团信息化案例
“宝钢钢贸”案例分析
1 摘要 2 案例概述 3 主要问题分析 4 小组结论
张江高科组
1、摘 要
——随着经济全球化进程和互连网的发展，人类进入知识经济时代，现 代企业的经营和发展面临着越来越多的挑战和机遇。技术进度推动了工 业化，工业化带动了信息化，信息化为工业化插上了新的翅膀。企业日 常的运营和发展越来越离不开信息和信息系统。
现代企业运营管理未来发展趋势
——大规模定制的必然趋势
背后看不见的手是什么？ 答案是：信息和信息化
1、500年前，古登堡发明现代印刷术，信息得以广泛传播 与分享，人类文明因此而前进一大步；
2、 今天，互联网的快速发展和google的诞生，使编织、分 享全世界所有信息成为可能，与现代印刷术发明相比，人类 文明前进了几步？
3、主要问题分析
（二）如何认识应用了IT/IS后，“宝钢钢贸”商业模式的 变化？ “宝钢钢贸”的目标：实现真正的以客户为中心
应用了IT/IS后，“宝钢钢贸”的商业模式发生了变化 第一阶段通过信息的内部共享，提升了服务质量 1、从“等客上门”到“送货上门”，提高服务质 量——把库存信息和服务主动送到客户面前 2、期货交易从“营销员”下单转变为“客户自主 下单”——变客户为公司的“内部成员” 3、从“居民小区杂货店”转变为“百货公司”， 统一对外服务——公司总部“统一定价、统一调配、 统一采购”
3、集约式贸易运营系统通过控制采购成本，提高资金使用 效率，集中控制风险，统一对外服务提升公司形象。
3、主要问题分析
（四）如何认识信息系统对于企业内部控制的帮助 ？
现货双盲互动平台对内部控制的作用 1、完成资源选择、下订单、议价、物流和生成合同整个
交易过程的管控 2、实现现货信息全公开和透明，有效避免了营销人员拥
宝钢企业信息化PPT课件
国外企业信息化发展经历了"三部曲"
初涉信息化:信 息孤岛
再探信息化:集 成应用
提升信息化:信 息融合
计算机代替人工 处理数据,但大 多数是在各自的 领域里独自设计、 开发和实施的, 缺乏信息共享和 交流。
数据、应用系统变 成一种资源，各个 系统之间的交流空 前提高。信息化集 成阶段开始。提出 了计算机集成制造 系统（CIMS）
宝钢集团的组成
宝钢集团
宝钢股份
宝钢国际
其他企业
第7页/共18页
一、宝钢信息化建设的理念 • 现今提到的现代管理理念和方法无不涉及到制造资源计划（MRPⅡ）、
企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）、 业务流程再造（BPR）以及电子商务等概念，或由此进一步引伸的诸如 XERP（如eERP、iERP）、供应商关系管理（SRM）、电子化的业务流 程优化（eBPO）等等概念。从一期工程到三期工程，宝钢历届领导的回 答归纳起来就是：管理信息系统的建设要全面支撑企业管理业务的变革和 创新，要提高企业的核心竞争力，实现企业的价值最大化。宝钢的信息化 建设就是要通过企业业务流程的重组和再造，"集中"企业的管理信息资源， 把引进--消化--创新所形成的各项宝钢自己的管理技术数字化，服务于公 司不断发展的经营管理理念（即从面向生产管理的理念，到以财务为中心 的管理理念，再到目前以客户为中心的经营理念），提高企业的核心竞争 力，实现企业的价值最大化。
• 四、处理好引进技术第1与7页自/共主18页开发的矛盾
感谢您的观看！
第18页/共18要素 战 企业经营战略 略 项目需求、目标和范围 层 业务流程再造 外部咨询 面 实施策略
项目负责人实施领导小组 责任制 过 专职员工 团队工作 用户参与 程 层 高层管理者支持 中层管理者支持 面 教育和培训 交流与沟通
管理会计案例分享小故事
管理会计案例分享小故事1.兵装集团：引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设在集团“SRRV”战略的指导下，兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具，推进兵装集团管理会计体系化建设。
在该体系中，兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战略落地、以信息技术提升企业管理效率，实现了管理会计对企业发展战略的全方位支撑。
2.京东集团基于价值链的全方位成本管理，京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。
2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。
京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。
该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本”两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。
3.宝钢集团：建立“四位一体”的管理会计框架，推进成本领先战略落地，宝钢集团的管理会计框架是以全面预算管理为基本方法，以成本管理为基础，以现金流量控制为核心，以信息技术为支撑形成的四位一体结构。
在具体的实践当中，宝钢集团以全面预算管理体系对接战略与运营，综合运用成本管理工具推进精益成本管理，通过三权集中和三维监控降低资金使用成本并通过信息化建设持续提升成本竞争力。
在管理会计框架指导下，宝钢集团推动其成本结构向更合理的方向发展。
管理会计的应用也为宝钢实现其成为全球最具竞争力的钢铁企业的战略目标提供了有力支持。
宝钢精益生产案例及诊断结果汇报课件
实施与监控
按照实施计划逐步推行改进措 施，并对实施过程进行监控和 调整。
诊断与分析
对现有生产流程进行全面诊断 和分析，找出浪费和瓶颈环节 。
培训与推广
对员工进行精益生产理念和工 具的培训，确保员工理解和掌 握改进方案。
评估与总结
对改进效果进行评估和总结， 提炼经验教训，持续优化和改 进。
02
精益生产理论概述
员工访谈
与生产线员工进行交流，了解他们对 生产流程、设备、质量等方面的看法 和意见。
行业对标
将宝钢生产线的指标与行业内的标杆 企业进行对比，找出差距和不足。
诊断结果分析
01
生产流程优化
通过对生产流程的观察和数据分 析，发现存在一些不必要的操作 和等待时间，需要进行优化。
03
质量管理体系不完善
虽然有质量管理体系，但执行力 度不够，需要加强质量控制和质
流动
优化生产流程，确保流程顺畅 ，减少等待和浪费。
拉动
根据客户需求进行生产，保持 与客户的实时沟通，避免过量 生产和库存积压。
尽善尽美
持续改进，追求卓越，永不满 足于现状。
精益生产工具和技术
价值流图
用于分析生产过程中的价值流，识别浪费和改进点。
5S管理
整理、整顿、清扫、清洁、素养，提高现场管理水平和生产效率。
品质量。
加强设备维护
建立设备维护计划和保养制度，定期 对设备进行检查和保养，确保设备正 常运行。
员工培训与技能提升
根据员工技能水平的不同，制定个性 化的培训计划，提升员工的技能水平 和生产效率。
04
宝钢精益生产实践经验与教训
实践经验总结
持续改进
宝钢在精益生产实践中，注 重持续改进，不断优化生产 流程，提高生产效率和产品 质量。
财务共享中心案例 (2)
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。
共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。
共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室（含扫描中心）专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。
共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。
目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。
但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。
宝钢集团案例分析
（2）冷轧产品
冷轧产品主要用于汽车、家电、建筑、包 装、发压器制造等行业。公司汽车板产品已 大量用于国内合资及自主品牌的汽车企业,其 中汽车外板、高强钢及IF 钢产品质量在国内 市场具有明显竞争优势。2009 年,公司进一 步优化汽车板产品结构,提高深冲及高强钢产 品销售比例,抗拉强度60KG 级汽车用钢实现 批量供货,80KG 级产品按期货合同组织生产。 钢管产品分为无缝钢管和焊管,无缝钢管产 品主要包括油五管、高压锅炉管和机加工用 管,焊管产品主要包括焊接套管、管线管及结 构管,产品广泛应用于石油石化行业、锅炉行 业、机械加工行业、地质行业 、交通行业
热轧碳钢板卷, 39.80%
冷扎碳钢板卷, 35.50%
特殊钢产品, 3.90% 碳钢钢坯, 7% 碳钢线材, 碳钢钢管, 3.20% 5.60%
热轧不锈钢板 卷, 2.90% 冷扎不锈钢板 卷, 2.00%其它, 0.20%
碳钢
公司碳钢产品主要为热轧、宽厚板等热轧产 品,普冷、热镀锂、电镀锂、彩涂、电镀锡、 电工钢等冷轧产品,以及钢管、线材和钢坯等 产品。 （1）热轧产品 2009 年,公司利用高强减薄优势深度挖掘用 户需求,开拓与用车市场,屈服强度700MPa 高强钢在与用车市场销量同比增加100%以 上;开収了高表面质量的BDER550 热轧磁轪 钢,得到用户认可;开収了QSTE420\500TM、 B420\510L、MDB350等汽车用独有和领先 产品以及N80 石油套管用管线钢产品,幵首 次成功开収20Cr 合金结构钢用于机械配件。
基本特征：容易叐到政策宏观调控的行业 因为钢铁行业一直是国家宏观调控的产业。 钢铁是觃模经济行业，进入该行业的初始资 本巨大，导致退出壁垒高，但地方行政力量的 保护一定程度上降低了进入壁垒。 行业収展方向趋向节能减排，追求可持续的収 展戓略。 需求不供给方面：弼前国际市场需求在上升， 但增长缓慢，而各国钢铁生产总量大幅上升， 全球市场呈现供大于求状态，市场竞争激烈， 加上国际贸易保护主义丌断升级，钢铁产品的 出口态势严峻。 成本方面：容易叐国际市场铁矿石、炼焦煤价 格的影响。
宝钢、海尔、华为、平安财务共享服务中心案例
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。
共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。
共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室（含扫描中心）专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。
共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。
目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。
但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。
宝钢：信息与管理的深度开发
监 测 、监 视 及 管 理 系 统 一 、二 期 项 目 ， 覆 盖 上 海 地 区备 制 造 单 元 和 梅 钢 ． 现 实 了空 气 、 固定 污 染 源 、烟 粉 尘 、水 质 、 噪 声 自动 监 测 与 监 视 、 息 共 享 统 计 信
加 压 站 、 ３ 煤 气 混 合 装 置 、 然 气 调 １套 天
的能 源 系统 的 整 合 。
在 能 源 中心 功 能 的 深 度 开 发 与 挖
次 资源 减量 化 方面 ， 立 了合 金 的作 建
压 站 、６ ０余 千 米 管 网 、４个 排 水 泵 站 ０
实 现 了 远 程 监 控 、 中 扁 平 管 理 ；能 源 集 转 换效 果 、 源 质 量指 标 、 源 系 统 劳 能 能
山 区 环 境 中心 保 信 息 与 上 海 市 环 保 环 局共享 ． 动接受社会监督 ， 主 向公 众 展 示 企 业 环境 形 象 。 资 源 综 合 利 用 也 是 节 能 减 排 的 关
键 手 段 。 钢 自主 建 设 、 成 了资 源 综 宝 完
目前 宝 钢 主 要 制 造 单 元 已建 成 纵 向 多 级 集 成 、 向 贯 通 制 程 的属 地 化 制 横
Ｃｏ ｒＲｅ ｒ ｖｅ ｐｏ ｔ封 面报 道
—
—
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—
宝钢 信 息 与 管理 的
：
深度开发
■ 宝钢 集团有限公 司能 源环 保部 副部长 戴坚
通过创建宝 钢 “ 境经营 ＇新体 制 ，建立在钢铁新 环 ， 时代 竞争 九 ｜ 。
宝钢 集 团有 限公 Байду номын сангаас能源环保 部
宝钢集团统一认证系统实现
摘要:宝钢集团在集团总部、各子公司同时建立了覆盖各主体业务的相关系统。
各系统均建设用户均可独立完成身份认证和授权。
随着系统数量的不断增加，这种分散的用户身份验证带来的问题也逐渐凸显出来。
集团网络接入非常广泛，接入方式多样，如何建立一个统一的集团专用网络接入管理，提升访问控制能力，提高综合防护能力成为一个新的课题。
在集团层面建立一套统一认证管理平台，提供集中和便捷的身份管理、安全的认证机制、权限管理和审计，以满足企业对信息系统使用的方便性和安全管理的需求。
同时在异构的系统之间实现应用系统单点登录，简化用户的登录过程，并提供统一认证服务的适应多中心的高可用性解决方案。
关键词:统一认证服务单点登陆NOSQL Cassandra CA 证书1概述近几年，宝钢集团层面通过集团管控、共享系统的建设，在应用广度、深度方面均不断深化，信息化水平得到了较大的提高。
集团总部、各子公司同时建立了覆盖各主体业务的相关系统。
上述各系统均建设用户均可独立完成身份认证和授权。
随着系统数量的不断增加，这种分散的用户身份验证带来的问题也逐渐凸显出来。
集团网络接入非常广泛，接入方式多样，如何建立一个统一的集团专用网络接入管理，提升访问控制能力，提高综合防护能力成为一个新的课题。
2宝钢集团统一认证系统架构设计统一认证系统的总体架构设计思想遵循业务专业化、服务属地化、负载均衡、互为热备的原则。
在总部构建宝钢集团统一认证服务，包括认证服务、SSO 服务、用户账号同步服务等。
根据系统实际运行情况可以在多个地区中心设立统一认证服务分中心，平时分别服务于各地区中心范围内的企业，当某一中心发生故障时又可以互为备份，保证平台的高可靠性和高稳定性。
统一认证包含统一认证服务、系统资源子系统两个独立运营的子系统，通过系统间标准接口实现协同运行。
统一认证服务负责对宝钢集团内所有业务系统提供用户身份认证的实时在线服务。
集团内的各个业务系统通过调用统一认证的实时服务进行用户登陆身份的在线认证及系统访问授权检查。
案例分析—宝钢集团信息化融合
普通高校“十二五”规划教材 信息管理与信息系统系列
企业信息化融合 —基于SCM、ERP、CRM集成
第十二章 案例分析1 —宝钢集团信息化融合
熊励 李昱瑾编著 清华大学出版社
2020/10/16
《企业信息化融合—基于SCM、ERP、CRM集成》
1
宝钢集团（总部）信息化融合规划 案例分析
2020/10/16
2020/10/16
《企业信息化融合—基于SCM、ERP、CRM集成》
16
3.3 两大平台_KM/OA协同管理信息平台_主要结论
2020/10/16
《企业信息化融合—基于SCM、ERP、CRM集成》
17
3.4 两大平台整合_框架与效果
─ 首先，BI平台在业务运 营层主要是支持宝钢价值 链核心业务运作和供应链 协同，在生产制造层主要 是帮助提升钢铁主业的生 产管理水平。
9
2.3 三个技术基础_IT治理
规划与组织
人力资源管理（参照人力资源相关管理办法） 宝钢集团信息化项目管理办法（规划、计划部分）
宝钢集团IT治理 体系框架
获得与实施 交付与支持
宝钢集团信息化项目管理办法（获得、实施部分） 代码管理办法
主数据管理办法 采购管理（参照股份工程设备采购相关管理办法）
服务供应商管理办法（含评价） 信息资产管理办法（含硬件平台）
宝钢钢贸企业竞争情报系统应用案例
宝钢钢贸企业竞争情报系统应用案例 2005-10-25 10:53 it168 我要评论(1)∙摘要：由于企业领导的重视，钢贸公司具备非常好的信息化基础。
经过多年信息化建设的历程，已经拥有较完善的网络系统，建立了公司门户站点、ERP系统、决策支持系统（DSS系统）等多种应用，并在互联网平台上实现了与宝钢集团公司网站（）、东方钢铁在线（）和宝钢在线等一批应用系统的数据直接对接交换。
∙标签：案例系统应用∙Oracle帮您准确洞察各个物流环节上海宝钢钢材贸易有限公司（简称钢贸公司）作为宝钢集团最大的钢材贸易企业，按照江泽民同志对宝钢提出的要求：办世界一流企业，创世界一流水平。
宝钢集团确立的战略目标是：成为一个跻身世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。
为实现公司发展战略目标，钢贸公司担负着极其重要的中坚角色，其必须成为钢铁产品销售领域的市场主导者，拥有竞争力营销网络和快速反映机制销售队伍。
因此，钢贸公司必须在信息化建设上特别是在竞争情报系统建设方面有突破性的跃进。
由于企业领导的重视，钢贸公司具备非常好的信息化基础。
经过多年信息化建设的历程，已经拥有较完善的网络系统，建立了公司门户站点、ERP系统、决策支持系统（DSS系统）等多种应用，并在互联网平台上实现了与宝钢集团公司网站（）、东方钢铁在线（）和宝钢在线等一批应用系统的数据直接对接交换。
从高标准严要求的角度出发，公司充分分析了现有系统的不足：1) 公司门户站点、ERP系统和DSS系统是相互独立的系统，功能各有特色，但普遍缺乏有效的信息搜索功能，同时缺乏信息共享机制，容易形成信息孤岛。
2) 现有信息系统无法实现有关竞争环境、竞争对手的实时监测与跟踪。
3) 信息处理的自动化程度不足，主要依赖人工操作。
为了使企业信息化工作更上一个台阶，钢贸领导决心上马钢贸公司的企业竞争情报系统（以下简称钢贸CIS），希望通过钢贸CIS系统的实施在信息化建设方面特别是在竞争情报系统建设方面获得突破性进展，建成一个以信息搜集为手段，内容管理为基础，情报处理为核心，情报推送为目的的智能化情报系统，具体包括以下目标：(1) 构建统一的企业竞争情报管理平台，整合企业内部现有各种外部信息资源（包括门户网站、ERP、RSS等），实现企业内部信息的共享、检索、有序流动；(2) 实现外部信息的自动采集和智能化加工处理，实现竞争环境、竞争对手的实时监测与跟踪；(3) 确定情报业务流程和岗位配置，使企业情报服务过程标准化、专业化。
宝信软件组织变革案例_2016
主营业务收入情况/亿元
在职员工分布（754人）
0.91, 23%
1.01, 26%
0.41, 10%
1.64, 41%
软件开发 系统维护 系统集成 其他
2000 2001 宝信成立 上市
2002
2003
借壳：上海钢管股 份有限公司
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
资料来源：宝信软件历年年度报告，和君咨询分析
版权所有 不得翻印
第6页
目录
一．宝信软件简介
二．组织变革背景 三．组织变革举措 四．小结与启示
将时间拉回到2001
版权所有 不得翻印
第7页
企业概况—2001年
宝信软件于2000年5月成立，并于2001年4月借壳上市，主营业务为自动化与信息化解决方 案 ，主要面向冶金、交通、电力、金融、医疗、政务等行业和企业，其中在钢铁行业中的 工业过程自动化和企业信息化领域里具有较强的应用软件开发能力和系统维护能力。
第 12 页
组织运行表现——市场营销系列
主要围绕钢铁行业的“非市场化销售”，处于“散打”状态，营销规划能力不足，销售管理 不成体系，技术型销售能力较弱。此外，没有建立客户关系管理体系，个人客户资源没有上 升为公司资源。
市场营销系列
市场策划部
第一经营部
第二经营部
海外经营部
系统集成部
上海宝钢公司预算管理案例分析
上海宝钢公司预算管理案例分析一、上海宝钢公司概况上海宝钢集团公司是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司。
宝钢以原宝山钢铁（集团)公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。
公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。
宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略,发展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上形成大规模、高产品档次的基地,成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。
二、推行全面预算管理的背景及发展沿革宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨、提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。
宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。
公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993-1994年是宝钢预算管理体系的初步形成阶段。
公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。
1994—2002年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术,推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。
2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展，以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台.至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向,年度预算为控制目标,滚动执行预算为控制手段,覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。
三、预算管理制度体系宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。
预算管理制度对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定.预算管理实施细则对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。
智能工厂发展趋势的案例和创新模式分析
智能工厂发展趋势的案例和创新模式分析近年来，智能工厂的发展已经成为了制造业领域的热点。
智能工厂通过物联网、大数据、云计算等新技术来改进生产方式，提高生产效率和产品质量。
随着智能工厂的飞速发展，越来越多的企业开始关注智能化转型，以保持市场竞争优势。
本文将通过分析智能工厂的案例和创新模式，揭示智能工厂的发展趋势。
一、智能工厂的案例分析1. 宝钢湛江钢铁基地宝钢湛江钢铁基地是一座典型的智能工厂，它的建设采用了大数据、物联网等新技术，创造出了很多“最先进”的生产技术和管理模式。
在宝钢湛江钢铁基地，通过智能化生产模式，钢铁生产效率得到了极大提升，其生产造城成本相对于传统工厂降低了约20%，而生产效率提升了15%以上。
同时，宝钢的产品质量也得到了极大提高，让消费者获得更多的信任和认可。
2. 吉利汽车吉利汽车是国内汽车制造业的领先企业之一。
为了提高生产效率和产品质量，吉利汽车在生产线上引入了各种智能化设备和管理模式。
采用物联网技术，智能工厂将基于数据的生产方式和流程重新设计，如自动化、无人化、智能化、协作化等，从而达到更高的生产效率和更好的产品质量。
现在吉利汽车已经建立起了一整套覆盖整个工厂的智能制造系统，并进行了试生产和推广。
二、智能工厂的创新模式分析1. 集成化模式集成化模式是智能工厂的主要特征之一。
集成化的目的是将各种技术和理念整合到一个统一的系统中，从而保障各种工序的无缝衔接和高效协作。
集成化模式现已成为智能工厂的标准做法。
2. 数据共享模式数据共享模式是智能工厂的另一个特点。
在智能工厂中，所有生产数据都会被采集、分析和处理，形成一个数据池。
这个数据池能够提供各种数据分析和预测工具，从而优化生产流程和管理模式。
此外，智能工厂还能够将生产数据和供应链数据进行共享，使得整个生产系统能够更加高效地运转。
3. 信息化服务模式信息化服务模式是智能工厂的重要组成部分。
整个智能制造系统必须适应全球化竞争和快速变化的市场环境。
学习型组织案例：宝钢
宝钢定期进行学习需求调研，了解员工的学习需求和意愿。
2
学习计划制定
宝钢根据学习调研结果制定个性化学习计划，满足不同员工的学习需求。
3
课程开发与培训
宝钢开发具有钢铁行业特色的课程，提供相关培训和学习机会。
宝钢的知识管理实践
宝钢采用现代化的信息化工具和知识管理平台，帮助员工共享和传承组织的知识和经验。
宝钢的学习与发展策略
员工培训
跨部门学习
宝钢提供全方位的员工培训计 划，包括技能培训、领导力发 展等，帮助员工不断提升自我。
宝钢鼓励员工在不同部门之间 进行学习和交流，促进知识共 享和团队合作。
创新实验
宝钢积极推动创新实验和技术 研究，不断探索新的生产方法 和产品。
宝钢的组织学习实践1学习需求调研宝钢的创新与技术学习
宝钢不断推动创新和技术学习，积极引进先进的技术和设备，提高生产效率和产品质量。
宝钢的学习型组织的影响和启示
1 持续改进
2 员工发展
3 组织文化
宝钢的学习型组织特征 使其能够不断改进和创 新，保持在竞争中的优 势。
宝钢的学习与发展策略 为员工提供了广阔的发 展机会，提高了员工的 专业能力和职业前景。
宝钢的开放学习文化和 知识共享氛围为组织创 新和卓越奠定了坚实的 基础。
学习型组织案例：宝钢
宝钢是中国最大的钢铁制造企业之一，以其学习型组织的特征和实践而闻名。 通过学习与发展策略，知识管理实践以及创新与技术学习，宝钢实现了持续 的发展和改进。
宝钢公司概述
宝钢是中国最大的钢铁制造企业之一，总部位于上海。公司成立于1978年， 以生产高质量的钢铁产品为主要业务。
宝钢的学习型组织特征
开放的学习文化
宝钢鼓励员工不断学习和创新，为员工提供 良好的学习和发展机会。
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宝钢集团企业信息化案例分析宝钢集团企业信息化案例分析宝钢集团企业信息化案例研究小组二00七年五月目录第一章宝钢集团简介 (4)一、宝钢集团的成立 (4)二、宝钢集团的组成 (4)三、宝钢集团简介 (5)（一）宝钢荣誉 (5)（二）宝钢集团企业战略 (5)四、宝钢集团钢铁产业子公司简介 (6)（一）宝钢股份情况简介 (6)（二）一钢情况简介 (7)（三）二钢情况简介 (7)（四）五钢情况简介 (7)（五）浦钢情况简介 (7)（六）益昌薄板有限公司简介 (8)（七）梅山有限公司简介 (8)第二章宝钢集团信息化建设概述 (8)一、宝钢信息化建设的理念 (8)二、宝钢管理信息化建设历程 (9)（一）生产为中心阶段 (10)（二）财务管理为中心阶段 (10)（三）面向用户，以提升竞争力为中心阶段 (11)三、宝钢信息化的基础建设 (11)（一）规范化的信息资源管理 (11)（二）统一的代码设计和数据字典 (11)（三）应用规范的标准化 (11)（四）企业光纤主干网络建设 (12)（五）集中的数据库/数据仓库建设 (12)四、宝钢信息系统的结构 (13)（一）宝钢形成了四级计算机体系结构 (13)（二）计算机系统的功能分担 (13)（三）宝钢公司级管理信息系统的主要功能模块 (13)第三章宝钢的企业系统创新工程ESI (14)一、企业系统创新工程ESI的提出 (14)（一）企业系统创新工程ESI的提出 (14)（二）企业系统创新部的成立 (15)（三）ESI工程的含义 (15)（四）ESI工程的基本思路 (15)二、企业系统创新工程ESI的实施 (16)（一）ESI工程的规划 (16)（二）企业经营运作系统的建立 (16)三、ESI的实施效果 (18)第四章宝钢集团ERP系统的应用 (19)一、宝钢冶金ERP 系统的概况 (19)（一）宝钢冶金ERP 系统的主要功能 (20)（二）宝钢ERP 系统的计算机系统环境 (21)二、宝钢冶金ERP 系统的主要管理技术 (21)三、实施冶金ERP 系统后的效果 (22)（一）宝钢冶金ERP 系统实现了按客户的需求组织生产 (22)（二）冶金ERP 系统全面体现了“质量是生命”的管理理念 (23)（三）冶金ERP 系统全面落实了“成本是寿命”的管理理念 (23)（四）冶金ERP 系统是公司强化物流控制的有效手段 (24)（五）工作效率提高,其它指标得到改善 (24)四、建设宝钢冶金ERP 系统的体会 (24)（一）合理设定目标 (24)（二）妥善解决业务重组与现有观念的冲突 (25)（三）坚持“以我为主”的原则 (25)（四）组织保证 (25)第五章从宝钢经验透视企业信息化建设 (25)一、企业信息化的战略问题 (25)二、关于企业信息化的流程设计 (26)三、关于组织的持续创新 (27)四、处理好引进技术与自主开发的矛盾 (28)五、总结得到ERP成功要素的分类 (29)结束语 (31)致谢 (31)第一章宝钢集团简介一、宝钢集团的成立上海宝钢集团公司（下称“宝钢集团”）是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司试点单位，是中国最具现代化特征的特大型钢铁联合企业，于一九九八年十一月十七日在上海浦东揭牌成立，它是以宝山钢铁（集团）公司为主，吸收上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）有限公司参加，经联合重组而成的，是“世界钢铁十强”之一。
二、宝钢集团的组成公司内部实行母子公司体制。
通过组建三年来的资产重组和整合，现有全资子公司26家，控股子公司24家，其中钢铁业子公司18家，贸易业子公司12家，金融业子公司3家，另有参股子公司25家。
依据公司经营业务的不同，可将宝钢集团的钢铁生产与贸易业务划分为三部分（如图1）：宝山钢铁股份有限公司（下称“宝钢股份”），上海宝钢国际经济贸易有限公司（下称“宝钢国际”）及其他企业。
图1 宝钢集团组织结构图三、宝钢集团简介（一）宝钢荣誉最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。
2004年12月6日，标准普尔评级公司宣布将上海宝钢集团公司的信用评级从"BBB"调升至"BBB+"。
公司信用评级的前期展望均为"稳定"。
2004年7月，宝钢被《财富》杂志评为2003年度世界500强企业第372位，成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500强的企业。
宝钢是中国规模最大、品种规格最齐全、高技术含量和高附加值产品份额比重最大的钢铁企业。
其主要生产基地为宝山钢铁股份有限公司、宝钢集团上海第一钢铁有限公司、宝钢集团上海浦东钢铁有限公司、宝钢集团上海五钢有限公司、宝钢集团上海梅山有限公司、宁波宝新不锈钢有限公司等。
目前钢铁生产规模在2000万吨左右，产品结构以板管材为主、棒线材为辅，不锈钢产品正在发展之中。
宝钢的汽车板、造船板、家电板、管线钢、油管等高档产品在国内的市场占有率位于前列，同时也是优质工模具钢、高性能轴承钢、弹簧钢、钢帘线用钢以及航空航天用钢的主要供应商。
宝钢建有功能完善的电子商务平台，同时在上海、杭州、广州、天津、青岛、重庆、沈阳等地设立了现代化的钢材加工中心，可以快速响应用户需求，为用户提供全方位的增值服务。
（二）宝钢集团企业战略宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。
宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工、综合利用等多元产业。
宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。
宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。
宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO－14001环境认证的企业，厂区绿化率达42.71％，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。
四、宝钢集团钢铁产业子公司简介宝钢集团主要钢铁生产企业由七个企业组成，它们分别是：宝山钢铁股份有限公司宝钢集团上海第一钢铁有限公司宝钢集团上海第二钢铁有限公司宝钢集团上海五钢有限公司宝钢集团上海浦东钢铁有限公司上海宝钢益昌薄板有限公司宝钢集团上海梅山有限公司（一）宝钢股份情况简介宝钢股份是中国最大的钢铁企业之一，是宝钢集团公司钢铁业的核心企业。
宝钢股份是由上海宝钢集团公司独家发起、经国家经贸委批准设立的股份有限公司，是上海宝钢集团的国内全资子公司。
宝钢股份成立于2000年2月3日，并于当年12月份在上海证交所挂牌上市。
现有注册资本125.12亿元人民币，资产总额达580.42亿元人民币，现有职工总数为15，745人。
宝钢股份的业务经营范围包括钢铁冶炼、加工、电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询服务。
宝钢股份实际业务主要从事高档钢材和其他钢铁产品的冶炼、加工和销售。
宝钢股份是全球生产同类产品的低成本钢铁生产企业之一，拥有先进的生产技术和设备，高效的劳动生产率和科学的管理方法，是国内最现代化的综合性钢铁公司。
（二）一钢情况简介一钢公司原属国有独资有限责任公司，1998年随宝钢、上钢、梅山联合加入新组建的宝钢集团，并更名为“宝钢集团上海第一钢铁有限公司”。
公司债转股后将变成多元投资企业；企业属国家特大型钢铁企业，企业综合指标排名第十位。
目前公司总资产71.31亿元，销售收入50亿元左右。
公司拥有烧结、炼铁、炼钢、轧钢（板、管、型材）等十几个生产厂，基本形成了钢板、钢管、型钢三大最终产品的长流程生产体系。
（三）二钢情况简介二钢前身为上海第二钢铁厂，现隶属于宝钢集团公司。
公司创建于1942年，系国内第一线材生产企业，素有“中国线材工业的摇篮”之称。
1958年起，公司在大力发展线材生产的同时，积极开拓线材制品的生产，成为国内集线材和线材制品于一体的重要生产基地。
（四）五钢情况简介宝钢集团上海五钢有限公司（前身为上海第五钢铁厂）创建于1958年，是专业开发、生产、销售特殊钢材的特大型国有企业。
1998年五钢正式加入宝钢集团，成为集团内部唯一的特钢企业。
公司产品基本形成以汽车用钢、轴承钢、工模具钢、高温合金及钛合金等为主导产品的特殊钢生产体系。
产品主要应用于国防军工、航空、航天等国家主要行业。
（五）浦钢情况简介上海宝钢集团浦东钢铁有限公司是全国中厚板生产的重要基地之一，是我国最早生产不锈钢的大型企业之一。
公司主要产品有：各类普碳钢、低合金钢等，为我国造船、石油化工、机械制造等行业提供了大量的优质钢板，产品覆盖全国。
（六）益昌薄板有限公司简介上海宝钢益昌薄板有限公司成立于1989年，1991年正式投产，1998年9月由上海宝钢集团公司增资实现资产重组。
公司是一家专业开发、生产和销售冷轧薄钢板、镀锡原板和电镀锡钢板的大型冶金企业。
其主要设备冷轧机组，具有当代世界先进水平。
（七）梅山有限公司简介宝钢集团梅山有限公司是一个总部在上海、生产基地在江苏南京的集产业、贸易、科研于一体的多元化发展的企业。
基本形成了以钢铁为主业，高新技术、工程管理、技术服务、内外贸易、房地产运输、饭店旅游等行业全面发展的良好态势。
截止1999年底，资产总额达114.02亿元，生产占地907.47万平方米。
第二章宝钢集团信息化建设概述一、宝钢信息化建设的理念现今提到的现代管理理念和方法无不涉及到制造资源计划（MRPⅡ）、企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）、业务流程再造（BPR）以及电子商务等概念，或由此进一步引伸的诸如XERP（如eERP、iERP）、供应商关系管理（SRM）、电子化的业务流程优化（eBPO）等等概念。
各管理咨询公司和软件供货商为了强调自己产品的特点，都会在某一概念和方法上做进一步的发挥。
面对如此繁多的概念，宝钢必须清醒地认识到自己到底需要什么。
从一期工程到三期工程，宝钢历届领导的回答归纳起来就是：管理信息系统的建设要全面支撑企业管理业务的变革和创新，要提高企业的核心竞争力，实现企业的价值最大化。
宝钢采用"集中一贯"的管理模式，"集中一贯"管理的真谛就是要实现全过程的管理。
如果观念得不到转变，信息化建设就很容易进入误区。
所谓"集中"是指管理功能的集中，即企业的主要管理业务集中到公司的职能管理部门；所谓"一贯"是指对工程管理的一贯，即企业从接到合同开始到合同完成为止，从原燃料进厂到产品出厂为止的所有工序的管理业务，统一由公司的职能管理部门负责。