麦当劳VS肯德基：中国战略的对比

麦当劳VS肯德基：中国战略的对比

一，麦当劳与肯德基在中国的经营成绩比较：

1．餐厅的扩张速度与数量：目前肯德基继续增大扩张速度，而麦当劳则收缩扩张速度，转而提高单店收益率，体现麦当劳在华发展可能未如理想。

麦当劳：

1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。2008年麦当劳在中国新开店数为145家，而在过去5年，麦当劳新开店总数为430家，年均新开店86家，扩张小心翼翼。截止到2009年底，麦当劳中国餐厅为1100家左右。2010年麦当劳计划开设150到175

家新餐厅,升级改造现有餐厅。

肯德基：

1987年11月12日肯德基第一家店在北京开张。截止到2009年底，肯德基中国餐厅数量为2700家，是麦当劳的两倍多。

2．餐厅的投资收益：无论单店收益还是总收益，肯德基都占了上风。

麦当劳：麦当劳在中国市场的单店年均营业收入约为600万元/年。

肯德基：肯德基在中国市场的单店年均营业收入约为800万元/年。

二，麦当劳与肯德基在中国的战略选择比较：

麦当劳：全球化发展战略

1.全球统一生产标准。麦当劳的产品单、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，

严格控制。

2.全球统一的经营理念和管理规范。麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提

供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。

a)品质。麦当劳重视品质的精神。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网

路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格

的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。食品制作超过一定期限（汉

堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的

肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所

品尝的麦当劳食品都是同一品质的。

b)服务。快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供

优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为先的原则，为顾客带来欢笑。

c)清洁。餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳

为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。

d)物有所值。麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾

客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”

的承诺。

e)文化。麦当劳总是尝试迎合文化潮流适时调整品牌主张，不仅在美国本土反映着美

国文化，它还将其输送到海外。金黄色的拱形已被认作美国服务的标志。在与文化

潮流相适应的过程中，麦当劳始终坚持把注意力放在吸引孩子上。

3.全球统一的检查监督制度。为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，

除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查。公司总部统一检

查主要有食品制作检查、柜台工作检查、全面营运评价和每月例行考核等；公司总部的抽查资料有分店的帐目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。

地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

4.全球性联合广告。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定

建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。同时，在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。

肯德基：本土化发展战略

1.HR本土化。肯德基一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面

各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。

2.产品本土化。肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中

期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。2000年肯德基邀请40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，开发适合中国人口味的产品。包括：鸡腿堡、老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、芙蓉鲜蔬汤、川香辣子鸡、营养早餐，最近还推出了豆浆油条等中国传统食品。

3.特许经营方式扩张中国市场。与其它地区的经营一样，特许经营对肯德基公司在中国的

扩张中起了重要作用。特许经营是指由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权，转让者不控制战略和生产决策，也不参与特许经营者的利润分配。肯德基提供品牌、管理和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益。

因为进入中国初期，肯德基在中国发展的政治风险较大，且中国的文化分隔较严重，所以特许经营成为肯德基进入中国市场的首选经营方式。

三，麦当劳与肯德基在中国的决策选择比较：

1. 人群定位。两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚。

麦当劳：在2004年前，麦当劳一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女。但随着近年来全球婚姻和家庭观念的改变，社会晚婚晚育和单身独处的现象日益普及，单身和无子家庭的群体正在迅速壮大，它与麦当劳的“家庭”市场定位形成了一种此消彼涨的替代关系。中国洋快餐的消费，16—25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60％以上。“我就喜欢”系列广告的推广在麦当劳的历史上是一个重要的里程碑。从某种意义上来说，麦当劳此番品牌大调整应是一次品牌“大换血”，因为在这次调整中，麦当劳冒险放弃了其坚持了近50年的“家庭”定位立场，将目标集聚到了家庭母子消费群体上和35岁以下的年轻消费群体，并且将策略的中心放在了“年轻人”身上。

肯德基：肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。

2．产品定位。肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异。

麦当劳：以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。由于缺乏强有力的支持产品本土化的组