汽车开发项目质量管理简介
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白车身质量有几个指标来衡量： 1、冲压件尺寸符合率：车身冲压件实物与冲压件数据的符合程度； 2、车身骨架符合率：车身冲压件经焊接后，车身骨架实物与骨架数据的符合程 度； 3、车身焊接强度（NQST）：用来量化车身焊接质量的优劣程度的一个数值， NQST=不合格焊点数/总焊点数*100% 4、白车身AUDIT：要求具备专业产品审核资格的人员扮演“虚拟用户”的角色， 完全站在用户的立场上，以专业和挑剔的眼光，对白车身在特定的条件下（如灯 光），找出其中可能会引起顾客抱怨或不满意以及期望的地方 5、外观匹配系数：根据匹配流程，通过系列措施，对匹配点进行测量。测量结 果和设计要求进行对比得出的一个数值。 系数=检测合格点数/总体检测点数*100%
OTS整车性能 试验认可 OTS整车耐久 性试验认可
工艺数 据 Rel ease 2.硬模设计变更
O TS认 可
短周期硬模投铸
3. 短周期件硬模动刀 4.硬模具回厂调试与改进（ Pilot生产）
5）生产
启动PVS 试生产
6）采购质量
供应商制造过程管理
PPAP
4、项目质量管理工作——车身质量管理
在整个项目质量中，白车身质量占很重要的一部分。无论我们的新车型的造型如 何，性能如何，外观如何，整车的任何零部件都是按一定顺序装配到白车身上面 的，因此，白车身质量不稳定或者失控，将直接影响整车的最终质量状态。
那么，我们如何才能按时保量的达成这些目标呢？
接下来我们要简要介绍质量目标策划。
质量目标策划是将新产品的各项质量指标逐一分析，明确达到某项指标的关键点 及保障措施和手段，明确保障措施的实施计划和内容，最终达到质量目标要求。
AUDIT目标…
APEAL/IQS目标…
质
可靠性质量目标…
量
目
标
车身质量目标
冲压件尺寸符合率… 车身骨架符合率…
下下游游部部门门 上上下下游游交交付付物物质质量量核核查查（（小小质质量量门门）） 交交付付物物技技术术交交流流与与确确认认 不不影影响响下下游游部部门门工工作作的的开开展展 《《上上下下游游确确认认签签字字单单》》、、《《技技术术风风险险清清单单》》
下游部门确认：
节点核查：
Pn-1
上游部门的交付物是否影响
我们在策划时，将建立各类的横向协调小组，以负责新产品开发过程中各项 工作的协调、讨论、问题解决和总结，制定相应流程以约束小组成员的工作行为。 并建立各个横向协调小组之间定期沟通的机制。
质量
工程（典型的领导者）
工程制造
设备
横向协调小组
销售/营销
采购/原料控制
顾客
供应商
质量目标策划
一个新项目确立以后，我们组织各个部门、横向小组讨论新开发产品的质量目标。 质量目标明确了该新产品的性能目标；整车、白车身的在过程中和最终的质量状 态目标；新产品上市后的售后指标；对比同类车型需要提升、优化的内容等等。
P1
P2
产品试制工作在产品开发流程中的定位
以往的车型
车身软模、批量模具开发的工作程序（逻辑展开）
质量门 确认管理
1）设计
P2
1.结构设计与 校核
设计数据Release
3.第1次变更改 进
P3 P-Releas e
P4 B-Releas e
设计产数品据R试elea制se 工作在产品开发流程中的定位
8.变更改进
Concept
Program
Initiation/Approv Approval
al
策划
样件
Prototyp e
试生产 Pilot
产品设计和开发
投产 Launch
策划 PLNNING
过程设计和开发
产品与过程确认 反馈、评定和纠正措施
生产
计划和确定项目
PLAN AND DEFINE PROGRAM
产品设计开发和 验证 PRODUCT
DESIGN AND DEVELOPMENT VERIFICATION
过程设计开发和 验证 PROCESS
DESIGN AND DEVELOPMENT VERIFICATION
产品和过程确认
PRODUCT AND PROCESS VALIDATION
反馈、评定和纠正措施
FEEDBACK ASSESSMENT AND CORRECTIVE ACTION
1.变更改进
P5 D-Release
设计数 据 Rel ease
整车强度2试）验软模
1.软模设计及制造 2. 取样合格 3.装车验证
1. 硬模工艺分析 2. 硬模设计
3.硬模设计变 更改进
工艺数据ReleasePrototype整车性能试 验摸底与调教
3）试验
Prototype整车耐久性 试验
投铸
4）硬模 3. 长周1期. 长件周硬期模件动硬刀模制动造刀制造
P3
P4
试制阶段
2）软模
P5 3）试验
4）硬模
目标：300
2. 软模工艺分析
4.软模设计
5.软模制造
6. 取样合格
上市点
批量生产阶段
7.装车验证
质量门 P-RePle3as e 管理 1）设计
车身软模、批量模具开发的工作程序（逻辑）
设计数 据 Rel ease 1.变更改进
P4 B-Releas e
1
23
4
质量门管理
2010
2011
1
23
4
1
23
4
2012
1
23
4
P0 P1
P2ຫໍສະໝຸດ Baidu
P3
P4
P5 P6
P8
1.1 质量检查门管理
核核查查部部门门 任任务务 重重点点 标标准准 交交付付物物
质质量量保保证证部部//新新品品质质量量 《《质质量量检检查查门门》》节节点点核核查查 过过程程风风险险预预警警，，节节点点任任务务完完成成质质量量核核查查 阶阶段段性性质质量量目目标标的的符符合合情情况况 《《质质量量门门节节点点核核查查报报告告》》、、《《产产品品质质量量报报告告》》
质量是检验出来的
一级 “检查”
二级 “保证”
三级 “预防”
四级 “完美”
质量杠杆
概念设计
对可能缺陷的提前分析和预防是最经济的!
500 : 1
产品设计
工艺过程设计 生产
改进产品
100 : 1
回报
10 : 1
率
1:1
低显现率/
时间
效益
高显现率/ 效益
3、项目质量管理工作第二步——策划执行
概念提出/批准 项目批准
在这过程中，我们需要的就是项目质量管理！
项目质量管理的含义：在新产品开发过程中实施的能够保证项目正常运 行、产品开发按正确方向进行、产品满足设计定义的一系列工作内容。
二、项目质量管理的重要性及特点
将一个新产品项目的开发目标分解为10个递进 的阶段性目标，按阶段性目标设立10个节点， 控制项目的正常、正确和健康的进行。那么项 目质量管理的重要性在于过程中开发方向的修 正、阶段性目标的控制，以保障最终产品与产 品设计要求相符。（下图）
措施… 计划…
车身焊接强度NQST…
性能质量目标… ……
白车身AUDIT… 外观匹配系数…
质量目标策划完成后，我们还有一项重要的策划需要确定——试制质量策划
试制质量策划是在新产品样车试制阶段之前进行，旨在确保样车试制最大化的满足 产品设计验证、设计确认、项目各项试验和问题排查、解决方案验证等工作内容。 策划明确试制过程中各项工作内容和流程、措施、计划及需求资源。
Thank You !
阶段性产品质量目标达成情况
Pn
下游开展工作质量
拒绝通过 带条件通过 通过
2、项目质量管理工作——策划
它是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时 完成。
质量是策划出来的
质量是设计出来的
质量是制造出来的
四、我们的收获
综上所述，在座各位应该从中体会到，项目质量管理涉及面很广，工作内容丰富， 且有一定的挑战性。 通过一个新项目的开发，大家能学到： 1、把握新产品开发的整个流程，将新产品开发中零散的工作有机的结合在一起 2、根据项目质量要求，进行有效的先期策划 3、监控过程质量，使得最终产品达到质量目标要求 4、把握项目各阶段重点工作，引导项目正常进行 5、丰富解决问题方法，积累行之有效的技术经验 6、建立良好的人际关系，锻炼思维和应变能力
可（D认 （SOP） 可）
项目组
• 提高质量 • 降低成本 • 法规变化
从上图我们可以看到，新产品的开发过程持续时间长，工作内容多、 负责，连续性和衔接性较强，这对我们项目质量管理工作提出了更高的要 求。
总体上，项目质量管理具有以下特点：
• 原则性 • 及时性 • 准确性 • 有效性
原则性：指遵循既定的目标、流程进行跟踪、控制，不得随意修改或偏离 目标。
质量门(节点)名称
预预研研究究 项项目目启启动动 油油泥泥冻冻结结 电电子子样样车车 验验证证样样车车 试试验验样样车车 PPVVSS冻冻结结
00SS冻冻结结 SSOOPP冻冻结结 市市场场导导入入
P 数据冻结 B 数据冻结
PVS 开始 0S 开始 SOP 开始
步骤
PP00 PP11 PP22 PP33 PP44 PP55 PP66 PP77 PP88 PP99
项目质量管理工作如何执行呢？这是关键的地方。前面我们说过， 项目质量管理工作贯穿于整改新产品开发过程，那么其工作内容非常丰 富。虽然新产品开发过程分为10个阶段，但是每个阶段的一部分项目质 量管理工作却是有连接性的。
产品开发过程的质量门节点的定义
产品开发阶段 项目战略 方案开发 批量开发 批量准备 批量投产
《项目质量管理简介》
目录
一 项目质量管理含义 二 项目质量管理的重要性
及特点 三 项目质量管理的执行 四 我们的收获
一、项目质量管理含义
在介绍项目质量管理之前，先给大家简单的介绍一下整车开发的过程。
需求输入
产品设想
模拟数据
实物验证
产品上市
下面是新产品开发的大致流程图：
战略规划
项目需求：起点 新项目建议书
1、项目质量管理工作——质量门管理
前面我们介绍过新产品开发过程分为10个阶段，但是每个阶段的一部分项目质量 管理工作却是有连接性的。那么我们如何落实这10个阶段的工作内容？如何对项 目质量进行管理？如何控制每个阶段的任务都按时保量的完成？这里，我们引入 一个新的概念——质量门管理
项目代号：S15
2009
-12/-9月 -X月
0月 7.5月 16.5月 24月
29月 31月
32月 35月
项目质量管理
P0
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
新项目研 究启动
项目 立项
项目管理委 员会
项目工 规划认可 产品设计 采购认可 生产试制 零件和材 批量生产 市场导入 程启动（P认可）验证完成 （B认可） 批量完成 料订货认 启动 （ME）
一、新产品规划 二、先期
整车开发
输入
三、整车项目开发`
产品设计 冻结
过程设计 批量生产
冻结
启动
四、持续改进
更新 改进
升级 换代
公司战 略规划
顾客 需求
……
法规 变化
项目概念阶段
项目规 划阶段
项目实施阶段
PO阶段 P1阶段 P2阶段 P3阶段 P4阶段 P5阶段 P6阶段 P7阶段 P8阶段 P9阶段
回顾 以往的开发过程的质量管理缺失，所导致的产品质量结果。
*1个设计缺陷的批量升级：IPTV=1000； *虽然只 遗留 5、6个设计缺 陷，却会 导致上市 初期 3个月的 IPTV： 5000—6000。
上市初期3个月的IPTV： 5000—6000以上！
开 发 阶 段 缺 陷 数
M16/A16/T21
新产品开发基 本程序范围
新产品开发项 目管理范围
产品型谱规划
新项目研究
项目立项
项目可行性分析
项目策划
产品设计和开发
产品实现 范围
过程设计和开发 生产准备
零部件采购
SOP 后3个月
终点
产品与过程确认
营销与服务（国内、国际） 备件准备
SOP
看了前面简单介绍，大家应该对于新产品开发过程有了一定的了解。现 在，请问大家一个问题，一个新产品从设想到量产，我们怎么控制这个过程 顺利的进行？问题有效的规避？最终的产品达到设计之初的要求呢？
及时性：一旦发现项目运行偏离目标或违背流程，立即采取措施，通报风 险，确定系列措施和计划，修正偏离。
准确性：对开发过程中的各项工作控制准确，标准清晰，判断风险有理有 据，整改或补救措施对应。
有效性：确定的整改或补救措施及计划必须为行之有效的，是经过评审或 验证的，计划是可控制的。
三、项目质量管理的执行
OTS整车性能 试验认可 OTS整车耐久 性试验认可
工艺数 据 Rel ease 2.硬模设计变更
O TS认 可
短周期硬模投铸
3. 短周期件硬模动刀 4.硬模具回厂调试与改进（ Pilot生产）
5）生产
启动PVS 试生产
6）采购质量
供应商制造过程管理
PPAP
4、项目质量管理工作——车身质量管理
在整个项目质量中，白车身质量占很重要的一部分。无论我们的新车型的造型如 何，性能如何，外观如何，整车的任何零部件都是按一定顺序装配到白车身上面 的，因此，白车身质量不稳定或者失控，将直接影响整车的最终质量状态。
那么，我们如何才能按时保量的达成这些目标呢？
接下来我们要简要介绍质量目标策划。
质量目标策划是将新产品的各项质量指标逐一分析，明确达到某项指标的关键点 及保障措施和手段，明确保障措施的实施计划和内容，最终达到质量目标要求。
AUDIT目标…
APEAL/IQS目标…
质
可靠性质量目标…
量
目
标
车身质量目标
冲压件尺寸符合率… 车身骨架符合率…
下下游游部部门门 上上下下游游交交付付物物质质量量核核查查（（小小质质量量门门）） 交交付付物物技技术术交交流流与与确确认认 不不影影响响下下游游部部门门工工作作的的开开展展 《《上上下下游游确确认认签签字字单单》》、、《《技技术术风风险险清清单单》》
下游部门确认：
节点核查：
Pn-1
上游部门的交付物是否影响
我们在策划时，将建立各类的横向协调小组，以负责新产品开发过程中各项 工作的协调、讨论、问题解决和总结，制定相应流程以约束小组成员的工作行为。 并建立各个横向协调小组之间定期沟通的机制。
质量
工程（典型的领导者）
工程制造
设备
横向协调小组
销售/营销
采购/原料控制
顾客
供应商
质量目标策划
一个新项目确立以后，我们组织各个部门、横向小组讨论新开发产品的质量目标。 质量目标明确了该新产品的性能目标；整车、白车身的在过程中和最终的质量状 态目标；新产品上市后的售后指标；对比同类车型需要提升、优化的内容等等。
P1
P2
产品试制工作在产品开发流程中的定位
以往的车型
车身软模、批量模具开发的工作程序（逻辑展开）
质量门 确认管理
1）设计
P2
1.结构设计与 校核
设计数据Release
3.第1次变更改 进
P3 P-Releas e
P4 B-Releas e
设计产数品据R试elea制se 工作在产品开发流程中的定位
8.变更改进
Concept
Program
Initiation/Approv Approval
al
策划
样件
Prototyp e
试生产 Pilot
产品设计和开发
投产 Launch
策划 PLNNING
过程设计和开发
产品与过程确认 反馈、评定和纠正措施
生产
计划和确定项目
PLAN AND DEFINE PROGRAM
产品设计开发和 验证 PRODUCT
DESIGN AND DEVELOPMENT VERIFICATION
过程设计开发和 验证 PROCESS
DESIGN AND DEVELOPMENT VERIFICATION
产品和过程确认
PRODUCT AND PROCESS VALIDATION
反馈、评定和纠正措施
FEEDBACK ASSESSMENT AND CORRECTIVE ACTION
1.变更改进
P5 D-Release
设计数 据 Rel ease
整车强度2试）验软模
1.软模设计及制造 2. 取样合格 3.装车验证
1. 硬模工艺分析 2. 硬模设计
3.硬模设计变 更改进
工艺数据ReleasePrototype整车性能试 验摸底与调教
3）试验
Prototype整车耐久性 试验
投铸
4）硬模 3. 长周1期. 长件周硬期模件动硬刀模制动造刀制造
P3
P4
试制阶段
2）软模
P5 3）试验
4）硬模
目标：300
2. 软模工艺分析
4.软模设计
5.软模制造
6. 取样合格
上市点
批量生产阶段
7.装车验证
质量门 P-RePle3as e 管理 1）设计
车身软模、批量模具开发的工作程序（逻辑）
设计数 据 Rel ease 1.变更改进
P4 B-Releas e
1
23
4
质量门管理
2010
2011
1
23
4
1
23
4
2012
1
23
4
P0 P1
P2ຫໍສະໝຸດ Baidu
P3
P4
P5 P6
P8
1.1 质量检查门管理
核核查查部部门门 任任务务 重重点点 标标准准 交交付付物物
质质量量保保证证部部//新新品品质质量量 《《质质量量检检查查门门》》节节点点核核查查 过过程程风风险险预预警警，，节节点点任任务务完完成成质质量量核核查查 阶阶段段性性质质量量目目标标的的符符合合情情况况 《《质质量量门门节节点点核核查查报报告告》》、、《《产产品品质质量量报报告告》》
质量是检验出来的
一级 “检查”
二级 “保证”
三级 “预防”
四级 “完美”
质量杠杆
概念设计
对可能缺陷的提前分析和预防是最经济的!
500 : 1
产品设计
工艺过程设计 生产
改进产品
100 : 1
回报
10 : 1
率
1:1
低显现率/
时间
效益
高显现率/ 效益
3、项目质量管理工作第二步——策划执行
概念提出/批准 项目批准
在这过程中，我们需要的就是项目质量管理！
项目质量管理的含义：在新产品开发过程中实施的能够保证项目正常运 行、产品开发按正确方向进行、产品满足设计定义的一系列工作内容。
二、项目质量管理的重要性及特点
将一个新产品项目的开发目标分解为10个递进 的阶段性目标，按阶段性目标设立10个节点， 控制项目的正常、正确和健康的进行。那么项 目质量管理的重要性在于过程中开发方向的修 正、阶段性目标的控制，以保障最终产品与产 品设计要求相符。（下图）
措施… 计划…
车身焊接强度NQST…
性能质量目标… ……
白车身AUDIT… 外观匹配系数…
质量目标策划完成后，我们还有一项重要的策划需要确定——试制质量策划
试制质量策划是在新产品样车试制阶段之前进行，旨在确保样车试制最大化的满足 产品设计验证、设计确认、项目各项试验和问题排查、解决方案验证等工作内容。 策划明确试制过程中各项工作内容和流程、措施、计划及需求资源。
Thank You !
阶段性产品质量目标达成情况
Pn
下游开展工作质量
拒绝通过 带条件通过 通过
2、项目质量管理工作——策划
它是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时 完成。
质量是策划出来的
质量是设计出来的
质量是制造出来的
四、我们的收获
综上所述，在座各位应该从中体会到，项目质量管理涉及面很广，工作内容丰富， 且有一定的挑战性。 通过一个新项目的开发，大家能学到： 1、把握新产品开发的整个流程，将新产品开发中零散的工作有机的结合在一起 2、根据项目质量要求，进行有效的先期策划 3、监控过程质量，使得最终产品达到质量目标要求 4、把握项目各阶段重点工作，引导项目正常进行 5、丰富解决问题方法，积累行之有效的技术经验 6、建立良好的人际关系，锻炼思维和应变能力
可（D认 （SOP） 可）
项目组
• 提高质量 • 降低成本 • 法规变化
从上图我们可以看到，新产品的开发过程持续时间长，工作内容多、 负责，连续性和衔接性较强，这对我们项目质量管理工作提出了更高的要 求。
总体上，项目质量管理具有以下特点：
• 原则性 • 及时性 • 准确性 • 有效性
原则性：指遵循既定的目标、流程进行跟踪、控制，不得随意修改或偏离 目标。
质量门(节点)名称
预预研研究究 项项目目启启动动 油油泥泥冻冻结结 电电子子样样车车 验验证证样样车车 试试验验样样车车 PPVVSS冻冻结结
00SS冻冻结结 SSOOPP冻冻结结 市市场场导导入入
P 数据冻结 B 数据冻结
PVS 开始 0S 开始 SOP 开始
步骤
PP00 PP11 PP22 PP33 PP44 PP55 PP66 PP77 PP88 PP99
项目质量管理工作如何执行呢？这是关键的地方。前面我们说过， 项目质量管理工作贯穿于整改新产品开发过程，那么其工作内容非常丰 富。虽然新产品开发过程分为10个阶段，但是每个阶段的一部分项目质 量管理工作却是有连接性的。
产品开发过程的质量门节点的定义
产品开发阶段 项目战略 方案开发 批量开发 批量准备 批量投产
《项目质量管理简介》
目录
一 项目质量管理含义 二 项目质量管理的重要性
及特点 三 项目质量管理的执行 四 我们的收获
一、项目质量管理含义
在介绍项目质量管理之前，先给大家简单的介绍一下整车开发的过程。
需求输入
产品设想
模拟数据
实物验证
产品上市
下面是新产品开发的大致流程图：
战略规划
项目需求：起点 新项目建议书
1、项目质量管理工作——质量门管理
前面我们介绍过新产品开发过程分为10个阶段，但是每个阶段的一部分项目质量 管理工作却是有连接性的。那么我们如何落实这10个阶段的工作内容？如何对项 目质量进行管理？如何控制每个阶段的任务都按时保量的完成？这里，我们引入 一个新的概念——质量门管理
项目代号：S15
2009
-12/-9月 -X月
0月 7.5月 16.5月 24月
29月 31月
32月 35月
项目质量管理
P0
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
新项目研 究启动
项目 立项
项目管理委 员会
项目工 规划认可 产品设计 采购认可 生产试制 零件和材 批量生产 市场导入 程启动（P认可）验证完成 （B认可） 批量完成 料订货认 启动 （ME）
一、新产品规划 二、先期
整车开发
输入
三、整车项目开发`
产品设计 冻结
过程设计 批量生产
冻结
启动
四、持续改进
更新 改进
升级 换代
公司战 略规划
顾客 需求
……
法规 变化
项目概念阶段
项目规 划阶段
项目实施阶段
PO阶段 P1阶段 P2阶段 P3阶段 P4阶段 P5阶段 P6阶段 P7阶段 P8阶段 P9阶段
回顾 以往的开发过程的质量管理缺失，所导致的产品质量结果。
*1个设计缺陷的批量升级：IPTV=1000； *虽然只 遗留 5、6个设计缺 陷，却会 导致上市 初期 3个月的 IPTV： 5000—6000。
上市初期3个月的IPTV： 5000—6000以上！
开 发 阶 段 缺 陷 数
M16/A16/T21
新产品开发基 本程序范围
新产品开发项 目管理范围
产品型谱规划
新项目研究
项目立项
项目可行性分析
项目策划
产品设计和开发
产品实现 范围
过程设计和开发 生产准备
零部件采购
SOP 后3个月
终点
产品与过程确认
营销与服务（国内、国际） 备件准备
SOP
看了前面简单介绍，大家应该对于新产品开发过程有了一定的了解。现 在，请问大家一个问题，一个新产品从设想到量产，我们怎么控制这个过程 顺利的进行？问题有效的规避？最终的产品达到设计之初的要求呢？
及时性：一旦发现项目运行偏离目标或违背流程，立即采取措施，通报风 险，确定系列措施和计划，修正偏离。
准确性：对开发过程中的各项工作控制准确，标准清晰，判断风险有理有 据，整改或补救措施对应。
有效性：确定的整改或补救措施及计划必须为行之有效的，是经过评审或 验证的，计划是可控制的。
三、项目质量管理的执行