丰田管理体系[1]
【推荐精品】Toyota丰田零件库存管理中级进阶篇(1)
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5
6
上图所示的到货周期为六天，此时的L / T = 6/30 = 1/5（月）
步骤
11
丰田汽车零件库存管理
第一章 库存宽度和深度的管理
④ SSQ= MAD ×（O/C + L/T + S/S ）
■ S/S― 安全库存周期(受到货期延迟和需求波动两个因素影响,单位:月)
Phase Out 谨慎执行，建议 一年内没有需求
记录
5
丰田汽车零件库存管理
第一章 库存宽度和深度的管理
库存深度的确定
标准库存量（SSQ-即Standard Stock Quantity）
SSQ=MAD×（O/C + L/T + S/S）
Standard Month Stock Average
Quantity Demand 标准库存量 月均需求
22
丰田汽车零件库存管理
第三章 库存级别管理
TACT库存级别管理功能
库存级别管理（ICC）
• 所谓库存管理级别就是将所有的库存零件按照一定的规律进行分组管理。
• ICC目的是划分零件所处的生命周期，实施不同的订货策略。
• 区分要管理/不用管理、重点管理/一般管理的项目，根据各个项目的特征实施相应
的对策。
月均需求
零件生命周期图
《丰田模式—精益制造的14项管理原则》
流程 （消除浪费）
理念 （长远的思维方式）
原则一：管理决策以长期理念为基础即便因此牺牲短期财务目标也在 所不惜
比赚钱更重 要的使命
做有益于顾 客的事情
别让事业决 策伤害到信 任与相互尊
重
以仰赖自我 与责任感来 决定自己的
命运
丰田的使命 与指导原则
拟定坚定的 目标，留名
青史
丰田模式的14项原则的第二类
卓越的作业流程是丰田作为世界一流企业让各国企业管理者学习的基础
大多数“精益” 型公司所处阶段
解决问题 （持续的改进与学习
） 员工/合作伙伴 （尊重他们挑战他们 使他们成长）
流程 （消除浪费）
理念 （长远的思维方式）
丰田经营之道：“4P模式”
改善作业流程的方法
杜绝时间与资源的浪费 在工作场所的体制中内建
质检 寻找低成本但可靠的方法
以代替昂贵的新技术 力求作业流程的尽善尽美 建立追求持续改善的学习
文化
丰田家族代代展现一致的领导者逐步形成了让世界企业争相学习的丰田模式
丰田佐吉是优秀的工程师，被称为日本的“发明大王”热衷于持续改
丰田佐吉
善的工作理念与方法
他以父亲的管理理念和方法为基础，融入了自己的创新。丰田的理念
原则三：使用拉动式生产方式以避免生产过剩
原则：由顾 客拉动进行
补货
看板：日常 生活中的拉
动补货
公司的存货越多……就越不可能达成期 望目标。
——大野耐一
看板：在必 要之处实施
拉动
预定进度表 的推动式生
产方式
原则四：使工作负荷平均（生产均衡化）
均衡化：使生产与流 程均衡化 均衡化是使生产量和 产出组合都能平均化 并不是根据顾客订单 的实际流量来制造产 品,顾客订单流量可 能会出理明显波动， 均衡化拿一段期间内 的总订单量来平均化 ,使每天的产量与产 出组合相同
[丰田,目标管理,管理模式]探析丰田企业的目标管理与绩效考核管理模式
![[丰田,目标管理,管理模式]探析丰田企业的目标管理与绩效考核管理模式](https://img.taocdn.com/s3/m/e9b23ad7de80d4d8d05a4fb2.png)
探析丰田企业的目标管理与绩效考核管理模式1 目标管理与绩效考核的内涵1.1 关于丰田汽车的目标管理内涵一般认为丰田生产方式，是丰田汽车成功的基石。
我们应该研究丰田的管理思维和工作方式，特别是人的标准化管理。
根据经营的需要，目标管理依照重要性和目的性又分为方针体系与日常管理体系两种管理方法。
第一，方针管理是通过制订中长期经营计划和年度方针来明确团队的工作重点，明确全体部门和人员各自的目标和方法，并切实按照PDCA 管理循环实施，以提高企业经营成果、增强企业动力。
其二，方针管理的根本是PDCA，关键是为了指出重点并齐心协力工作，基础是有明确的职责和坚实的日常管理能力。
1.2 绩效考核及对人力资源管理的挑战在管理实践中，往往会遇到这种情况：没有绩效考核时，各部门都认为考核重要，但是一系列考核规则出台后，又不能有效执行、及时公正地做出业绩评估。
考核是需要人来完成的，再完美的考核规则实施过程总会有不好操作的地方，这就容易导致员工的质疑和投诉。
员工不满的因素有很多，有的是对程序不满，有的是对评价者不满，有的是不接受结果等。
认真处理这些投诉和不满也是绩效管理中的重要工作。
要做好有效的考核，做出正确的业绩评估，就要重视建立与完善绩效考核相关的支撑体系。
用多维度的考核指标，多部门的关注，全员的参与，形成公司内全面的过程管理和解决问题导向的业绩考核，而不是仅用一个时点的工作业绩来评估整体绩效。
首先，人力资源管理部门应从单纯的为了评价而考核的思维限制中跳出来，完善并有效执行绩效考核体系。
应推动各部门共同协作，建立良好、规范的绩效考核文化和管理体系。
具体要做到，以客户要求为导向，细化和明确岗位责任，健全管理程序、管理方法和工作标准，避免考核前分工不清、责任不明、无计划、无人监管、应付了事的现象发生。
其次，公司管理者应从繁杂的考核操作中解脱出来，将工作重点和精力放在日常业绩管理过程中，而不是某一时刻的绩效考核。
整个管理过程应切实落实当期的经营方针、年度目标，要点检KPI指标和考核项目的实施情况，鼓励全体员工解决实际问题，改善和完善工作方法及实施过程，确保实现绩效考核的目的，在实现企业经营目标的同时使员工得到认可和激励。
丰田管理模式介绍
丰田管理模式介绍这是一篇由网络搜集整理的关于丰田管理模式介绍的文档，希望对你能有帮助。
丰田管理模式介绍丰田管理模式相对西方管理有三大突破：第一，用人方式。
丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理体系。
这种体系强调，出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像美国管理体系一样，主要依赖管理人员或技术专家。
第二，绩效管理。
它强调绩效评估而不是绩效考核。
在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。
第三，解决问题方式。
强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对美国式职业精英强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。
不同于精英文化的“员工智慧”丰田开创了一种“自下而上”的“人财”机制?即如何确立一个合理有效的机制，从而尽可能地让每个人都能最大化地去创造财富?西方的产权制度，是把农地私有化，而丰田则制造出一个让每个人的“智慧”变成私有制度，让智慧有价格，可以买卖，可以交易，只不过交易的不是金钱，交易的是社会认同。
从社会学的角度，财产是经济交换，交换的是物品，而丰田公司鼓励“智慧”交换，结果是获得人们的尊重和认同。
智慧跟精英通常都会被相提并论，美国人对于智慧的奖赏，通常是学历，职位、官职、升迁、工资来完成的，一切的智慧都在公司最优秀的一部分人手里，给予其尊严、地位和财富。
但在丰田却有一个口号，叫做“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。
也就是说，如果企业竞争力不够，生产效率不高，那就意味着员工的智慧被浪费了，而员工智慧被浪费，并不是因为员工的素质问题，而是因为管理者对浪费的麻木。
这样一来，丰田的每一个员工都会把智慧花在产品价值与客户价值上，从而就形成了一个提高产品质量，降低浪费的“团队场”。
在这个“场”中，管理人员致力于把每个员工的智慧激发出来，而每一个员工也把发挥自己的才能去为企业做贡献当成自己最大的成就。
丰田员工日常管理制度
第一章总则第一条为加强丰田公司（以下简称“公司”）的内部管理，提高员工的工作效率，保障公司各项工作的顺利进行，根据国家有关法律法规，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括正式员工、合同制员工、临时工等。
第三条公司员工应遵守国家法律法规，遵循公司规章制度，维护公司利益，共同营造和谐、高效的工作环境。
第二章工作时间与休息第四条公司实行标准工作时间制度，每日工作时间为8小时，每周工作时间为40小时。
第五条员工的工作时间由公司统一安排，具体工作时间根据部门工作需要确定。
第六条员工加班需经部门负责人批准，加班工资按照国家规定支付。
第七条员工享有国家规定的法定节假日、休息日及带薪年休假。
第八条员工在休息日、法定节假日及年休假期间，如因工作需要加班，公司应按照国家规定支付加班费。
第三章工作纪律第九条员工应按时上下班，不得迟到、早退，如因特殊情况需请假，应按规定办理请假手续。
第十条员工应遵守公司保密制度，不得泄露公司商业秘密。
第十一条员工在工作中应保持良好的职业道德，尊重同事，团结协作。
第十二条员工应爱护公司财产，不得损坏或浪费。
第十三条员工应保持工作场所的整洁，不得在办公区域吸烟、饮酒。
第四章工作绩效第十四条公司建立科学合理的工作绩效评估体系，定期对员工的工作绩效进行评估。
第十五条员工的工作绩效包括工作质量、工作效率、工作态度等方面。
第十六条公司根据员工的工作绩效，对表现优秀的员工给予奖励，对表现不佳的员工进行培训和指导。
第五章培训与发展第十七条公司重视员工的培训与发展，为员工提供各种培训机会。
第十八条员工应积极参加公司组织的培训，提高自身业务能力和综合素质。
第十九条公司鼓励员工通过自学、进修等方式提升个人能力。
第六章健康与安全第二十条公司重视员工健康，为员工提供良好的工作环境和健康保障。
第二十一条员工在工作中应严格遵守安全操作规程，确保自身及他人安全。
第二十二条公司定期对员工进行安全教育和培训，提高员工的安全意识。
丰田看板管理目视化管理课件
丰田看板管理与目视化管理
05
的未来发展
丰田看板管理与目视化管理的发展趋势
01 数字化转型
随着物联网、大数据和人工智能技术的快速发展 ，丰田看板管理和目视化管理将加速数字化转型 ，实现更高效、精准的管理。
02 智能化升级
借助智能化技术，实现实时监控、预警和自动调 整，提高生产过程的自适应性和灵活性。
通过使用看板、标签、标识等视觉元素，将复杂 的信息简单化、明确化，提高工作效率和操作准 确性。
丰田目视化管理的特点
标准化
通过制定统一的工作标准 和管理规范，使员工能够 明确工作要求，减少操作 失误。
透明化
通过视觉元素将管理信息 传递给员工，使员工能够 及时了解生产状况、质量 要求等信息。
简单化
通过简单的视觉元素和符 号，将复杂的信息简化为 易于理解的形式，方便员 工快速掌握。
02 某机械制造企业
通过实施丰田看板管理，实现了设备维修的及时 性和准确性，减少了设备故障停机时间。
03 某电子制造企业
通过实施丰田看板管理，实现了物料管理的精细 化，减少了库存积压和浪费。
03
丰田目视化管理
丰田目视化管理的定义
丰田目视化管理是一种以视觉感知信息为手段， 将现场管理、操作规范、工作标准等内容直观地 展现出来，使员工能够迅速了解和掌握工作要求 的管理方法。
03 绿色环保
随着全球环保意识的提高，丰田看板管理和目视 化管理将更加注重绿色生产，降低能耗和排放， 实现可持续发展。
丰田看板管理与目视化管理面临的挑战与机遇
挑战
如何应对数字化转型带来的数据安全和隐私保护问题， 以及智能化升级所需的高昂技术成本。
机遇
通过数字化转型和智能化升级，提高生产效率、降低成 本、增强企业竞争力，并满足市场对高品质、个性化产 品的需求。
丰田汽车战略管理体系
丰田汽车战略管理体系全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：丰田汽车公司是全球著名的跨国汽车制造商，总部位于日本。
作为汽车行业的龙头企业之一，丰田一直以来都以其出色的战略管理体系著称于世。
本文将就丰田汽车的战略管理体系进行分析和探讨。
一、丰田汽车的战略管理理念丰田汽车的战略管理理念可以概括为“以客户为中心、持续改进、尊重人才、开放学习”的理念。
丰田一直坚持以顾客需求为出发点，不断进行产品和服务的改进和创新，以满足不断变化的市场需求。
丰田注重尊重人才，重视团队合作和员工的发展，致力于打造一个积极向上的企业文化。
二、丰田汽车的核心竞争力丰田汽车的核心竞争力主要体现在技术创新、质量管理、供应链管理和资源整合等方面。
丰田一直致力于技术创新，在汽车设计、生产和销售等方面进行不断改进和创新，使得产品不断保持领先地位。
丰田注重质量管理，在整个生产过程中对产品质量进行严格控制和监督，确保产品质量达到最高水平。
丰田在供应链管理方面也做得非常出色，建立了一套高效的供应链体系，确保供应商和企业之间的紧密合作，有效提高生产效率和降低成本。
丰田擅长资源整合，有效整合内部和外部资源，实现资源共享和优化配置，使得企业的整体效益得到提升。
在战略管理实践方面，丰田汽车主要采取了以下几个策略：差异化战略、成本领先战略、市场扩张战略和并购战略等。
丰田通过不断创新和产品差异化，提升产品品质和服务，从而在同行业中建立起独特的品牌形象，实现市场份额的提升。
丰田注重成本管理，在生产和销售过程中不断寻求降低成本的措施，提高企业盈利能力。
丰田还通过市场扩张战略积极开拓新市场，扩大销售规模，提升企业竞争力。
丰田还采取并购战略，通过收购或合作方式达到资源整合和优势互补，进一步扩大企业规模和影响力。
四、丰田汽车的未来发展展望作为汽车行业的领军企业，丰田汽车面临着诸多挑战和机遇。
未来，丰田将继续坚持以客户为中心的理念，不断进行技术创新和产品升级，提升品牌竞争力。
丰田的质量管理
丰田的质量管理丰田作为全球知名的汽车制造商，一直以来都以优异的质量管理而闻名于世。
其质量管理备受行业认可，深受广大车主信赖。
本文将从质量管理的定义，重要性，丰田的质量管理体系以及成功案例等方面，全面解析丰田公司的质量管理措施。
一、质量管理的定义和重要性质量管理指企业在生产加工过程中通过各种手段，对产品的质量进行监控、改进和保证的一种管理体系。
质量管理有效地提高了企业的产品质量和企业形象，同时降低了成本和风险，提高了企业的市场竞争力。
在竞争日益激烈的汽车行业中，高质量的产品是企业保持市场竞争力和获取用户信赖的关键。
在质量管理方面，丰田一直以来都是行业的佼佼者，其优异的产品品质和高水准的服务也成为了谈论的焦点。
二、丰田的质量管理体系丰田公司一直强调质量管理在企业发展中的重要性，并注重从源头上掌控质量。
丰田公司在质量管理方面采用了一系列有效的措施，如完善的产品开发流程、高效的生产和制造、精细化的质量管理以及统一的品牌形象等。
1、完善的产品开发流程丰田公司拥有完善的产品开发流程，其质量管理从产品设计到制造和营销的全过程都有严格的质量控制制度。
在产品设计阶段，丰田公司就在结构上做出相应的改进，确保产品稳定性以及耐用性。
2、高效的生产和制造丰田公司尤其注重生产制造过程的效率和质量控制。
生产过程中，公司采用精益生产模式，通过不断改进和升级设备，提高了自动化水平和机械化率。
对于产品的装配、检验等环节，公司采用了严格的管理和标准化操作流程，保证产品的一致性和稳定性。
3、精细化的质量管理丰田公司在质量管理方面非常注重细节，通过实施各种质量控制措施和品质管理方法，确保产品的质量稳定。
公司建立了严格的质量标准，对原材料的采用、生产过程的控制以及产品的研发和测试等环节进行了一系列的质量控制。
4、统一的品牌形象品牌形象是企业在市场中的重要标志，丰田公司在品牌宣传和形象管理上也做得相当到位。
公司强调“精益求精”的品牌理念，注重塑造高品质、高性能的产品形象。
丰田的绩效管理
职位评估
绩效管理流程
丰田绩效管理流程图
企 业 经 营 目 标 绩 效 标 准 的 制 定 持 续 的 绩 效 管 理 绩 效 评 核 评 定 绩 效 绩 效 面 谈 绩 效 付 薪 绩 效 改 善 发 展 与 训 练
回 馈
评核 来源 ： 单一 或 多元
组织和员工的绩效管理循环
绩效目标的模式
集团/总公司目标 由 上 而 下 分 解 目 标
由 下 而 上 汇 总 成 绩 分公司/事业部目标
部门目标
个人目标
通过绩效目标的设定，将战略层层分解 战略——组织——个人形成一体
丰田的高绩效
丰田的高绩效来自于对员工潜能的激活、 对员工能力的培养和构建了一套机制，使 得员工能够自发地进行自主学习、思考、 改善、创新。绩效管理的核心并不是绩效 考核，其根本在于激活人、经营人，提升 基层员工的积极性，培养他们的思考能力、 改善能力、处理问题的能力。2007年上半 年，丰田汽车全球累计销量超过了通用， 终于实现了从利润第一到销量的第一，坐 上了全球老大的交椅。
核心
报酬 计划 辅导
不断 提高 员工 和组 织的 绩效
考评 辅导 反馈
绩效 管理
绩效管理循环 绩 效 改 进 循 环
实施
辅导 目标
绩效 管理
绩效 管理
改进
绩效 管理
检查
检查
计划 报酬
丰田的绩效考评
丰田公司绩效考评称为面谈培养。言下之意就是 通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通 过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目 标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；通 过面谈，提出今后工作的期待，下属发扬优点改 正缺点的过程，实际上是下属实现从量变到质变 的转化，促进下属不断成长，这个过程其实也是 一个人才培养的过程。 绩效管理的核心并不是绩 效考核，其根本在于激活人、经营人，提升基层 员工的积极性，培养他们的思考能力、改善能力、 处理问题的能力。
生产运作管理案例分析--丰田
1990年《改变世界的机器》一书的出版使得TPS开始作为模X生产系统,在世界X围内得到迅速、广泛的认可,这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成
由丰田汽车公司开辟的,通过消除浪费来获得最好质量,最低成本,和最短交货期的生产系统.TPS由准时化生产〔Just-In-Time〕和自动化〔Jidoka〕这两大支柱组成,并且常用图例中的"房屋〞来加以解释.TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法,并且反复的进行标准化操作和改善而实现的.
TPS的开辟要归功于TaiichiOhno——丰田公司在二战后期的生产主管.Ohno于20世纪50年代到60年代,把对TPS的开辟,从机械加工推广到了整个丰田公司,并且于60年代到70年代,更推广到所有供应商.在日本以外,TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI.
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蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识〔TacitKnowledge〕可以用四条基本规则来概括.这些规则指导着每一产品和服务所涉与的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计,实施和改进．这四条规则如下：
规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定.
规则二：每一客户-供应商关系都必须是直接的,发送要求和得到回应的方式必须明确无误,非"是〞即"否〞.
<1>关于JIT的问题.丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理,如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的.JIT是TPS核心问题之一,拉动生产是JIT的主要手段,也是大野耐一的典型代表作.但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的.于是TPS的开辟必然是一个企业整体的、长期的行为.它是一个系统管理,是一个全员参加的、
丰田汽车组织体系
丰田汽车组织体系
丰田汽车是一家享有盛誉的汽车制造公司，其成功离不开其高效的组织体系。
丰田汽车的组织体系主要包括以下几个方面：
1. 丰田生产系统(TPS)
丰田汽车最为著名的组织体系就是丰田生产系统(TPS)，该系统的核心是尽可能地减少浪费。
丰田汽车通过不断优化生产流程，降低库存和生产成本，提高产品质量和生产效率，使得丰田汽车在全球范围内都具有竞争力。
2. 质量控制体系
丰田汽车的质量控制体系是保证其产品质量的重要组成部分。
丰田汽车通过采用先进的技术和先进的质量管理方法，实现了对产品质量的全面管理。
3. 研发与设计体系
丰田汽车的研发与设计体系主要通过创新和不断学习，不断推出新的产品，满足消费者需求。
丰田汽车的设计理念是以人为本，注重产品的人性化和舒适性。
4. 全球化管理体系
丰田汽车的全球化管理体系是为了提高公司的全球竞争力，丰田汽车建立了全球化的生产和销售体系。
丰田汽车在全球范围内设立了多个生产基地和销售网络，以便更好地服务全球客户。
总之，丰田汽车的组织体系是一个完整的系统，它可以保证丰田汽车在全球范围内保持竞争力，为客户提供更好的产品和服务。
丰田生产方式之管理借鉴——TPS管理思想和管理方式 (1)
TOTAL・ TOTAL・TPS 工厂全体→ 工厂全体→公司所有部门 提高现场的活性化 公司内所有部门都参与 自主研究方式、全员参加 自主研究方式、 以上级针对成果 进行评价表扬为原则 导入技能认定制度 通过改善感受到工作价值
推广到生产准备、 推广到生产准备、设计等上流部门
丰田生产方式之管理借鉴
吴用成 2007年10月
目的
系统了解丰田生产方式（体系、思想、方法） 系统了解丰田生产方式（体系、思想、方法） 公司管理如何借鉴丰田生产方式
内容
丰田生产方式及其发展历程 丰田生产方式体系及其内容 丰田生产方式的管理思想和管理方式 丰田生产方式的管理借鉴 我们如何学习丰田生产方式
大野耐一： 大野耐一：把超市开进车间
市场之源
售价－成本 利润 售价－成本=利润
非成本主义
TPS之源 之源
人文之源
和魂洋才—本土文化、东方文化、西方文化； 和魂洋才 本土文化、东方文化、西方文化； 本土文化 正面的日本民族精神—— 正面的日本民族精神
民族自尊、 民族自尊、精诚效忠 集体主义、 集体主义、克制律已 勤奋进取 和亲一致 “产业报国”的“丰田纲 产业报国” 领” 持之以恒的“ 小组活动 小组活动” 持之以恒的“QC小组活动”、提案制度 “持续改善”——TPS不竭的动力 持续改善” 不竭的动力 “尊重人性”为核心的人性化管理 尊重人性”
８：活动的推广 仅限于制造相关部门
TPS之源 之源
历史之源
丰田佐吉： 丰田佐吉：降低不良品比例
（发明大王、疯子佐吉） 发明大王、疯子佐吉）
“赋予设备以类似人有‘智能’”的思路—自働化思想起源； 赋予设备以类似人有‘智能’”的思路—自働化思想起源； ’”的思路 一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质"的思考方式， 一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质"的思考方式， 形成了今天丰田的生产思想的根基。 形成了今天丰田的生产思想的根基。 他完全掌握了福特的传送带思想， 他完全掌握了福特的传送带思想，并下定决心在日本的小规模产量汽车 生产中加以改造应用。 生产中加以改造应用。 提出在装配生产线实现，在必要的时候，提供必要数量的必要零件。 提出在装配生产线实现，在必要的时候，提供必要数量的必要零件。是 JIT奠基人。 奠基人。 奠基人 培育了丰田重要管理方式—“现地现物” 培育了丰田重要管理方式 “现地现物”即在现场解决现志中的问题
丰田经营管理经验71条
丰田经营管理经验71条丰田是全球知名汽车制造商之一，以其出色的经营管理而闻名。
以下是丰田汽车的经营管理经验的71条：1. 坚持质量至上：丰田一直以来坚持提供高品质的产品和服务。
2. 客户至上：丰田将客户的需求和满意度放在首位。
3. 持续改进：丰田不断努力改进产品和服务的质量，以超越客户的期望。
4. 精益生产：丰田采用精益生产方法，优化生产流程，降低成本，提高效率。
5. 与供应商合作：丰田与供应商建立长期合作关系，共同提高产品质量和交付效率。
6. 灵活适应市场：丰田能够迅速调整生产计划，以适应市场需求的变化。
7. 高效管理库存：丰田通过精确预测市场需求和准确管理库存，避免过度库存和缺货。
8. 持续提高员工技能：丰田为员工提供培训和发展机会，不断提高员工的技能和专业知识。
9. 建立团队合作精神：丰田鼓励员工之间的合作和互助，建立良好的团队合作精神。
10. 倾听员工意见：丰田重视员工的意见和建议，鼓励员工参与决策过程。
11. 简化流程：丰田通过简化流程和减少浪费，提高工作效率。
12. 强调持续教育：丰田鼓励员工持续学习和提升自己的知识水平。
13. 创新思维：丰田鼓励员工提出创新想法，推动企业不断发展。
14. 鼓励员工担当责任：丰田鼓励员工主动承担责任，推动问题的解决。
15. 建立良好的企业文化：丰田注重建立积极向上的企业文化，激励员工的工作热情和创造力。
16. 强调安全生产：丰田将安全生产作为首要任务，确保员工和客户的安全。
17. 持续推动环保：丰田致力于减少对环境的影响，推动可持续发展。
18. 管理产品寿命周期：丰田在产品设计和开发过程中考虑产品整个寿命周期的环境影响。
19. 客户反馈和投诉处理：丰田重视客户的反馈和投诉，及时处理并改进产品和服务。
20. 建立良好的品牌形象：丰田通过提供优质的产品和服务，树立了良好的品牌形象。
21. 管理供应链风险：丰田关注供应链的风险，确保供应链的稳定和可靠性。
22. 建立可靠的售后服务网络：丰田建立了全球范围的售后服务网络，提供及时和可靠的售后服务。
丰田的质量管理
丰田的质量管理丰田是全球著名的汽车制造公司，以其出色的质量管理而著名。
丰田秉承着“永远奋斗者”的精神，不断追求卓越的质量，为消费者提供可靠的汽车产品。
在丰田的质量管理体系中，有几个关键方面值得关注。
1. TPS生产系统丰田的质量管理核心是其自主开发的生产方式，即世界知名的丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS）。
TPS采用了精益生产和持续改善的方法，旨在消除浪费、提高效率和质量。
这个系统被广泛认为是现代生产方式的典范，并对全球制造业产生了深远的影响。
TPS的核心理念之一是“质量第一”，即在生产过程中始终将质量放在首位。
丰田通过建立标准化的工作程序和严格的质量控制措施，确保每个生产环节都符合质量要求。
如果发现任何质量问题，丰田会立即停止生产，并追溯到问题的根源，确保不再出现同类问题。
2. 持续改善丰田坚信持续改善是保持竞争力的关键。
公司内部有一个非常重要的概念，即“Kaizen”，意为持续改善。
这个理念贯穿在丰田的每个部门和每个员工的工作中。
为了实现持续改善，丰田采用了一系列方法和工具。
其中之一是“五个为什么”法则，即通过连续追问“为什么”来深入了解问题的根本原因。
通过找到问题的根源，丰田能够采取有效的解决措施，以防止类似问题再次发生。
此外，丰田还倡导员工参与改进活动。
每个员工都被鼓励提出改善建议，并他们的建议得到认可和实施，从而改善整个生产过程。
持续改善不仅仅是一项策略，更是丰田企业文化的一部分。
3. 严格的供应链管理质量管理不仅限于丰田自己的生产过程，还涉及到供应商的选择和管理。
丰田要求其供应商符合严格的质量标准，并定期进行审核和评估。
丰田与供应商建立了密切的合作关系，共同致力于提供高质量的零部件和材料。
为了确保供应链的质量，丰田还采用了一系列的质量控制措施。
这些措施包括对供应商的培训和指导，严格的质量审核，以及零部件和材料的抽样检测。
通过这些措施，丰田能够及时发现和解决潜在的质量问题，确保最终产品的质量。
丰田公司品质管理体系(1)
× 从公司角度的考虑方式 ◆「品质」是“客户”的！
站在客户、当事人的立场上对事物进行判断是不 许可
・客户的期待度：多变、零散
・「品质」 ≠ 公司规格
・生产性・成本是公司的自身的考虑
3
P３
（３） 什么支持着丰田品牌的形象
全球品牌观察数据显示
从语言联想的品牌
制品品质 ％ 信頼感
％
１位 丰田
５６ 丰田
６３
设 备
生技要素
物 确保每个部品的精度・品质
方 只要按照作业标准、谁都能够做出与目标 法 一致的产品
16
P１１
＜本工程要素的环状构造＞
设计要素 ⇒ 生技要素 ⇒ 制造要素
人肯定会犯错。 为极力减少这种可能性 对于设计・生技，为“品质的易造性”而进行的改善 ＝能充分提出意见的体制是重要的 「做不到没办法」 ⇒ 「如做不到（从设计・生技）不能轻易接受」的蜕变
２位 奔驰
１６ 奔驰
１０
３位 本田
１２ 本田
８
品质、信赖性的品牌效应是丰田的经营资源
4
P４，５
（４） 客户第一／品质第一
品质是谁的？
・1万件中发生1件的不良发生率是无法避免的 ・虽然吻合社内基准、为什么还会产生不良
× 从公司角度的考虑方式 ◆「品质」是“客户”的！
站在客户、当事人的立场上对事物进行判断是不 可缺少的
（３）制造条件的理出
[ 紧固不良特性：淬火时
]
制造方面 对应困难时 追溯上流
设计要件 防止螺纹欠肉欠 倾斜进入的构造
生技要件 淬火检知
制造要件 临时安装
不可编入设计 要件时
不可编入生技 要件时
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（４）验证是否是能满足设计品质的工程编成
推荐-天津一汽丰田汽车有限公司总装车间的管理体系和
天津一汽丰田汽车有限公司总装车间的管理体系和对策第2章天津一汽丰田汽车有限公司概况2.1公司简介天津一汽丰田汽车有限公司(中文简称:天津一汽丰田，英文简称:TFTM)是国家商务部批准成立的大型中外合资企业，出资方为中国第一汽车集团公司、天津一汽夏利汽车股份有限公司、丰田汽车公司和丰田汽车(中国)投资有限公司，中外股比为50%:500d。
天津一汽丰田成立于2000年6月，注册资本为33亿元人民币，占地面积161万m，，目前生产能力为年产42万辆。
公司前身为2000年6月成立的天津丰田汽车有限公司，20XX年6月“天一重组”后，一汽集团与丰田汽车公司在北京人民大会堂签署了“8·29”战略合作协议，将天津丰田纳入整体合作框架之中。
20XX年9月，正式更名为“天津一汽丰田汽车有限公司”「’〕。
天津一汽丰田在天津市委、市政府的亲切关怀下，在一汽集团和丰田公司的大力支持下，通过全体员工的不懈努力，改造了西青工厂，新建成具有两条先进生产线的泰达工厂，现有位于天津西青区杨柳青镇的第一工厂、位于天津经济技术开发区第九大街的第二工厂(TFTMZ)及位于天津滨海新区的第三工厂(TFTM3)，设计生产能力分别为12万辆、10万辆和20万辆。
截至20XX年1月，公司累计生产汽车超过巧O万辆，累计上缴税金达309亿元。
天津一汽丰田作为两大集团战略合作的重点企业，我们深感责任重大、使命在肩。
公司注册资本为33亿元人民币，注册于天津经济技术开发区，公司人员规模由800人跃升到13000余人。
自20XX年以来连续投放了“威驰”(VIOS)、“花冠”(COROLLAEX)、“皇冠”(CROWN)、“锐志”(RE工Z)、“卡罗拉”(CoROLLA)以及RA V4等系列产品，并完成了威驰和皇冠两款车型的改型，使公司完成了从经济型轿车到中高级轿车的产品布局。
近年来，天津一汽丰田一直重视产品战略，如产品规划、产能布局调整等方面。
什么是丰田5S管理
什么是丰田5S管理丰田通过5S管理的办法在日本企业中脱颖而出，虽在日本，工厂中都是一片清洁和井然有序的工作环境。
是什么造就了丰田的神话？是什么让弱小的丰田最终战胜强大的对手？是什么让丰田人在落后的情况下，通过半个多世纪的努力一步一步走向世界汽车制造业的顶峰，称霸全球汽车产业？又是什么使丰田70多年保持盈利，成为全世界汽车制造业最赚钱的公司？丰田的强大究竟靠的是什么？6S现场管理咨询公司将带你诠释什么是丰田5S管理。
什么是丰田5S管理丰田5S管理体系的成功，是组织文化体系的成功，是对美国式管理体系的突破。
那么，我们就不能像大多数研究丰田的书籍一样，掉入精益管理的操作细节，而是要在一个全新的高度观察丰田，那就是找到丰田的管理模式入口在哪里。
找到了丰田5S管理模式的入口，我们才会找到中国管理模式的入口，而找到了中国管理模式的入口，我们每一家公司才会真正找到自己的归宿，才能把“无根”的浮躁心情平静下来。
在丰田公司中，丰田的员工太不一样了，他们工作不仅认真负责，还会着了魔似的为公司贡献各种小“点子”，以消除工作中的各种浪费、降低制造成本。
丰田推行的是5S管理，通过5S管理方法，他们把严格的秩序观念灌输给工人，特别是管理层。
5S方法背后的逻辑是，工作场所的清洁、有序和纪律是生产高质量产品，减少或杜绝浪费，提高生产率的基本要求。
5S表示五个日语词汇：seiri（清理），seiton（整顿），seiso（打扫），seiketsu（标准化），shitsuke（训练和纪律）。
一鼓作所，发起5S战役实施5S推行活动前，第一件事是给工作场所拍照。
这些照片在5S法全面展开时，用来做比较。
仔细标明每张照片的拍摄地点，以便得到照片拍摄前后的对比。
相比都要注上日期。
要拍彩照，对实施颜色管理有用。
清理场地任何工厂都有许多没用杂物。
用红牌作战法给它们做上记号，使任何人都能看清楚哪些东西该处理掉或搬走。
制定明确标准，"什么时是必需的"，"什么是没用的"，免得引起争论或给人借口。
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培养部下————“能够实践 问题
解决的”
组织成果的最大化
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公司永久的繁荣
丰田管理体系[1]
【丰田管理】的整体概要
业｛
管
务 管
理
理
方针管理
能
日常管理
力
｛ 基础
管理
预算管理 考勤管理 职场管理 信息管理 人才培养
执
专业知识能力
行
能
丰田工作方法
沟资 通料
力
(丰田问题解决:TBP)
技制 巧做
研讨问题之一
国际公认的先进模式
TPS在丰田能硕果累累，在其他企业（包括日本国家的其他
企业）又如何呢？
答案：谁都不及TOYOTA
为什么？
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丰田管理体系[1]
TPS需要适合的土壤
没有一个以所有员
工达成一致的理念、
意识形成的文化氛
围做土壤，TPS是
TPS
不会结出更多的果
实！
推行TPS的重 点，是要培 育土壤，创 造环境，形 成氛围，提 升企业文化。
丰田管理体系
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2020/11/7
丰田管理体系[1]
目录
• 问题的提出 • 【丰田管理】的整体概要和丰田管理体制 • 丰田的三大法宝简介
–THE TOYOTA WAY –问题解决方法 –方针管理 –人才培养
• 丰田的问题解决方法
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丰田管理体系[1]
问题的提出
• 研究、探讨、理解并试图掌握丰田的工作 方法
在确定方向的基础上 进行“方针管理”
通过“OJT”进行 人才培养
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各自进行“问题解决” 丰田管理体系[1]
丰田管理体制的构成
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董事会 会议体
职能部门
公
工
司
序
整
部
开发
体
门
企 划
（ 执 行
生产准备
管
各
理
职
工 序 职
制造
能
能
・
）
・
销售
・
例 ・・・・・・・・人事 财务 经营企划
时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善 追求改善和革新 学习体系的构筑 彻底贯彻组织学习
通过现地现物看清事物的本质，迅 速果断地统一意见，并全力付诸实施
现地现物 有效的意见统一和形成
实践主义，达成指向
Respect for People
尊重人性
Respect尊重
尊重他人，努力做到诚实待 人，相互理解，互相负责
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THE TOYOTA WAY 丰田之路
Continuous Improvement 智慧与改善
Challenge挑战
Kaizen改善
GenchiGenbutsu 现地现物
面向梦想的实现,发挥想象力, 充满勇气和创造力去挑战。 以生产优质的产品为中心，创造附加值。
挑战的精神 长期方向性 深思熟虑及果断性
企业
Toyota Way
文化
【价值观 行为规范】
◆为达到经营目标,制定并开展战 略方针,全员进行问题解决
◆业务分担的整合及职责的展开 ◆推进标准化和业务改善
◆管理基础 ◆建立明快、健全的职场
一切工作的基础
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企业文化是企业的根本
丰田管理体系[1]
丰田的强项
■通过团队合作,实现组织成果最大化 ■通过工作,彻底实现人才培养
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丰田半个世纪的文化积淀
丰田管理体系[1]
丰田的本质～ 永无止境的改善
■ 通过运用“TBP”
■ 通过“OJT”
各自思考,自发的解决问题
三 大 ■ 通过“方针管理”
构筑职场————“有活力的、
强韧的”
法 宝 塑造上司————“有领导力 的”
使方向和变化的程度可视化, 推进整个公司的问题解决
子 体 企 划 管 理 部 门
涉外·公关宣传
丰田管理体系[1]
人事考核
（＝评价基准）
人事管理体制概要
人才育成
（＝目标）
能力要件
职务・资格
（＝判断基准）
确保人事制度的一贯性
工资待遇
（＝根据）
管理职务 · 职责
能力要件为基础的资格制度
为了保证公司运营组织建立 实现中长期目标人才培养目标
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人事劳务调查 人事劳务指标 全球士气调查 劳务风险日历
风险对应
劳务纷争对应手册 个别咨询
各地域人事会议 「北米（TMMNA主办） 欧州（TMEM主办） 亚洲・IMV（TMC主办）」 インフォスクエア（Web Page） ？ 丰田管理体系[1]
【人事劳务指南】简介
为实现人事劳务TOYOTA WAY，维持稳定的劳使关系， 应该遵守的人事各种制度的普及性指导手册
全球丰田的 课题
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迅速的部下培养 问题解决等改善的能力
丰田管理体系[1]
トヨタTHのE問T題OY解O決TA（TWBAPY）
丰田之路 丰田的企业价值观、理追求的是:
1、不满足于 现状，追求更 高的附加值， 并为此而发挥 智慧； 2、尊重所有 的关系户，将 员工的自身发 展与企业的成 果联系起来。
【指南的12项内容】
１．公司组织
２．要员
①录用
②要员管理・调整
３．职位・资格体系
４．人事考核
５．晋升
６．劳动条件 ①工资・奖金
②福利
③劳动时间
７．人才培养
８．工会
９．沟通
10.勤务管理
11.赏罚 12.安全卫生
包含所有的
一般人事制度
【每项内容的构成】
TOYOTA WAY2001 人事劳务TOYOTA WAY
投入更多资源
全球丰田的 课题
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迅速的培养部下理解TOYOTA WAY 理念 和提高问题解决等改善的能力
丰田管理体系[1]
丰ト田ヨ的タ问の题問解題决解方決法（（TBTPB）P ）
Toyota Business Practices
公司中长期的发展
丰田管理体系[1]
人事工作分解
价值观
技巧 /工具
沟通渠道
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计划 （Plan）
实施 （Do）
确认 （Check）
修正 （Act）
风险未然防止
人事劳务指南 最优方法
制造企业成立指南 工作岗位
海外派遣者的职责
风险早期发现
TOYOTA WAY 2001
人事劳务TOYOTA WAY
人事劳务指南
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管理工作的标准化
价值观 制度的目的 考虑方法
要点
丰田管理体系[1]
资格、职务
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丰田管理体系[1]
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丰田管理体系[1]
丰田在全球进行人才培养的必要性
全球丰田的 现状
业务的急剧扩大和增员
全球丰田的 问题
职场活动力低下
恶性循环
成果低下
投入更多资源
尊重客户等相关者 公司和职员间「相互信赖」 「相互负责」
诚实的思想交流
Teamwork团队合作
「培养人才，集合每个人的力量」 重视人才培养
尊重个人的权利，发挥集体的综合能力
丰田管理体系[1]
丰田在全球进行人才培养的必要性
全球丰田的 现状
业务的急剧扩大和增员
全球丰田的 问题
职场活动力低下
恶性循环
成果低下