日本企业成本管理体系
稻盛和夫的成本管理
稻盛和夫的成本管理稻盛和夫是当代日本著名企业家。
他创立了京瓷株式会社和第二电电株式会社（即第二电信电话公司），现仍担任这两家公司的名誉会长。
京瓷株式会社主要利用陶瓷技术生产电子高科技产品；第二电电株式会社是日本第二大电话公司，也是日本第一家从事电话服务的民营企业。
根据 2001年《财富》杂志的排名，京瓷公司和第二电电都进入了“世界500 强”。
在日本经济处于长期低谷的情况下，稻盛和夫创办的企业却能保持强劲的势头，堪称经营的奇迹。
有效的成本管理是稻盛和夫取得成功的一个关键因素。
一、最小成本的经营原则稻盛和夫提出：“要把销售额增加到最大，把经费压缩到最小。
”在市场经济条件下，价格由市场决定。
货物成本和价格之间的差额再扣除营业费用，就是纯利润。
这是很简单的经济学原理。
然而，多数经营者都在提高销售量方面费尽心思，不注意压缩成本。
实际上，压缩成本和提高销售额都非常重要。
创业之初，稻盛和夫就有很强的成本意识。
他不轻易购买新设备。
只要旧的机器还符合生产标准，就要做到物尽其用。
最小成本的经营原则是在与松下电子的业务往来中形成的。
1959 年，京瓷公司刚成立不久，就接下了松下电子的显像管零件U 形绝缘体的订单。
松下电子向来以精打细算著称。
在和京瓷公司的业务往来中，松下电子每年都会提出降价，有时，甚至要求京瓷公司把年度结算的资料拿给他们审查。
对此，稻盛和夫很快认识到：“只要有其它公司原料的价格比我们少一块钱，就说明我们努力不足”，“既然价格是由市场决定的。
我们只有尽力降低成本”。
他还对公司的技术人员说：“尽力降低成本是技术人员最根本的工作，做不到这一点，就不算是一名真正的技术人员。
”要降低成本必须先做成本分析，一般企业讲求的是单位成本分析。
经营者由固定成本和变动成本着手，将有关各项按月份的消耗量或金额来比较，取其平均数或最低数作为目标来控制，然后观察其变动，分析变动原因，可以节省的，就予以修改删减，列表交各单位执行。
企业环境成本控制框架体系构建的日本经验借鉴
企业环境成本控制框架体系构建的日本经验借鉴作者：李美琴来源：《商业会计》2013年第09期摘要：在低碳经济背景下，企业环境成本控制框架体系对企业和社会的可持续发展意义重大。
日本企业环境成本控制框架体系已经比较成熟，而我国却缺乏相关方面的系统研究。
有鉴于此，本文在分析日本企业成功经验的基础上，结合我国企业存在的问题，创新性地提出从建立环境成本控制责任中心、设定环境成本控制目标、完善环境成本控制方法和制定环境成本控制评价指标四个方面构建我国企业环境成本控制框架体系。
关键词：环境成本控制框架体系日本经验2011年11月16日，联合国环境署在北京首次发布了一份绿色经济综合报告《迈向绿色经济——实现可持续发展和消除贫困的各种途径》。
2012年11月，我国政府在党的十八大报告中也提出“绿色发展、循环发展、低碳发展”的口号。
在这样的低碳经济背景下，环境成本在企业经营成本中所占比例越来越大，如何做好环境成本控制工作已成为我国企业的一大难题。
然而我国的环保工作起步较晚，企业环境成本控制的理论和实践仍处于探索阶段，关于企业环境成本控制框架体系构建的研究还很少。
由于日本企业环境成本控制框架体系的理论和实践都已进入相对成熟阶段，并且目前我国面临的环境问题正是日本已经经历过的，所以借鉴日本企业的成功经验，构建我国企业环境成本控制框架体系具有非常重大的意义。
一、日本企业环境成本控制框架体系的成功范例从上世纪70年代开始，日本在短期内就从一个公害岛国转变为环境污染治理的典范，并长期保持了环境保护和经济发展“双赢”的局面，其中，日本企业的环境成本控制功不可没。
现在许多日本企业已经获得环境管理体系（ISO14001）认证，拥有比较完善的环境成本控制框架体系：部门化的环境成本控制责任中心，明确的环境成本控制目标，全过程的环境成本控制方法，有效的环境成本控制效果评价。
（一）部门化的环境成本控制责任中心日本企业对环境成本控制工作非常重视，有一半以上的企业设置了环保专门机构或设置了专门的环保负责人，同时实行环境成本部门化，划分各部门的环境成本控制责任。
成本管理管理制度的国际比较研究
成本管理管理制度的国际比较研究在当今全球化的商业环境下，成本管理对企业的运营和竞争力具有至关重要的作用。
各个国家和地区都在不断提升成本管理的水平和效率，以应对竞争激烈的市场环境。
本文将进行成本管理管理制度的国际比较研究，探讨不同国家和地区在成本管理方面的特点和差异。
一、美国的成本管理管理制度作为全球经济最大的国家之一，美国在成本管理方面具有显著的特点。
美国企业普遍采用传统成本管理方法，如作业成本法和过程成本法。
这些方法适用于大规模生产和复杂的生产流程，能够准确计算产品的成本，并帮助企业做出决策。
此外，美国以其严格的财务管理要求而闻名，企业必须依法进行财务报表的编制和审计，以确保成本管理的准确性和透明度。
二、日本的成本管理管理制度日本的成本管理管理制度与美国有所不同。
日本企业在成本管理方面更注重细节和精益求精。
他们发展了独特的管理方法，如目标成本管理和活动基础成本管理。
目标成本管理是在产品设计阶段就确定产品的目标成本，并通过不断改进流程和降低成本，实现目标。
活动基础成本管理则是通过分析企业各项活动的成本和价值，找到成本驱动因素，并制定相应的管理措施。
这些方法使日本企业在成本管理方面取得了很大的成功，并提高了产品的质量和效率。
三、德国的成本管理管理制度德国是欧洲最大的经济体之一，其成本管理管理制度与美国和日本有所不同。
德国企业注重成本管理的整体性和系统性。
他们普遍采用全面成本法，即将企业的全部成本分为直接成本和间接成本，并根据不同的成本分类进行管理。
此外，德国企业还注重成本控制和效益分析，通过对成本的精确控制和效益的评估，提高企业的竞争力和盈利能力。
四、中国的成本管理管理制度作为全球制造业大国，中国的成本管理管理制度也具有一定的特点。
中国企业在成本管理方面面临着庞大的生产规模和复杂的供应链问题。
为了应对这些挑战，中国企业采用了一系列成本管理方法，如标准成本法、活动成本法和价值链成本法。
标准成本法是指以事先设定的标准成本为基础，通过实际成本与标准成本的对比，进行成本控制和分析。
日本成本管理体系与企业经营战略
争力和生命 力。 成本管理是企业经营规划的重要一环 ， 它必须与企业经营计划直接 挂钩 、 环环相 扣 ， 能 不 单独游 离于企业经营战略 目标 之外。如何使成本管理更有效服务于企业经营战略 目 是学界和 实务界 标 必须考虑和解决的关键 问 。 题 笔者通过介绍由丰田公 司创 造的 日 本成本 管理体 系， 分析并探 讨其是如何
将 成本管理 与企业经营战略 紧密结合 的。 关键词 ： 成本维持 ； 本改善； 成 成本企 划； 企业经 营战略
成 本管 理是 企业 经营 的必要 和不 可欠缺 的手
段。成本管理的成功与否直接关系到企业的收益 性、 市场竞争力和生命力。 成本管理是企业经营规 划的重要一环 ， 它必须与企业经营战略规划直接 挂钩、 环环相扣 ， 不能单独游离于企业经营战略 目 标之外。如何使成本管理更有效的服务于企业经 营战略 目标是学界和实务界必须考虑和解决的关 键问题 ， 不容忽视 。 日 由 本丰田公司创造的 日本成 本管理体系为我们提供了良好的典范 。
图 １ 预 算 成 本 改 善 体 系
丰田的预算成本改善体系的一大特色就是 ， 给制造部 门的预算 仅提供成本的“ 改善额” 即 ， 。 以下一年度的预定生产车辆数为依据 ， 按现行 的 成本标准估算出下一年度的变动费预算。根据算 出的变 动费预算和 固定 费预算来计算 出估算利 润。 但是 ， 估算利润一般情况下是达不到 目标利润
比较 ， ⑤实际成本和标准成本的差异分析， ⑥成本
成本改善是指在批量生产阶段 ， 以制造现场 为 中心而进行的持续性的降低成本的活动 。它与 标准成本管理 的最大不同在于 ， 成本 改善不仅着 眼于维持一定时期的标准成本 ， 它追求的是对现 行的标准成本进行进 一步的改善， 实现 比标准成 本更低的成本 。 在丰田， 以这样的成本改善管理方 法为前提 ， 将它与预算体系相结合 ， 实行“ 预算成 本改善” 。并且在此种情况下预算体 系是由 Ｔ Ｃ Ｑ 规定的。同时， 为了推进预算体系而导入了“ 机能
日本企业的成本管理及对我国的启示
笔 者认 为 ， 集 团报 表 中 ， 《 文 》 理 方 法 的 缺 陷 在 在 按 沃 处 于 ： 曲 了 集 团报 表 中 有 关数 据 ， 得 轿 车 的 原 值 少 计 歪 使
１０ 万 元 坏 账 准 备 少 计 １０ 万 元 、 售 成 本 计 ００ ００ 销 １０ 万 元 、 业 外 支 出 少 计 １ ０ 万 元 ， 这 些 数 据 未 ００ 营 ００ 即 能 体 现 出 集 团 毒 叉 上 的 金 额 但 合 并 后 轿 车 净 值 与 合
（ ）期 末轿 车可 收 目净 值 为 ３０ 元 ， ５ ０万 ， 没 有 发 生 减 故 值 但 由 于 Ｂ套 司 账 上 已提 减 值 准 备 ６ ０万 元 （ 中 ０ 其
本 期 朴 提 １０ 万 ， ５ ０ 万 为 上 期 数 ） 故 应 调 整 冲 销 ０ 另 ０ ，
６ ０ 万 元 分 录 为 ： ０
并在 此 基 础 上探讨 对 拽 国企 业 成本 管 理 的启 示
一
理的新领域。 日本证 业埘成本 管埋 的认识是 ：成本 管理是 成 本数值为依描 ，人管理人 的经 营营婵方法。 日本企业将成本管 理划分为两个 阶段或两 种类型 ：Ｉ１ １ 啦本控制 ：通过 预先科 学 的或 凭经验设 汁规章制度米控制成小的发乍 ． 选到 节约成本 的 目的；ｆ ｝ ２ 成本降低 ：通过政善企 业 自身条件 ，力求降低成 本 其 中 Ｈ奉企业将 （ ） 为披 义的成 本管理 ，ｌｊ ２ 合称 １称 Ｉ 和｛ － 为广义的成本管理 ： 日本之所 形成对成本管理的这种认识
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日本企业对成本管理 的理解殛历史 沿革
过预先设定每 一 种产 品的标准 成年，期末产品制造 Ｕ来后 ．通 ｛ 过计算实际成本 和标准成本之 问的差异 ，井对差异产生 的原阁
日本企业独特成本管理体系
日本企业独特成本管理体系在全球经济的舞台上，日本企业以其卓越的管理模式和高效的运营方式备受瞩目。
其中，独特的成本管理体系更是日本企业在激烈市场竞争中脱颖而出的关键因素之一。
日本企业的成本管理体系并非一蹴而就，而是在长期的实践和探索中逐渐形成的。
这一体系融合了日本文化、企业价值观以及市场环境等多方面的因素。
首先，日本企业强调全员参与成本管理。
在日本的企业文化中，员工被视为企业的重要组成部分，而非仅仅是劳动力。
因此，从高层管理者到基层员工，每个人都对成本管理负有责任。
这种全员参与的意识贯穿于企业的日常运营中。
例如，生产线上的工人会积极提出改进生产流程、减少浪费的建议；研发部门的员工会在产品设计阶段就考虑成本因素，以确保产品在满足性能要求的同时，成本得到有效控制。
这种全员参与的模式使得成本管理不再仅仅是财务部门的工作，而是成为了整个企业共同关注的焦点。
其次，日本企业注重成本管理的前瞻性。
他们不仅仅关注当前的成本状况，更着眼于未来的成本趋势。
在产品规划和研发阶段，就会对产品整个生命周期内的成本进行预测和分析。
通过这种方式，企业能够在产品投入市场之前，就对可能出现的成本问题进行预警和解决。
例如，在汽车制造业中，日本企业在设计新车时，就会对未来几年内原材料价格的波动、生产工艺的改进以及市场需求的变化等因素进行综合考虑，从而制定出合理的成本预算。
这种前瞻性的成本管理策略有助于企业提前应对市场变化，降低经营风险。
再者，日本企业非常重视供应链管理在成本控制中的作用。
他们与供应商建立了长期稳定的合作关系，通过共同努力来降低成本。
这种合作并非简单的买卖关系，而是一种深度的协同合作。
企业会与供应商分享技术和管理经验，帮助供应商提高生产效率和产品质量，从而降低采购成本。
同时，供应商也会积极响应企业的需求，为企业提供定制化的零部件和原材料，以满足企业的特殊要求。
这种紧密的供应链合作关系使得整个产业链的成本得到有效控制，提高了企业的竞争力。
Kaizen成本法
一、Kaizen的来源来源于全球改善协会（Kaizen），是一个全球性的咨询机构,总部在瑞士，1986年由今井正明先生创建，主要帮助全球企业建立持续改进的kaizen系统并成功实kaizen战略和工具，是企业从技术、文化和领导力等多方面得到持续的发展，达到世界级工厂的标准。
kaizen作为日本企业文化的精髓，在日本经济复苏和竞争力提高中做出了巨大的贡献。
kaizen成本制度是kaizen文化在成本管理上的具体体现，它与日本的另一种独特的成本管理方法———成本企画(Target costing)相辅相成，共同实现了日本企业的低成本战略。
kaizen是日语“改善”的发音。
“改善”在日语中被解释为：一个过程通过细小的、不断累积的努力而获得的改进。
在日本企业里，kaizen理念在管理人员和工人心中是根深蒂固的，它已经成为企业每个成员的共同意识和自觉行动。
二、原理介绍1.kaizen成本法基本思想介绍kaizen成本制度是指在产品制造阶段为降低成本而进行的不断改进，其基本做法是企业不断地设定新的成本降低目标，在生产过程中通过消除不需要的、无效率的作业，并持续地改善增值作业来实现目标。
这一方法的指导思想是企业有能力不断地降低产品成本，这是一种永无止境、目标不断提高的成本管理思想和方法，这种成本意识是企业长期保持成本优势。
2.Kaizen成本法主要特点主旨是报告和促进成本的节约，而不是获得更准确的成本信息；降低成本是团队的而不是个人的责任；实际生产成本是由一线员工计算、分配、分析的。
很多时候，是团队而不是会计人员收集、编制成本信息；团队所使用的成本信息与其生产环境是相互匹配的标准成本被不断调整以反映已实现的成本节约和未来成本节约目标，这样就能确保已被证明行之有效的革新措施能够继续下去，并为将来的改进设定一个新的目标。
3.Kaizen 与TQM、JIT、QC 和TPM的关系不管是TQM、JIT,还是TPM都与Kaizen有着密不可分的关系。
日本成本管理特点
作为发达的工业国家,日本企业的成本管理方法具有一定的科学性。
日本与我国企业相比较,在成本管理的着眼点、意识、手段及管理的基础等方面有很大的不同,有许多地方是值得我们学习和借鉴的。
其长处主要有以下五点：一是成本管理的着眼点不同。
我国企业的成本管理工作重点在表面分析和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上,如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等,面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低,我国企业则很少考虑,如提高设备利用率、提高劳动生产效率等、日本企业则非常重视以提高效率来降低成本,包括提高设备和员工的劳动效率等。
二是成本管理的意识与方式不同。
日本企业注重树立每一位员工自身的成本意识,形成“自下而上”自主进行的成本管理与控制。
日本企业的每一位员工都能从自身做起,结合自身工作特点,主动寻找降低成本的方式与方法,包括最细小的如物品摆放方式动作分析等,为降低企业成本提出合理化建议。
而我国企业的成本管理则多为企业领导和财务人员操心的事,成本控制在成本管理中占重要位置,职工只是为完成成本控制目标而工作、缺乏主动性,是“自上而下”的成本管理。
三是成本管理的手段不同。
我国企业的成本管理工作是“任务型、控制型”的,从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。
而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各项费用支出以外,更注重加强对企业员工的培训,培养全面多能的企业员工,提高人的劳动效率。
四是更新改造在成本管理中的作用不同。
日本企业为保持较高的生产效率,提高产品技术水平,普遍采取加速折旧,提前报废的方式,不断进行设备的更新改造,宁愿交纳设备提前报废的税金。
而我国企业的设备老化与陈旧是普遍现象,有些企业却采用不提成或少折旧的方式来降低成本,这使得产品的竞争力逐渐下降。
更新改造资金也主要依靠国家支持,较少考虑自筹,而日本企业设备更新改造资金则完全是自筹,根本不依赖政府。
日本企业的成本管理
日本企业的成本管理目前国际金融危机还在继续扩散和蔓延,我们国内企业已经受到了不同程度的影响.而且这种影响还会加深.在这种形势下,企业的成本管理显得尤为重要.这方面,日本企业的成本管理方式值得我们借鉴和学习.日本丰田汽车制造公司是一家全球知名企业,在2000年6月开始实施的CCC21（21世纪成本竞争力建设计划），两年来节省成本3000亿日元.那么,我们来看看丰田公司是怎么取得这些成绩的呢？其社长张富士夫自就任之日起,就别出心裁的确立了公司的立身之本---“一切从节俭开始,毛巾干了在拧拧”，并将这种小气精神贯穿于产、供、销的每个环节，,竭力提倡“节俭无小事”。
正是在张富士夫的言传身教下，日本丰田公司的每一位员工，都在心中生成了这样一个价值判断标准：“以抠门为荣，以小气为耀；节俭是一种美德，浪费是一种耻辱”，并将这种判断标准付诸实践，从点滴做起，创造了一个又一个让人津津乐道的节俭佳话，成为世界车坛纷纷效仿的典范。
例如：在马桶水箱压三块砖，午休时关掉办公室灯，打字纸反面利用等等。
目标成本管理是日本最重要的新型成本管理策略，是日本型成本管理模式的核心和精华。
这种方法就源自于日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中。
日本的目标成本管理主要存在以下几个方面的特点：1.目标成本管理深入应用在产品的计划、设计和生产阶段；2.目标成本管理是降低成本的一种手段；3.目标成本管理是以市场为导向的管理方式；4.目标成本管理是制定战略利润计划的组成部分；5.目标成本管理是以技术为导向的管理手段，它引导并强调设计规划和生产技术阶段的决策过程，并不强调财务管理手段，更具有技术管理的特征。
它依赖于各部门之间的密切合作,并且能够促进这种合作。
自从实行灵活制造系数以来,为了达到管理和控制的目的,日本的成本会计一直不懈的寻求更合理的分配原则.因此,一些日本公司选择了生产线而非产品作为成本目标,费用支出直接划归产品生产线. 日本企业采用这种并不精确的划分成本的方法是以最大程度的简化成本核算环节，加强成本控制和降低成本费用。
QCDS管理(培训教材)
质量（Q）管理
总结词：质量是企业的生命线
，质量管理是QCDS管理的核
心。
01
详细描述
02
制定明确的质量标准和质量目
标，确保产品和服务的质量符
合客户和市场的需求。
03
建立完善的质量管理体系，包
括质量策划、质量控制和质量
改进等环节。
04
运用统计技术和质量管理工具
，如六西格玛、QC七大手法等
，持续改进产品质量。
05
建立客户反馈机制，及时收集
和处理客户投诉和意见，持续
优化产品和服务。
06
成本（C）管理
总结词：成本管理是提高企业竞争力的重要手 段，涉及产品或服务的全过程。
01
进行成本估算和预算，制定可行的成本控 制目标。
03
02
详细描述
04
分析成本构成和成本动因，找出降低成本 的途径和方法。
质量计划工具
制定质量目标、质量策略和质量 计划，确保产品和服务的质量标
准。
质量控制工具
通过检验、测试、统计等方法，对 产品和服务的质量进行监控和评估。
质量改进工具
运用PDCA循环、六西格玛等方法， 持续改进产品和服务的质量。
成本管理的工具与方法
01
02
03
成本估算工具
通过历史数据、市场调研 等方法，估算产品或服务 的成本。
如何应对QCDS管理的挑战与问题
加强技术研发和创新
01
通过加强技术研发和创新，推动QCDS管理的数字化转型和智能
化升级。
推广绿色生产方式
02
推动企业采用绿色、低碳、循环的生产方式，降低对环境的影
响。
加强人才培养和引进
作业成本控制在日本京瓷公司的运用(1)-成本管制(1).doc
作业成本控制在日本京瓷公司的运用(1)-成本管理(1) -日本京瓷公司是从事电子工业用陶瓷材料生产的跨国大集团公司。
正像京瓷公司本身一样，它所实行的“变形虫经营方式”在日本也是十分有名的。
所谓“变形虫经营方式”，简言之，是以不固定的组织单位为作业中心（责任中心），并作为一个独立“核算”单位，进行业绩考评的方法。
其实质是作业系统的成本控制，即将作业成本会计与责任成本核算体系相结合，建立业绩考评体系，对产品成本形成进行全面控制。
我国近年来对成本控制的研究十分广泛，理论上比较丰富，但在应用中的成功实例却介绍不多。
本文拟结合日本京瓷公司“变形虫经营方式”的实际，阐述作业成本控制的内涵、作用及其现实意义。
一、作业成本控制的内涵作业会计（Activity－Based Accounting），最早提出的时间是20世纪30－－40年代。
最初作业成本会计是作为一种正确分配制造费用、准确计算产品成本的方法提出来的，其理论核心是企业各种作业消耗企业资源，而企业产品则消耗各种作业。
作业成本核算系统（Activity－Based Costing System）简称ABC系统，是成本管理会计的热门话题之一，是管理会计针对传统成本核算系统中产品成本被扭曲，以至于导致错误的管理和决策而做出的相应反应。
80年代中后期以来，随着作业成本计算法在先进制造企业的成功应用，ABC开发的结果逐渐偏离了解决成本扭曲的本意，人们发现ABC给企业成本管理提供了很好的基础。
于是，利用ABC提供的成本信息进行成本控制、预算管理、生产管理等的作业成本管理理论及实务纷纷涌现。
以作业为中心进行核算、控制。
分析和管理，是作业成本控制的基本特征。
具体涉及以下几个方面的内容：（－）建立作业中心首先，应该认识和了解企业实际存在的各种本来意义上的作业。
这些作业的确定需要全面了解企业生产经营布局和程序、分析企业的有关流程图等。
具体作业的划分根据企业的规模和条件可粗可细，比如小型企业可将整个购进过程作为一项作业，而大型企业则可进一步将其区分为请购申请、评估报价、签订合同等多项作业。
企业成本管理三大流行理念和方法
企业成本管理三⼤流⾏理念和⽅法⼊21世纪，随着全球化、信息化、知识化等新⽣产环境的出现，企业为培育竞争优势，不仅要求在产品品质上实现能体现消费者个性化需求的差异化，同时也要求实现持续的低成本发展。
在此背景下，传统的成本管理理念发⽣了深刻变化：管理视⾓从职能⾓度提升到了战略⾓度、管理理念由追求最低成本转变为增效、管理范畴从⽣产延伸到了产品上下游，管理时间从制造阶段扩张到了产品的整个⽣命周期。
于是，传统的成本管理⽅法也随之发⽣变化，出现了战略成本管理、⽬标成本法、作业成本法、供应链成本管理、质量成本管理等现代成本管理理念及⽅法（见下图），本⽂对⽬前较为流⾏的⼏种成本管理理念和具体⽅法略作探析，以启迪思考。
⼀、现代成本管理理念战略成本管理（SCM）战略成本管理理论认为，为适应全球经济⼀体化趋势下企业⽇趋复杂多变的环境，企业需要站在战略⾼度，着眼于长远发展规划，从战略层⾯统筹成本管理⼯作，培养长期竞争优势。
在这种思想下，企业应将所有部门和所有活动视为整体，统筹考虑成本问题，引导各部门、各员⼯形成成本意识，成本管理不再是单纯财务部门的事情，开始脱离原来纯职能管理的“窠⾅”，跃升到战略⾼度。
原因是，在传统成本管理理念中，“节约”是成本管理的核⼼，为此，企业为实现成本⽬标很有可能导致短视⾏为，为实现短期成本⽬标牺牲企业长远发展，⽽战略成本管理更着重于成本管理的战略意识，例如，对实施产品差异化（如物流服务）竞争战略的企业，为保证其差异化，企业会进⾏信息化建设、⼈员培训等⽅⾯的投⼊，虽然成本提⾼了，但是竞争优势却得以保持或凸显。
战略成本管理的实施框架包括三⼤模块（见下图）。
A.企业价值链分析，确定单元价值链上的成本与效益，以便企业根据⽬标进⾏权衡、取舍和调整；B.成本动因分析，明确成本来源；C.战略选择，确定企业战略。
可以看出，战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化做出的⼀种适应性变⾰。
日本工程成本管理制度
日本工程成本管理制度在日本这个高度工业化的国家，工程成本管理是非常重要且严谨的。
这是因为工程成本管理直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
在这篇文章中，我们将探讨日本工程成本管理制度的特点和优势，以及一些成功的案例。
1. 日本工程成本管理制度的特点日本的工程成本管理制度主要包括以下几个特点：（1）精益管理：日本企业非常重视精益管理，这也体现在工程成本管理上。
他们注重通过不断的改进和优化来降低成本，提高效率。
他们重视提升员工技能和素质，减少浪费，避免重复劳动，提高产品质量，从而降低成本。
（2）长期计划：日本企业通常会制定长期的成本管理计划，以确保企业在未来能够保持竞争力。
他们会进行严格的预算规划，包括成本控制、成本预测和成本分析。
（3）着重于标准化：日本企业非常注重标准化，他们认为只有标准化才能够实现规模经济，减少成本。
他们会制定详细的成本标准，并严格执行。
（4）强调员工参与：在日本的企业中，员工的参与度非常高。
他们会鼓励员工提出节约成本的建议，并且给予奖励。
2. 日本工程成本管理制度的优势日本的工程成本管理制度具有以下几个优势：（1）提高效率：通过精益管理和长期计划，日本企业能够有效地提高生产效率，降低成本。
（2）提高产品质量：通过标准化和员工参与，日本企业能够确保产品的质量，并且降低因品质问题造成的成本。
（3）提高竞争力：日本企业的工程成本管理制度可以帮助他们降低成本，提高生产效率，从而提高竞争力。
（4）有利于企业的长期发展：通过长期计划，日本企业能够在未来保持竞争力，持续提高盈利能力。
3. 成功的案例在日本，有许多企业通过严格的工程成本管理制度取得了成功。
其中最著名的就是丰田汽车公司。
丰田汽车公司以其精益生产和精益管理而闻名于世。
他们通过不断的改进和优化，降低成本，提高生产效率，并且保持了很高的产品质量。
这使得丰田成为了全球最大的汽车制造商之一。
此外，索尼公司也是一个成功的案例。
索尼公司通过严格的成本管理，有效地降低了产品成本，并且不断提高了产品的性能和质量。
日本企业独特成本管理体系
日本企业独特成本管理体系近年来日本企业的独特成本管理体系备受瞩目，它们通过对成本的精细化管理和优化，提高了企业的竞争力和对市场的适应性。
本文将重点探讨日本企业独特的成本管理体系，以及如何在实践中发挥优势。
一、单根成本管理日本企业的成本管理特点之一就是单根成本管理。
它将产品的一切成本分解到每一个单独的产品中，包括直接成本和间接成本，通过单根成本掌握产品成本的真实情况，从而合理控制成本和提高竞争力。
比如日本著名企业丰田汽车公司，它通过对单根成本的精细管理，不断改善生产技术和制造流程，顺应市场需求，使得产品质量、性能、价格得到了极大的提升和优化。
二、小批量化和减少库存日本企业的成本管理另外一个特点是小批量生产和减少库存。
这种管理方式能够有效地控制公司成本，并减轻资金压力。
在日本的汽车行业，丰田、本田、日产等企业都采用了小批量化生产方式。
对于成熟产品，每次生产的数量都不超过100台，这不仅能够减少成本，同时也能够更加灵活地满足市场需求。
三、流程再造与精益生产流程再造是日本企业响应市场需求和竞争压力，精益生产的重要措施。
流程再造旨在重新设计、简化和优化整个流程，以提高效率和降低成本。
精益生产则是强化流程再造，通过不断优化制造过程来提高效率和降低成本。
在日本的企业管理模式中，严格的精益生产和流程再造，以及高效的制度和规范，助其在市场竞争中保持价格优势和精益竞争的优势。
四、团队和员工鼓励鼓励员工和团队的个性和创造力，也是日本企业成功的原因之一。
日本企业重视员工的培训和发展，鼓励员工在工作中发挥自己的个性和创造力，提高工作效率和满意度。
特别是在研发方面，日本企业注重技术学习和人才培养，通过培训教育，鼓励员工参与研发并提出创新建议，从而增强企业的市场竞争力。
五、推广精益管理模式日本企业的成本管理经验已经得到了全球范围的认可和推广。
其中最为知名的便是精益管理模式，包括了流程再造、精益生产和团队鼓励等一系列优秀管理实践。
作业成本控制在日本京瓷公司的运用
作业成本控制在日本京瓷公司的运用作业成本控制是企业管理中的重要环节，它旨在通过有效管理和控制作业成本，从而提升企业的运营效益和竞争力。
在日本，京瓷公司以其出色的作业成本控制而闻名。
本文将重点介绍京瓷公司在作业成本控制方面的运用，探讨其成功的原因和经验。
1. 京瓷公司的作业成本控制体系京瓷公司建立了一套完整的作业成本控制体系，包括预算编制、成本核算、成本控制和绩效评估。
首先，他们通过详细的预算编制，为各项作业确定了明确的目标和资源要求。
其次，通过精确的成本核算，实时了解每个作业的成本状况，及时采取措施纠正偏差。
再次，他们通过灵活的成本控制手段，如降低材料成本、提高生产效率等，不断优化作业成本。
最后，京瓷公司通过绩效评估，对作业成果进行量化分析，以保持作业成本控制体系的持续改进。
2. 京瓷公司的作业成本控制实践京瓷公司在作业成本控制方面采取了多种实践措施。
首先，他们注重清晰的目标设定和细致的预算编制。
每个作业都有明确的目标和绩效指标，并通过预算将资源分配到每个作业中。
其次，他们高效的成本核算体系使得每个作业的成本都可以及时准确地掌握。
该体系不仅涵盖了直接成本，如人工、材料和设备费用，还包括了间接成本，如管理费用、研发费用等。
再次，京瓷公司通过精细化管理，实现了作业成本的精确控制。
他们注重材料采购的合理性和效率性，通过与供应商的合作，降低了材料成本。
此外，他们还通过提升生产效率和流程优化，提高了作业的效益和利润。
最后，京瓷公司注重绩效评估，通过对作业成果的量化分析，及时调整和优化作业成本控制策略。
3. 京瓷公司作业成本控制的成功原因京瓷公司之所以在作业成本控制方面取得成功，主要有以下几个原因。
首先，他们注重规划和预测，通过详细的预算编制，为作业成本控制奠定了坚实基础。
其次，他们实行精益管理，通过减少浪费和提高效率，有效地降低了作业成本。
再次，他们强调团队协作和持续改进，通过员工的积极参与和创新，不断优化作业成本控制体系。
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日本企业成本管理体系
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。
日本企业管理的显著特征
一、目标成本在新产品设计之前制定
日本公司制定成本的顺序是：目标成本—产品设计成本预算-计划成本。
在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理体系的特点之一。
以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。
日产汽车公司的一位资深成本计划员说，制定目标成本“这只是成本核算战役的开始”。
这一“战役”的过程就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程。
最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%左右，或是一个更高的比例，通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡之后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。
哈佛大学教授罗宾·库帕尔指出：“许多公司总是先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品”，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即“先将某种新产品的成本或售价确定为X，然后回过头去努力实现这一目标。
”
二、制定目标成本着眼于未来市场
日本公司在制定目标成本的过程中，最为巧妙的是将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。
NEC的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”，因此，NEC制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化。
三、由在公司享有盛名的成本管理人员负责计划和核算成本
日本公司负责计划和核算成本的专业人才大多不是刚出校门、对具体产品接触不多的财务人员，而是在公司享有盛名的成本管理人员。
这些专家在从事成本计划工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样就拓宽了成本管理专家的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。
日本企业成本管理的成功之本
日本企业的成本管理体系之所以屡屡成功，其根本之处就在于：
一、企业之间长期稳固的协作关系
在日本，像丰田这样的大公司都与其下属承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。
设在东京的库帕斯·里布兰德咨询公司的总裁熊耳道奇认为，这种以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系，使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够实现。
通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使其下属承包企业达到难度极大的降低成本的目标。
曾在一家钢铁公司工作20多年的熊耳道奇记得，当时丰田汽车公司经常召集其下属承包企业开会，要求这些承包企业每次会议都得提出2-3项降低原材料或零部件成本的建议，这已成为丰田公司制定目标成本的一个重要组成部分。
二、以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础
对于像索尼这样的日本公司来说，至关重要的不是某一项产品是否盈利，而是公司所经营的全部产品的最终结果如何。
索尼及其它日本公司的做法是，根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某种产品在一类产品中所处的不同地位，公司要求有些产品必须获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄利润，甚至可以暂时亏本经营。
以东京为基地的麦金西咨询公司的凯文·琼斯说：“日本公司只
要认为生产某种产品具有竞争意义，它们就会毫不犹豫地生产这种产品，并会尽一切努力去使该种产品有利可图。
因为它们十分清楚，整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。
”
三、鼓励经理人员把主要精力用在市场占有率上
为了在21世纪求生存图发展，作为一个公司应采取什么战略?日本公司的经营目标就是鼓励经理人员少为成本问题操心，多在市场占有率上下功夫。
这正是日本公司频繁研制出美国公司因成本较高而放弃努力的新产品的重要原因。
日本独特的成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。