家乐福案例分析
供应商管理案例分析---家乐福
三、家乐福与康师傅的博弈
2010年12月上旬，全国范围的家乐福超市中，康师傅方便面的 展架上，不是空空如也，就是变成了其他品牌的产品。
The End
经营理念
“一站式购物”
利润是企业生存之本
家乐福，拥有依靠以零售企业为核心的整条供 应链的强大竞争力。企业成本的高低，利润的 好坏很大程度 上关系到企业供应链的状况， 即供应商群体的状况。
概况
与家乐福建立业务关系的供应商有数千家,其 中90 %是当地的供应商,10 %为进口供应商。
供应商总体
当地供、 王泽宇、刘令杰
目录
一、家乐福集团介绍 1、简介 2、经营理念 3、利润源泉 二、家乐福供应商管理 1、概况 2、农家直供家乐福 3、家乐福与雀巢的的VMI 4、家乐福与康师傅的博弈 三、思考
简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态 的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际 化零售连锁集团。
• 雀巢公司将收到的资料处理计算出可行的订货量，产生建议订单。
9:30～10:30
• 雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。
10:30前
10:30～ 11:00，
• 家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。
• 雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。
11:00～11:30
产生的效益分析
雀巢与家乐福之间的VMI
案例分析报告--家乐福
MBA课堂讨论分析报告店址的选择—-家乐福店址选择的探索案例分析课程名称营销管理任课教师宁德煌教授MBA2016级秋季（4）班第1小组成员齐文 20162209145王发翔 20162209181刘炜 20162209099高伟 20162209112李剑虹 20162209105目录一、案例背景二、家乐福与沃尔玛的选址布局策略三、家乐福选择店址的准则对我国零售企业营销的启示案例摘要：家乐福即Carrefour，在法文的意思是指十字路口，而它的选址也不折不扣地体现这一标准—-几乎所有的店都开在了十字路口。
它的选址布局策略是一线城市、黄金地段、容易到达，方便停车以及严格的市场调研。
相比老对手沃尔玛偏远城郊结合部以及社区之中的选址策略，家乐福的选址对中国市场来说更具有竞争性。
因此，很有必要剖析家乐福的选址策略，以及由此带给我国零售企业营销的启示。
关键词：一线城市繁华商圈便捷一.案例背景沃尔玛:沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次. 沃尔玛1996年进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立.经过十三年的发展,目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店，已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。
沃尔玛至今在华创造了超过50，000个就业机会。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动,十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近6,000万元的物品和资金，员工累积投入约18万个工时。
沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展.家乐福：家乐福集团成立于1959年, 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建，它是世界第二大国际化零售连锁集团,仅次于美国的沃尔马特。
家乐福案例分析报告
家乐福案例分析报告家乐福（Carrefour）是全球规模最大的零售公司之一，总部位于法国巴黎。
家乐福从1976年进入中国市场，成为中国零售业的领导者之一、本文将对家乐福中国市场进行案例分析。
一、家乐福在中国市场的发展历程家乐福于1995年进入中国市场，成立了第一家在中国的超市。
此后，家乐福在中国市场迅速扩张，截至2024年，在中国已经拥有近300个门店。
家乐福以提供丰富的商品种类、低价产品以及舒适的购物环境而获得了广大消费者的喜爱。
二、家乐福在中国市场的成功因素1.适应中国本土市场：家乐福在中国市场进行了本土化的调整，例如推出了适合中国消费者口味的食品和饮料，举办了符合中国文化的营销活动等。
这种本土化战略帮助家乐福赢得了中国消费者的认可和信任。
2.低价策略：家乐福以低价策略吸引了大量消费者。
家乐福与供应商保持稳定的合作关系，从而获得更低的采购成本，并将这些成本优势转化为低价产品。
低价策略帮助家乐福在中国市场中与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
3.与本土商家合作：家乐福与中国的本土商家合作，通过提供本土特色商品和服务，满足了中国消费者的需求。
这种合作模式有助于家乐福在市场上获得更大的优势。
4.优质服务：家乐福在中国市场致力于提供优质的购物体验和服务。
通过改善门店布局、提供舒适的购物环境、加强员工培训等方式，家乐福提升了顾客的满意度和忠诚度。
三、家乐福在中国市场的挑战1.地域差异：中国地域广阔，不同地区的消费习惯和需求存在差异。
家乐福在进一步拓展中国市场时需要根据当地的差异化需求进行产品和服务的调整。
2.电子商务竞争：中国电商市场发展迅猛，增加了家乐福面临的竞争压力。
家乐福需要在线下实体店和电子商务平台上寻求平衡，提供多样化的购物体验。
3.市场饱和：在中国市场，零售行业已经饱和，各大零售商之间的竞争非常激烈。
家乐福需要不断创新和提升自身的竞争力，以保持在市场上的领导地位。
四、结论家乐福在中国市场的成功离不开其本土化战略、低价策略、合作模式和优质服务。
家乐福欺诈消费者案例
昆明市家乐福世纪城店销售特色鱿鱼丝，销售 价格为每袋138元，价签标示时用大号字体标 示“13”，用小号字体标示“8.0”, 诱导消费 者误认为销售价格为每袋13.80元； 销售2000克火腿礼盒，销售价格为每盒168 元，价签标示时用大号字体标示“16”，用小 号字体标示“8.0”, 诱导消费者误认为销售价 格为每盒16.80元。
13
二、投诉解决
消费者投诉，是指消费者为生活消费需要购买、使用商品 或者接受服务，与经营者之间发生消费者权益争议后，请求消 费者权益保护组织调解，要求保护其合法权益的行为。《消费 者权益保护法》规定，消费者争议可以通过消费者协会调解解 决。 投诉的形式： 消费者投诉可以采取电话、信函、面谈、互联网形式进行。 但无论采取哪种形式，都要讲清楚以下内容：一是投诉人基本 情况。即投诉人的姓名、性别、联系地址、联系电话、邮政编 码等。二是被投诉方的基本情况。即被投诉方名称、地址、电 话等。三是购买商品的时间、品牌、产地、规格、数量、价格 等。四是受损害的具体情况、发现问题的时间及与经营者交涉 的经过等。五是购物凭证、保修卡、约定书复印件等。
17
结语 消费者权益保护，任重而道远 希望我们勇于维护自己的正当利益
18
谢谢！
19
7
为什么？
《家乐福》价格欺诈行为已经被全国 各地媒体曝光无数次了，可是人家道歉交 罚款之后依然我行我素，一点没有悔改的 意思，究竟为何？
8
为什么？
地球人都知道，像《沃尔玛》《家乐福》 这样的超级大卖场，营业额都是应该以“亿” 为单位来计算的，而中国对于价格欺诈相关 处罚最高罚款限额也只有区区50万元。另外， 中国消费者喜欢这样的国际化大超市，人家 确实做的不错。选址好、停车方便、货多、 环境好、管理好等等，中国超市比不了 。
供应商管理案例分析---家乐福
供应商管理案例分析---家乐福家乐福（Carrefour）是全球最大的连锁超市之一，总部位于法国巴黎。
作为一个跨国企业，家乐福的供应商管理案例值得深入分析。
本文将从家乐福的供应商选择、供应商评估和供应商关系管理三个方面进行案例分析。
首先，家乐福在选择供应商时非常慎重。
他们注重找寻能够提供高质量产品和服务的供应商。
家乐福制定了一套严格的供应商选择标准，包括供应商的财务稳定性、生产能力、质量管理体系、交货准时率等。
家乐福还注重供应商的可持续发展能力，例如环境管理、社会责任等方面。
通过这些标准，家乐福能够筛选出能够满足其要求的供应商，为其提供高品质商品。
其次，家乐福对供应商进行评估。
他们定期对供应商进行评估，以确保他们的供应能力和品质仍然符合要求。
评估内容包括供应商的产品质量、交货准时率、售后服务、价格合理性等。
家乐福还会考虑与供应商的合作关系，例如是否能够提供创新的产品和服务、能否与家乐福一起开展市场活动等。
通过这些评估，家乐福能够及时发现供应商存在的问题，并与其共同解决，确保供应链的稳定性和可靠性。
最后，家乐福非常注重与供应商的合作关系管理。
他们通过建立双向沟通的机制，与供应商进行密切合作。
家乐福会定期与供应商进行会议，共同商讨业务合作和市场发展的方向。
同时，家乐福也会向供应商提供一些建议和培训，帮助他们改进产品和服务。
此外，家乐福还会与供应商建立长期合作关系，通过相互信任和资源共享，实现互利共赢。
总的来说，家乐福在供应商管理方面取得了一系列的成功经验。
他们注重选择优质供应商，定期对其进行评估，通过良好的合作关系管理，确保供应链的稳定性和可靠性。
这种供应商管理的模式，不仅使家乐福能够获得高品质的商品，同时也促进了供应商的发展和成长。
这种合作共赢的供应商管理策略，可以为其他企业提供借鉴和启示。
家乐福采购案例分析.
每当一个新采购经理上岗，一定会有很多供应商排着队请他吃饭、 夹寄、送信用卡，比较新兴的方式还有“抽奖”、答谢会，产品介绍会、 演示会。一个采购管理主管，每年在采购中收取的回扣、贿赂可能高达 几十万、上百万元。
目前，家乐福内部采购中暴露的腐败问题已经极大影响了家乐福的 利润，引起了高层管理者的重视。为此，我们决定给家乐福高层管理员 建议一些措施进行整治。
4.3 与供应商建立透明的采购关系，实现共赢 通过对采购员的管理，供应商没机会通过不光明的手段对企业造成 影响，货物的价格很自认的会降低，货物的质量也将保障，在到货时间 上也不会往后拖。与此同时，由于企业与供应商的采购变得透明，供应 商也会无形之间与企业建立合作友好的共赢关系，双方共同发展，更加 有利于公司在市场上的竞争。
3.6.签订劳动合同前，用法律形式制约 在采购员任职前，企业应与其签订工作合同，以明示采购员在采购 过程中不可有受贿等行为，如若被企业发现采购员的受贿行为，那么采 购员必须承担一定的法律制约。
3、如何对采购员进行优异化管理，防止腐败
3.7 岗位轮换 所谓受贿，无非就是受贿、挪用公款和以权谋私，这样在采购员长 期定于采购职位时，他会与供应商建立秘密关系，推销员也会与采购员 亲密化，这样造成受贿等活动的几率会加大，而定期进行岗位的轮换制 度，供应商的推销员就不能认准一个采购员进行示好，让其对采购员失 去长远合作的兴趣。
The end,thank you!
3.8 采购付款区分完成 现在的采购模式大多为采购员去供应商处采购，商定好价格后再自 己企业的财务处报账，完成整个的采购作业，而采购员是否受贿，企业 却无从得知。 在采购员将采购作业完成后，公司内部可进行货物的评价，确定其 市场均价，品质等标准，在确定其价格和质量等符合市场环境时，财务
供应商管理案例分析---家乐福
供应商管理案例分析---家乐福家乐福是一家在全球范围内运营的连锁零售企业，以低价、高品质的商品在市场上占有较大的份额。
在供应商管理方面，家乐福通过建立供应商合作伙伴关系，实现了供应链整合、成本控制、质量保证和创新能力的提升。
首先，家乐福注重与供应商建立长期、稳定的合作伙伴关系。
家乐福与自己的供应商建立了长期且紧密的合作关系，共同发展和成长。
家乐福与供应商之间密切的合作关系有助于提高生产效率和降低成本。
例如，家乐福与食品供应商进行长期的合作，通过批量采购和供应链的整合，降低了采购成本，从而使得产品价格更具有竞争力。
其次，家乐福通过供应商管理来保障产品的质量。
家乐福建立了严格的供应商审核和评估体系，要求供应商必须具备良好的质量管理体系和产品检测能力。
家乐福会定期对供应商的质量管理进行评估，并针对评估结果提出改进建议。
供应商如果不能满足家乐福的质量要求，将会被淘汰或下调合作等级。
这种严格的供应商管理方式使得家乐福能够提供更可靠、更具质量保证的产品给消费者。
此外，家乐福通过供应商管理来推动创新能力的提升。
家乐福鼓励供应商积极参与新品开发和设计，以满足不断变化的市场需求。
家乐福与供应商之间进行密切的沟通和合作，共同研发、设计和推广新的产品。
通过与供应商的深度合作，家乐福能够及时了解市场的变化和消费者的需求，从而更好地满足消费者的需求。
总而言之，家乐福的供应商管理案例表明，供应商管理对于企业的运营和经济效益具有重要的影响。
通过建立长期合作伙伴关系、保障产品质量和推动创新能力的提升，家乐福成功地实现了供应链整合和成本控制，提高了企业的竞争力和市场份额。
这为其他企业在供应商管理方面提供了借鉴和启示。
零售管理案例分析-家乐福零售
目录
• 家乐福零售简介 • 家乐福零售的运营模式 • 家乐福零售的创新与挑战 • 家乐福零售的未来展望 • 家乐福零售的案例启示
01
家乐福零售简介
公司背景与发展历程
成立于1959年，是 法国的一家零售连锁 企业。
在全球范围内拥有大 量的门店，覆盖多个 国家和地区。
环保措施
家乐福零售注重环保，采取了一系列 措施减少环境污染。例如，家乐福推 广可再生能源、减少一次性塑料袋使 用等，以降低碳排放和资源消耗。
社会责任
家乐福零售积极履行社会责任，关注 员工福利、社区发展等问题。例如， 家乐福开展公益活动、支持教育事业 等，以促进社会和谐发展。
04
家乐福零售的未来展望
多元化经营与跨界合作
多元化经营
家乐福零售在保持超市主营业务的同时，不断拓展新的业务领域，如家居、家 电、生鲜电商等，以满足消费者多元化需求。
跨界合作
家乐福零售通过与其他行业的跨界合作，实现了资源共享和优势互补。例如， 家乐福与餐饮企业合作，在超市内开设了美食广场，为消费者提供更多选择和 便利。
环保与社会责任
03
家乐福不断尝试新的营销手段和方式，提升品牌知名度和美誉
度，增强市场竞争力。
创新驱动，适应市场变化
技术创新
家乐福不断引进和应用新技术，如自助结账、无人超市等，提升 购物体验和运营效率。
业务模式创新
家乐福不断探索新的业务模式，如线上线下融合、会员制等，以 满足消费者多样化的需求。
组织文化创新
家乐福倡导开放、创新、协作的组织文化，鼓励员工积极尝试和 探索新的思路和方法。
感谢您的观看
THANKS
物流配送优化
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
－－是必然还是偶然
家乐福的简介
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧 洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥 有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家 和地区。 集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及 折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员 制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元， 员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中 排名第22位。
日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流 消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低 廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的 专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销 策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一 独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。
兵败日本给我们的启示
结论
ห้องสมุดไป่ตู้
因此，我们不断学习！根据不同的市场做 出不同的决策．永远不变的是改变．
Thanks for your attention!
国际市场营销是一个需要不断学习、不断调整创新 的过程。事前的调研分析是必要的，但是在国际营 销过程中的开放、学习、思考的心态更重要。中国 有句古话叫“事非经过不知难”，军事家克劳塞维 茨也说过：战争中的阻力，如同在水中行走，外人 是无法感受的。任何事前的调查分析，都无法充分 真实地反映现实市场竞争的复杂状态，非线性反应、 不确定性是现代市场营销分析中最常遇见也最难解 决的问题。
家乐福兵败日本
2004年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头 永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐 福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日 本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家 乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐 福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺 的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
为了保证吸引当地顾客，营销商都要进行细致的 市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增 长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等都要 考察．
让学习领悟国际营销
2000年，当家乐福杀入日本零售市场----在千叶县 开设了第一家大型超市时，日本本土企业颇感压 力，甚至有日本媒体惊呼：家乐福的进入是“毁 灭日本流通业的巨大外资超市登陆”。但是一年 之后，日本消费者的新鲜感减退，家乐福超市也 变得门庭冷落。可是为什么在以后的三年中，家 乐福的营销策略一直没有调整呢？我认为这是一 个更令人深思的问题。
家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将 其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市 2004年营业额的25％。同时，家乐福设在墨西哥的29家 超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ 集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。
当薄利不能多销
１963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－ permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超 大型购物中心。家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多 销的运营方式。
众所周知日本是第二大 商品消费市场，而且全球 都在国际化的同时，家乐 福为何在这些国际市场节
节败退？
兵败日本的原因
家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式， 没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。比如日本 的住宅面积比较小，不宜一 次购买很多商品存放在家中。特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究 新鲜度，随买随吃。另一方面，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理 家务，照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。因而，日本 的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市 区。据日经ＢＰ社报道，自2001年 ６月日本废除了《大店铺法》之后， 日本出现了大型零售商业设施进一 步向市中心集结转移的趋势。而家 乐福目前在日本开设的８家超市全 部位于中心城市郊区，远离市区的 家乐福仅有的价格优势显然不能成 为招揽顾客的法宝。