家乐福营销案例分析
供应商管理案例分析---家乐福
三、家乐福与康师傅的博弈
2010年12月上旬，全国范围的家乐福超市中，康师傅方便面的 展架上，不是空空如也，就是变成了其他品牌的产品。
The End
经营理念
“一站式购物”
利润是企业生存之本
家乐福，拥有依靠以零售企业为核心的整条供 应链的强大竞争力。企业成本的高低，利润的 好坏很大程度 上关系到企业供应链的状况， 即供应商群体的状况。
概况
与家乐福建立业务关系的供应商有数千家,其 中90 %是当地的供应商,10 %为进口供应商。
供应商总体
当地供、 王泽宇、刘令杰
目录
一、家乐福集团介绍 1、简介 2、经营理念 3、利润源泉 二、家乐福供应商管理 1、概况 2、农家直供家乐福 3、家乐福与雀巢的的VMI 4、家乐福与康师傅的博弈 三、思考
简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态 的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际 化零售连锁集团。
• 雀巢公司将收到的资料处理计算出可行的订货量，产生建议订单。
9:30～10:30
• 雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。
10:30前
10:30～ 11:00，
• 家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。
• 雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。
11:00～11:30
产生的效益分析
雀巢与家乐福之间的VMI
家乐福超级市场营销案例分析
国际市场营销课程论文题目：家乐福超级市场营销案例分析学院(系)：专业：小组成员：指导教师:二O一二年十月摘要本文以家乐福大型连锁超级市场为研究对象。
文章在阐述国内外大型超级市场的产生，特征，发展历程和发展趋势的基础上，运用市场营销的基本理论对家乐福大型超级市场现有的市场营销环境，包括经济环境,政治法律环境和技术环境进行详细分析，并且对家乐福大型连锁超级市场进行SWOT分析，明确家乐福的优势和劣势，面临的机遇和威胁；通过运用STP理论分析确定家乐福的目标市场和市场定位，从而分析家乐福大型连锁超级市场的营销策略。
最后，文章对家乐福的进一步发展提出了几条建议，希望对家乐福公司的发展有所借鉴与参考，同时也希望对我国民族零售业的健康快速发展有所裨益。
关键词：家乐福大型超级市场营销策略AbstractThis study aims at Hypermarket of Carrefour to elaborate the cre ation Characteristic and development process of Hypermarket at home and abroad And make use of the basic theories of marketing to analy ze the existing marketing environment of Carrefour in detail,including the economic environment,politica1 law environment and technique env ironment.In order to face the challenges and chances the SWOT analy sis is also made to nail down the advantages and disadvantages of Ca rrefour.STP analysis is used to ensure the target market and market fi xed position of Carrefour, thereby get the marketing strategy of the la rge catena supermarket. Finally,we put forward severa1 suggestions to Carrefour for its further development of the company and the race ret ail trade of our country could have the benefits and quickly develop. Keyword：Carrefour Hypermarket Marketingstrategy目录一、绪论 (5)1.1 公司背景 (5)1.2 家乐福在中国的发展 (6)二、家乐福市场营销环境分析 (6)2.1 营销环境的含义 (6)2.2 宏观营销环境 (7)2.2.1 经济环境分析 (7)2.2.2 政治法律环境分析 (7)2.3 微观营销环境 (8)三、营销目标 (8)3.1 基本概念 (8)3.2 营销目标定位 (8)3.3 营销目标的制定方式 (9)3.3.1 成本/利润驱动型 (9)3.3.2 简单类比型 (9)3.3.3 分析推导法 (9)3.4 确定营销目标的步骤 (10)3.5 家乐福的企业使命与目标 (11)3.5.1家乐福年度营销目标 (12)3.5.2家乐福未来战略目标 (12)四.家乐福超市营销战略分析 (12)4.1家乐福超市SWOT分析 (12)4.1.1优势分析 (12)4.1.2、劣势分析 (12)4.1.3、机会分析 (12)4.1.4、威胁分析 (13)4.2 STP战略分析 (13)4.2.1市场细分 (14)4.2.2 市场定位 (14)4.2.3目标市场确定 (14)4.3市场进入 (14)五、营销策略 (16)5.1 产品策略分析 (17)5.1.1 产品组合 (17)5.1.2 产品采购 (17)5.2 价格策略分析 (18)5.3渠道策略 (18)5.4 促销策略 (19)5.4.1 分类 (19)5.4.2 家乐福的促销特点 (22)5.5对家乐福营销策略 (23)六、小组关注问题探讨 (24)七、参考文献 (25)一、绪论1.1公司背景成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
案例分析报告--家乐福
MBA课堂讨论分析报告店址的选择—-家乐福店址选择的探索案例分析课程名称营销管理任课教师宁德煌教授MBA2016级秋季（4）班第1小组成员齐文 20162209145王发翔 20162209181刘炜 20162209099高伟 20162209112李剑虹 20162209105目录一、案例背景二、家乐福与沃尔玛的选址布局策略三、家乐福选择店址的准则对我国零售企业营销的启示案例摘要：家乐福即Carrefour，在法文的意思是指十字路口，而它的选址也不折不扣地体现这一标准—-几乎所有的店都开在了十字路口。
它的选址布局策略是一线城市、黄金地段、容易到达，方便停车以及严格的市场调研。
相比老对手沃尔玛偏远城郊结合部以及社区之中的选址策略，家乐福的选址对中国市场来说更具有竞争性。
因此，很有必要剖析家乐福的选址策略，以及由此带给我国零售企业营销的启示。
关键词：一线城市繁华商圈便捷一.案例背景沃尔玛:沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次. 沃尔玛1996年进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立.经过十三年的发展,目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店，已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。
沃尔玛至今在华创造了超过50，000个就业机会。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动,十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近6,000万元的物品和资金，员工累积投入约18万个工时。
沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展.家乐福：家乐福集团成立于1959年, 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建，它是世界第二大国际化零售连锁集团,仅次于美国的沃尔马特。
家乐福案例分析报告
家乐福案例分析报告家乐福（Carrefour）是全球规模最大的零售公司之一，总部位于法国巴黎。
家乐福从1976年进入中国市场，成为中国零售业的领导者之一、本文将对家乐福中国市场进行案例分析。
一、家乐福在中国市场的发展历程家乐福于1995年进入中国市场，成立了第一家在中国的超市。
此后，家乐福在中国市场迅速扩张，截至2024年，在中国已经拥有近300个门店。
家乐福以提供丰富的商品种类、低价产品以及舒适的购物环境而获得了广大消费者的喜爱。
二、家乐福在中国市场的成功因素1.适应中国本土市场：家乐福在中国市场进行了本土化的调整，例如推出了适合中国消费者口味的食品和饮料，举办了符合中国文化的营销活动等。
这种本土化战略帮助家乐福赢得了中国消费者的认可和信任。
2.低价策略：家乐福以低价策略吸引了大量消费者。
家乐福与供应商保持稳定的合作关系，从而获得更低的采购成本，并将这些成本优势转化为低价产品。
低价策略帮助家乐福在中国市场中与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
3.与本土商家合作：家乐福与中国的本土商家合作，通过提供本土特色商品和服务，满足了中国消费者的需求。
这种合作模式有助于家乐福在市场上获得更大的优势。
4.优质服务：家乐福在中国市场致力于提供优质的购物体验和服务。
通过改善门店布局、提供舒适的购物环境、加强员工培训等方式，家乐福提升了顾客的满意度和忠诚度。
三、家乐福在中国市场的挑战1.地域差异：中国地域广阔，不同地区的消费习惯和需求存在差异。
家乐福在进一步拓展中国市场时需要根据当地的差异化需求进行产品和服务的调整。
2.电子商务竞争：中国电商市场发展迅猛，增加了家乐福面临的竞争压力。
家乐福需要在线下实体店和电子商务平台上寻求平衡，提供多样化的购物体验。
3.市场饱和：在中国市场，零售行业已经饱和，各大零售商之间的竞争非常激烈。
家乐福需要不断创新和提升自身的竞争力，以保持在市场上的领导地位。
四、结论家乐福在中国市场的成功离不开其本土化战略、低价策略、合作模式和优质服务。
家乐福案例分析
－－是必然还是偶然
家乐福的简介
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧 洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥 有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家 和地区。 集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及 折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员 制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元， 员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中 排名第22位。
日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流 消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低 廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的 专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销 策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一 独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。
兵败日本给我们的启示
结论
ห้องสมุดไป่ตู้
因此，我们不断学习！根据不同的市场做 出不同的决策．永远不变的是改变．
Thanks for your attention!
国际市场营销是一个需要不断学习、不断调整创新 的过程。事前的调研分析是必要的，但是在国际营 销过程中的开放、学习、思考的心态更重要。中国 有句古话叫“事非经过不知难”，军事家克劳塞维 茨也说过：战争中的阻力，如同在水中行走，外人 是无法感受的。任何事前的调查分析，都无法充分 真实地反映现实市场竞争的复杂状态，非线性反应、 不确定性是现代市场营销分析中最常遇见也最难解 决的问题。
家乐福兵败日本
2004年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头 永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐 福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日 本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家 乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐 福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺 的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
供应商管理案例分析---家乐福
供应商管理案例分析---家乐福家乐福（Carrefour）是全球最大的连锁超市之一，总部位于法国巴黎。
作为一个跨国企业，家乐福的供应商管理案例值得深入分析。
本文将从家乐福的供应商选择、供应商评估和供应商关系管理三个方面进行案例分析。
首先，家乐福在选择供应商时非常慎重。
他们注重找寻能够提供高质量产品和服务的供应商。
家乐福制定了一套严格的供应商选择标准，包括供应商的财务稳定性、生产能力、质量管理体系、交货准时率等。
家乐福还注重供应商的可持续发展能力，例如环境管理、社会责任等方面。
通过这些标准，家乐福能够筛选出能够满足其要求的供应商，为其提供高品质商品。
其次，家乐福对供应商进行评估。
他们定期对供应商进行评估，以确保他们的供应能力和品质仍然符合要求。
评估内容包括供应商的产品质量、交货准时率、售后服务、价格合理性等。
家乐福还会考虑与供应商的合作关系，例如是否能够提供创新的产品和服务、能否与家乐福一起开展市场活动等。
通过这些评估，家乐福能够及时发现供应商存在的问题，并与其共同解决，确保供应链的稳定性和可靠性。
最后，家乐福非常注重与供应商的合作关系管理。
他们通过建立双向沟通的机制，与供应商进行密切合作。
家乐福会定期与供应商进行会议，共同商讨业务合作和市场发展的方向。
同时，家乐福也会向供应商提供一些建议和培训，帮助他们改进产品和服务。
此外，家乐福还会与供应商建立长期合作关系，通过相互信任和资源共享，实现互利共赢。
总的来说，家乐福在供应商管理方面取得了一系列的成功经验。
他们注重选择优质供应商，定期对其进行评估，通过良好的合作关系管理，确保供应链的稳定性和可靠性。
这种供应商管理的模式，不仅使家乐福能够获得高品质的商品，同时也促进了供应商的发展和成长。
这种合作共赢的供应商管理策略，可以为其他企业提供借鉴和启示。
供应商管理案例分析---家乐福
供应商管理案例分析---家乐福家乐福是一家在全球范围内运营的连锁零售企业，以低价、高品质的商品在市场上占有较大的份额。
在供应商管理方面，家乐福通过建立供应商合作伙伴关系，实现了供应链整合、成本控制、质量保证和创新能力的提升。
首先，家乐福注重与供应商建立长期、稳定的合作伙伴关系。
家乐福与自己的供应商建立了长期且紧密的合作关系，共同发展和成长。
家乐福与供应商之间密切的合作关系有助于提高生产效率和降低成本。
例如，家乐福与食品供应商进行长期的合作，通过批量采购和供应链的整合，降低了采购成本，从而使得产品价格更具有竞争力。
其次，家乐福通过供应商管理来保障产品的质量。
家乐福建立了严格的供应商审核和评估体系，要求供应商必须具备良好的质量管理体系和产品检测能力。
家乐福会定期对供应商的质量管理进行评估，并针对评估结果提出改进建议。
供应商如果不能满足家乐福的质量要求，将会被淘汰或下调合作等级。
这种严格的供应商管理方式使得家乐福能够提供更可靠、更具质量保证的产品给消费者。
此外，家乐福通过供应商管理来推动创新能力的提升。
家乐福鼓励供应商积极参与新品开发和设计，以满足不断变化的市场需求。
家乐福与供应商之间进行密切的沟通和合作，共同研发、设计和推广新的产品。
通过与供应商的深度合作，家乐福能够及时了解市场的变化和消费者的需求，从而更好地满足消费者的需求。
总而言之，家乐福的供应商管理案例表明，供应商管理对于企业的运营和经济效益具有重要的影响。
通过建立长期合作伙伴关系、保障产品质量和推动创新能力的提升，家乐福成功地实现了供应链整合和成本控制，提高了企业的竞争力和市场份额。
这为其他企业在供应商管理方面提供了借鉴和启示。
零售管理案例分析-家乐福零售
目录
• 家乐福零售简介 • 家乐福零售的运营模式 • 家乐福零售的创新与挑战 • 家乐福零售的未来展望 • 家乐福零售的案例启示
01
家乐福零售简介
公司背景与发展历程
成立于1959年，是 法国的一家零售连锁 企业。
在全球范围内拥有大 量的门店，覆盖多个 国家和地区。
环保措施
家乐福零售注重环保，采取了一系列 措施减少环境污染。例如，家乐福推 广可再生能源、减少一次性塑料袋使 用等，以降低碳排放和资源消耗。
社会责任
家乐福零售积极履行社会责任，关注 员工福利、社区发展等问题。例如， 家乐福开展公益活动、支持教育事业 等，以促进社会和谐发展。
04
家乐福零售的未来展望
多元化经营与跨界合作
多元化经营
家乐福零售在保持超市主营业务的同时，不断拓展新的业务领域，如家居、家 电、生鲜电商等，以满足消费者多元化需求。
跨界合作
家乐福零售通过与其他行业的跨界合作，实现了资源共享和优势互补。例如， 家乐福与餐饮企业合作，在超市内开设了美食广场，为消费者提供更多选择和 便利。
环保与社会责任
03
家乐福不断尝试新的营销手段和方式，提升品牌知名度和美誉
度，增强市场竞争力。
创新驱动，适应市场变化
技术创新
家乐福不断引进和应用新技术，如自助结账、无人超市等，提升 购物体验和运营效率。
业务模式创新
家乐福不断探索新的业务模式，如线上线下融合、会员制等，以 满足消费者多样化的需求。
组织文化创新
家乐福倡导开放、创新、协作的组织文化，鼓励员工积极尝试和 探索新的思路和方法。
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物流配送优化
案例分析题参考答案
案例分析题参考答案1．（第二次考的，二选一，10分题） 2003年某月，某行业协会属下的17家供货商联合向家乐福发难，要求家乐福砍掉某些不合理收费，否则他们将集体撤离家乐福。
双方的谈判不欢而散。
该行业协会说，一些供货商由于家乐福的高额进场费而造成亏损。
随后，来自北京、南京等地的部分供货商声援这家行业协会，家乐福面临四面楚歌。
形成对比的是，世界最大的零售商沃尔玛对国内供货商一般只收几百元作为所谓的“进场费”，而且6月沃尔玛到北京开店时，向供应商公开承诺免收进场费。
沃尔玛给人们留下印象最深的是它的整套先进、高效的物流和供应链管理系统。
沃尔玛的管理模式已经跨越了企业内部管理和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。
其创始人山姆•沃尔顿有句话说：“供应链制胜的关键——永远都要比对手更好地控制成本”。
请回答下列问题：（1）试剖析家乐福收取高额进场费的原因，并分析沃尔玛采取免费进场的有效手段。
（2）请你为家乐福设计改进方案，以保持其与供应商的合作。
答：家乐福收取高额进场费的原因是：家乐福与17家供应商没有形成供应链管理，因为供应链是以顾客满意度作为目标的服务化管理，即没有于合作的企业形成一体化的合作目标。
应链管理是面向顾客需求而形成的一种全新的管理模式，在供应链的节点上，企业与企业之间是一种协同性的合作管理，如果家乐福是面向顾客来经营企业的，自然就不会收合作企业的高额进场费了。
沃尔玛采取免费进场是因为它拥有整套先进、高效的供应链管理系统，运用供应链管理的现代管理思想和管理手段进行客户管理。
供应链是面向用户需求而存在的，用户的需求拉动是供应链中的信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
供应链管理已成为一种先进的业务管理模式，它不仅带来了新的管理理念，也为企业之间的信息沟通和交流、创建集成的业务流程环境提供了原动力。
科学有效地管理供应链，已成为表征企业核心竞争力的一项重要指标。
家乐福案例分析报告
案例启示
• 是选择沃尔玛的配送模式,还是选择家乐福的配送 模式?我国的零售企业目前大多数是先开连锁店, 再建配送中心。配送中心需要投入的资金较多,采 取扩张配送中心领先于分店扩张的策略,会让零售 企业一开始就负担过重,所以我们应从两方面来分 析: 1.处于连锁店发展初期的零售企业,应先采取先开连 锁店再建配送中心的发展战略 。 2.处于连锁店发展成熟期的零售企业,可采取先建配 送中心再开连锁店的发展方式,这适合少数大型或 特大型的零售企业 。
案例启示
• 目前零售企业可以在北京、上海、广州、深圳等少数制造 业发达、供应商众多的中心城市采取以供应商直送为主的 商品配送模式，当然，为丰富商品品种，还应在坚持本地 采购为主的同时，适当保持部分中央采购的商品，这部分 商品可占到商品总量的20%～30%，主要以进口商品、时 尚商品及应季商品为主。 • 而在其他城镇，由于供应商资源有限，可采取以中央集权 式的统一采购、统一配送为主的商品配送模式。如果自营 效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，也可考虑将商品 配送业务外包给第三方物流公司，以充分利用社会化分工 带来的成本节约。
家乐福于1995年进入中国如今家乐福已成功地进入了中国的25个城市北至哈尔滨南至深圳西至乌鲁木齐东至上海开设了59家大型超市聘请员工3万多1995年家乐福在北京开设了第一家大卖场1996年成功进入上海和深圳1997年进入天津市场1998年成功进入重庆珠海武汉东莞2000年配合迅速发展的需求家乐福开设了五家大卖场2001年家乐福积极声援2008北京申奥2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场2003年家乐福在杭州开设了第40家分店迪亚折扣店进入上海和北京2004年冠军超市在中国开设第一家分店2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店2007年家乐福在中国新增门店19家2009年新开门店18家截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家家乐福管理架构为现在的中国区总部4大区10个分区门店四级管理架构
家乐福案例分析范文
家乐福案例分析范文从起初的小型超市到如今的全球零售巨头，家乐福的发展可以追溯到1959年在法国开设的第一家小型杂货店。
在之后的几十年里，通过不断扩张和收购，家乐福实现了快速增长，并在多个市场成为领导者。
在进入新的市场时，家乐福通常采用与当地合作伙伴建立合资企业的方式，以更好地适应当地的消费者需求和文化差异。
家乐福的战略定位是提供多种商品和服务，以满足不同消费者的需求。
作为一个综合性零售商，家乐福在食品、生活用品、电子产品、家居装饰等多个领域都有产品和服务。
此外，家乐福还注重提供优质、实惠、方便的购物体验，以及为消费者提供多种支付方式和在线购物渠道。
在市场竞争方面，家乐福面临来自全球和地区竞争对手的挑战。
例如，沃尔玛（Walmart）作为世界最大零售商之一，与家乐福在全球范围内展开竞争。
此外，随着电子商务的兴起，家乐福还需要与亚马逊等全球电商巨头竞争。
为了在市场竞争中保持优势，家乐福不断优化供应链和物流管理，提高运营效率，并投资于数字技术和创新。
创新一直是家乐福的核心战略之一、家乐福通过数字化转型、开展合作创新和推出新的商业模式来提高竞争力。
例如，家乐福积极推动在线销售和移动支付，以满足消费者的数字化需求。
此外，家乐福还与其他公司合作，例如与谷歌合作开发虚拟现实技术，为消费者提供全新的购物体验。
这些创新举措有助于家乐福在市场竞争中保持领先地位。
总之，家乐福作为全球零售巨头，通过多年的发展和创新，成功在全球范围内建立了强大的品牌和市场地位。
在未来，家乐福将继续通过数字化转型和创新来适应消费者的变化需求，并进一步提升竞争力。
家乐福案例分析三组
1.在各个阶段根据预期目标的不同而制定不 同的定价策略。 （1）开业初期的定价目标：维持企业生存 （2）中期的定价目标：获取适当利润 2.采用的定价方法主要是成本导向定价法和 竞争导向定价法。
1）因为定价策略不同，所以在不同的阶段 采取不同的定价方法。家乐福超市用“兴 建采购中心”直接与供货商联系的方式降 低成本。成本低使用成本导向定价法的好 处就是可以在盈利的同时满足消费者低价 格好产品的消费心理。而且，家乐福超市 的消费群体主要是中低收入人群，采用此 方法，迎合消费心理，深受消费者青睐。 所以作为主要定价方法
家乐福超市主要运用了随行就市法 而既保证了价格的优势，也不会导 致利润太低。同时以其低价优势吸 引了更多的消费者消费。
综合来说家乐福用低价格高质量好产品赢 得了更多的消费者是其不断发展壮大的根 本原因。家乐福超市一直沿用此策略一定 会发展的越来越பைடு நூலகம்。
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苏宁并购家乐福案例分析
PART FOUR财务绩效分析
盈利能力指标演变
销售净利率 （%）
总资产净利率 （%）
净资产收益率 （%）
公司/行业 苏宁易购 行业平均 苏宁易购 行业平均 苏宁易购 行业平均
2019.Q1 0.17 2.63 0.05 1.02 -1.22 -2.56
2019.Q2 2.70 -1.17 0.92 0.82 -2.71 1.06
2019年9月26日
苏宁易购的子公司苏宁国际支付完毕全部转让 对价，苏宁国际与转让方完成了家乐福中80% 股份的交割手续，自此苏宁易购实施完成了对 家乐福中国的股权收购事宜，双方成功合并， 苏宁正式接手家乐福中国的业务。
PART
资产负债率 （%）
流动比率（%）
速动比率（%）
PART FOUR财务绩效分析
其次，成功的并购更需要重视后期的整合管理。企业将被并购企业成功纳入集团的版图之后， 并不代表并购取得了完全的成功，后续的整合管理工作尤为重要。苏宁的董事长在并购交易完 成后就向家乐福中国的员工致信以欢迎他们加入，推动文化整合并为后期实际整合管理工作进 行铺垫。随后推动家乐福门店的数字化、场景化建设，上线家乐福到家业务，很好地满足了疫 情之下人们对于消费品的需求；
2019Q4 -133.51 -263.71 18.74
4.66
2020Q1 -812.32 -415.33
7.88 14.95
净资产增长率 （%）
苏宁易购 行业平均
2.52 24.95
1.69 17.61
11.24 10.29
8.66 -17.81
7.88 -204.24
并购后苏宁易购净利润增长率有所下降，这是由于疫情对于零售业态的进一步改造。尽管苏宁拥有庞大的线上销售平台 并迅速推出了家乐福到家业务，但是由于运输人员的缺乏以及苏宁易购线下门店业务量的急剧下降，导致净利润没能实 现同比增长。不过，苏宁通过此次并购完善了其全场景业态布局，符合零售业发展的大趋势，前景可观。苏宁的总资产 增长率于并购的当期及后一期2019年第三、四季度远高于行业均值，实现了资产规模迅速扩张的协同效应；在2020年第 一季度有所回落是因为上一年同期公司并购了万达百货。另外，苏宁的净资产增长率稳步上升，而行业均值一直在下降， 到了2020年第一季度苏宁远高于行业均值，可见两者并购能够实现股东财富的保值与增值。因此，苏宁易购在扩张规模 的同时提高了企业经营的发展能力。
家乐福营销案例分析
连家乐福新华绿洲店正式关店；同年7月28日，家乐福西安小寨店由于销售状
况不佳，不得不关门停业；如今消息再次传来，家乐福广东佛山店的关闭， 也已经进入了倒计时。
宏观环境分析
• • • 1.经济环境 经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋 势。 进入2l世纪，我国经济发展保持持续快速增长，呈现出高增长、低通胀、 高效益的特点。呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。从经营业态看，在 综合零售中，百货商店占39．3％，超级市场占14．896，其他综合零售占 45．9％，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式 的业态竞争发展新格局。在综合零售中，超级市场成为主力业态。超级市场 的销售额占据了相当大的市场份额，店铺数增长较快，单店销售规模持续提 升。在这样的大好形势下，凭借先进的管理理念与资本运作能力，成功开拓 新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。 2.政治环境 政治法律环境指企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策 的变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。 按照2001年12月11日我国入世时的承诺，仅仅3年，外资零售企业在中国内地 开店将不再有股权比例、开店数量与开店区域
• • •
• 的限制。2004年12月11日，我国正式宣布内地零售业全部向 外资开放。零售业的全面开放，外资零售企业的发展进入了 前所未有的快速增长时期。 • 3.技术环境 • 家乐福在大型超级市场经营管理中大量应用现代科技提高其 竞争优势。现代零售业应用的高新技术为企业发展创造新的 机会。
• 总之，家乐福进入中国，由于中国本身的营销模式尚不成熟， 家乐福强势进入中国，带来了全新的营销模式，满足了中国 消费的需求，竞争压力较小同时也因为收到中国政策的保护， 在中国收到巨大的欢迎，这使得家乐福在中国迅速占领市场。
家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析
家乐福国际营销统一化战略的失败案例分析家乐福在日本的退败2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。
该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。
双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。
同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。
当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。
这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。
此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。
1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。
为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。
家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。
在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。
正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。
家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。
聚焦家乐福案例剖析[精华]
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聚焦家乐福案例分析问题一：家乐福在中国的发展都实施了什么战略？会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。
如今，家乐福已成功地进入了中国的很多个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上都有家乐福的大型超市，聘请3万多名员工。
在在华外资零售企业中已超过了沃尔玛处于领先地位。
家乐福之所以能够在中国市场取得如此显著的成就，关键取决于他在中国所实施的企业经营战略。
下面一一分析如下：（一）本土化战略本土化战略可以说是家乐福成功的最大亮点。
无论是在中国，还是在世界范围内本土化都是家乐福的重点策略，如：土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰•蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。
”1、家乐福的本土化服务战略中国的家乐福有中国独自的特点，例如自行车仍是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。
在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤小猪、活甲鱼和蛇等。
再如案例中所说的在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。
在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。
为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。
这些都体现了家乐福在服务上的本土化特点。
2、家乐福的本土化采购战略家乐福所提供的货物90％以上都是在当地采购的，只有少数是依赖进口。
这是因为家乐福的商业行为要符合当地的社会文化，而且还必须要随时注意当地消费者的行为，以及他们喜好的变化，以使得家乐福所采取的行动和所采购到的商品能够很好地迎合当地居民的需要。
家乐福在中国市场的失败市场适应性案例分析
家乐福在中国市场的失败市场适应性案例分析在全球零售业的竞争中，家乐福（Carrefour）作为法国最大的连锁超市，一直以来都受到广大消费者的青睐。
然而，尽管在全球范围内取得了巨大成功，但在中国市场，家乐福却遭遇了一系列的挑战和困境。
本文将对家乐福在中国市场的失败进行案例分析，探讨其中的市场适应性问题。
一、市场研究不足家乐福在进入中国市场时，没有充分了解和研究当地市场的需求和特点。
他们没有意识到中国消费者对食品安全和品质的关注程度非常高，对国外品牌的信任度相对较低。
家乐福一直坚持采用在其他国家的标准和模式运营，在中国市场上并未做出相应的调整和改进，导致消费者的不满和流失。
二、市场竞争失利中国零售市场竞争激烈，有许多本土零售商迅速崛起。
对于家乐福来说，他们没有成功地与当地竞争对手进行有效的竞争。
相比之下，本土零售商更加了解本地市场，能够更好地满足消费者的需求。
家乐福没有与时俱进，始终保持着传统的经营模式，无法与本土零售商的灵活性和创新能力相匹配。
三、文化差异未被充分考虑中国是一个拥有深厚历史和文化的国家，消费者对于购物体验和服务的期望与西方国家存在明显差异。
然而，家乐福在中国市场并未充分了解和尊重当地的文化习俗。
他们在店面的布局和产品选择上与中国消费者的习惯相去甚远，导致消费者的不满和失去了重要的市场份额。
四、供应链管理问题家乐福在中国市场的供应链管理存在一系列问题，这直接影响了顾客的购物体验。
他们无法及时补充货物、缺乏灵活的配送机制以及对食品安全的监控不力等问题，严重影响了消费者对其的信任度和忠诚度。
面对中国市场的快速变化和物流挑战，家乐福未能及时调整和改进，错失了许多商机。
五、战略调整不及时面对中国市场的困境，家乐福的战略调整相对较慢。
他们在市场分析和改进方面没有做出足够的努力，也未能及时学习和应对市场变化。
相反，一些本土零售商利用中国市场的特殊性、了解消费者需求的能力和灵活性，迅速抢占了家乐福曾经占据的市场份额。
家乐福案例分析
家乐福案例分析问题一：集中采购与分散采购的原因及利弊。
回答：我认为家乐福采用集中采购与分散采购的模式有两方面的原因。
一方面是由它的配送模式决定的。
一般流通企业都是自己建立仓库及其配送中心，由企业统一配送。
但是，家乐福的运输网络分散度高，如果采用集中配送，那么它的成本将会很高，并且总部不能及时了解商品销售情况。
另一方面，由于我国的物流水平有限，而家乐福的扩张速度过快，分店范围过广，采用集中采购的话，物流商跟不上它的脚步，因此，它采用了集中采购和分散采购并存的模式。
利：丰富了经营手段，增加了各门店的灵活度，有利于各门店更好的做出市场反应以获取更多的利润。
先进的信息管理系统可以使供应商在最短的时间内得到市场需求的信息，以便调整策略。
有利于双方建立长期的合作关系，互惠互利。
弊：分散采购导致的直接后果就是供应商的不统一，各地的同类商品可能出现不同的价格；导致各门店的权利增长，容易滋生商业腐败。
问题二：供应商直供模式的利弊。
利：节省了大量的仓库建设费用，管理费用和运输费用，控制了成本，有利于集中资金快速扩张市场。
弊：将运输交由供应商，不能保证供货速度和货物质量；增加了供应商的成本，加重了供应商的负担，不利于长期合作。
问题三：家乐福现在所面临的问题及解决方案。
问题：1.市场竞争力逐渐下降。
2.国际市场份额不断减少，在某些区域已全部退出市场。
3.中国市场份额开始缩小。
解决方案：1.调整对供应商的策略，可以继续采用供应商直供模式，但是承担一部分费用，降低供应商的负担。
2.降低供应商入场费用，使供应商有钱可赚，使其长期保持合作关系。
3.改善服务质量，真正做到为顾客着想。
4.改革自己的盈利模式，提高自己的经营管理水平及效率。
刘明2011-5-18。
家乐福案例分析答案成功的启示
家乐福案例分析答案成功的启示
家乐福案例分析答案成功的启示，加强仓库的控制作用。
根据“战略储存”的观念，仓库在单纯的存储功能以外还有更重要的管理控制的功能。
第一，加强成品管理，有效维护库存各物料的品质与数量。
第二，强化料账管理，依据永续盘存的会计理念进行登账管理。
第三，要及时提供库存资讯情报。
要具备稽核功能（统计功能。
以料、账和盘点的数据为基准。
制订出有关资讯报表。
第四，注重呆废料管理。
通过制订呆废料分析表，利用检查及分析等手段使仓库中的呆废料突显出来，小并及早活用，最大限度地减少损失（2)推行周期盘点。
家乐福利用周期盘点一年两次实地盘点的做法在一定程度上也是值得
制造业企业学习的。
“周期盘点”以一个月或几星期为一个周期，根据品类管理对物料的分类，同样也对所储存的物料进行盘点周期的分类。
每一次盘点若干个储位或料项，根据盘点的结果进行调整，并生成周期盘点的相关报表。
采用“周期盘点”可以达到缩短盘点周期、及早发现“人”的问题以及仓储中存在的问题。
但周期盘点的实施需要企业财务、采购、仓库各个部门有更强的控制能力和相互间联系反应的能力。
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家乐福营销案例分析
• 一、家乐福企业简介 • 二、家乐福被迫关门案例 • 三、市场营销环境分析其成功与失败
家乐福简介
• 家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它 10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、 厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络， 负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售 网络。 • 家乐福全球采购已经与1425家中国供应商建立起了业务往来，分 1425 布于全国各省市。不仅通过家乐福的销售网络为中国新产品开拓国际 市场，还通过与供应商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改 进和优化他们的生产，间接地为中国制造业的发展做了贡献。 • 2003年，家乐福在中国综合采购总额实现21.5亿美元，同比增长 34%。 • 该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《 世界品牌500强》排行榜中名列第一百五十八。该企业在2007年度《 财富》全球最大五百家公司排名中名列第三十二。
家乐福被迫关门案例
• • 没来的时候，人们对它充满了期待；如今，它却让人们失望了。 它就是家乐福。这家欧洲最大、全球第二的零售业巨头，刚进入长春的时候， 曾以商品全、价格廉而令人趋之若鹜；如今，它却因出售过期、变质商品， 贴“欺价”标签面临信任危机。 • 进入2010年，家乐福频频从众多国际市场上离开撤出意大利南部市场、关闭 比利时21家门店、离开日本……尽管家乐福声称“中国始终是家乐福全球最重 要的、优先发展的市场”，但事实却是，2010年3月22日，亏损了7年之久的大 连家乐福新华绿洲店正式关店；同年7月28日，家乐福西安小寨店由于销售状 况不佳，不得不关门停业；如今消息再次传来，家乐福广东佛山店的关闭， 也已经进入了倒计时。
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• 的限制。2004年12月11日，我国正式宣布内地零售业全部向 外资开放。零售业的全面开放，外资零售企业的发展进入了 前所未有的快速增长时期。 • 3.技术环境 技术环境 • 家乐福在大型超级市场经营管理中大量应用现代科技提高其 竞争优势。现代零售业应用的高新技术为企业发展创造新的 机会。 • 总之，家乐福进入中国，由于中国本身的营销模式尚不成熟， 家乐福强势进入中国，带来了全新的营销模式，满足了中国 消费的需求，竞争收到巨大的欢迎，这使得家乐福在中国迅速占领市场。
二、微观环境分析
• 家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让 家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求， 利消费者， 利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各 积极改善人们的消费素质和生活水准，刺激消费需求， 地，积极改善人们的消费素质和生活水准，刺激消费需求，促进和推 动着当地经济的发展。 动着当地经济的发展。 • 1.在纳税方面为国家及地方经济作贡献 在纳税方面为国家及地方经济作贡献; 在纳税方面为国家及地方经济作贡献 • 2.为中国带来了现代大型超级市场经营管理的技能和经验 为中国带来了现代大型超级市场经营管理的技能和经验; 为中国带来了现代大型超级市场经营管理的技能和经验 • 3.对商品采购与管理、营销管理、资产管理、人力资源开发和财务 对商品采购与管理、 对商品采购与管理 营销管理、资产管理、 管理等各方面实现现代化和本地化; 管理等各方面实现现代化和本地化 • 4.作为中国社会的一员，家乐福还积极参与社区活动和公益事业， 作为中国社会的一员， 作为中国社会的一员 家乐福还积极参与社区活动和公益事业， 以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐物捐资； 以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐物捐资； • 5.支持中国的环保事业，并积极促进中国有机农场的建设 等等。 支持中国的环保事业， 等等。 支持中国的环保事业 并积极促进中国有机农场的建设;等等
宏观环境分析
• • • 1.经济环境 经济环境 经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋 势。 进入2l世纪，我国经济发展保持持续快速增长，呈现出高增长、低通胀、 高效益的特点。呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。从经营业态看，在 综合零售中，百货商店占39．3％，超级市场占14．896，其他综合零售占 45．9％，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式 的业态竞争发展新格局。在综合零售中，超级市场成为主力业态。超级市场 的销售额占据了相当大的市场份额，店铺数增长较快，单店销售规模持续提 升。在这样的大好形势下，凭借先进的管理理念与资本运作能力，成功开拓 新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。 2.政治环境 政治环境 政治法律环境指企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策 政治法律环境指企业市场营销活动的外部政治形势、 的变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。 的变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。 按照2001年12月11日我国入世时的承诺，仅仅3年，外资零售企业在中国内地 开店将不再有股权比例、开店数量与开店区域