中国铁建企业人力资源与企业文化

企业人力资源与企业文化

4.1人力资源概述

公司员工队伍基本情况：

截至2010 年12 月31 日，公司员工总数为231078 人，其中管理人员125773 人，技能人才105305 人。所有员工中，女性46429 人，占20.09%；少数民族6671 人，占2.89%。

干部：

中国铁建系统干部总数110182人。其中，专业技术干部102170人，占干部总数的92.73%；女干部22555人，占干部总数的20.47% ；少数民族干部4013人，占干部总数的3.64% ；党员干部44317人，占干部总数的40.22%。专业技术干部中高级技术职务12811人，中级

技术职务26747人，初级技术职务53738人。学历结构：研究生及以上毕业2069人，大学本科毕业57601人，大专毕业36270人，中专毕业7479人，高中毕业4534人，初中以下2229人，大专以上学历占干部总数的87.07% 。年龄结构：30岁以下53744人，31岁～

40岁29469人，41岁～50岁16873人，51岁以上10096人。全系统有享受政府特殊津贴人员191人.。

工人：

中国铁建系统工人总数136063人，比2009年减少1735人。女工人31727人，占工人总数的23.32%。文化程度：大学本科及以上2794人，占工人总数的2.05%；大专、高技13600人，占工人总数的10%；中专、技校、职高28178人，占工人总数的20.71%；高中38677人，占工人总数的28.43% ；初中及以下52814人，占38.82%。136063人签订劳动合同，占工人总数的100%。其中，固定期限的52420人；无固定期限的83643人。各类技术工人98478人，占工人总数的72.38%。76660人获得国家职业资格证书。其中，初级工5389人；中级工20469人；高级工40645人；技师9062人；高级技师1095人。持证率占技术工人总数的77.84%。

4.2人力资源总战略

不断强化“人才强企”的战略理念，积极创新“人才引进”、“培养开发”、“评价使用”、“激励保障”四项机制，深入实施“市场开拓能力提升”、“领导力提升”、“工程管理能力提升”、“资本运作能力提升”、“海外管理能力提升”五大工程，不断壮大行业专家队伍，实现从传统的人事管理向人力资源管理和人力资本管理转变。力争“十三五”末形成适应企业发展需要、规模适度、结构合理、专业配套、层次科学、素质优良的人才队伍。

4.3人力资源的优化方向

1. 控制总量、优化结构

控制总量、优化增量，控制工程承包业务人员总量，向投资、国际化等新兴战略业务倾斜，逐步将工程承包、资本运作、国际化、新兴业务的人员结构比例调整为合理比例。一是提升传统工程承包领域人员劳动生产率，控制人员总量。二是有计划引导工程承包人员向资本运作、国际化业务转型，通过制定专项人才培训计划，在薪酬体系、职业发展通道等方面给予政策倾斜。三是人才招聘中有计划的增加资本运作、国际化业务人才的比例，控制传统工程承包人员引入。

2. 健全人才培养开发机制

坚持“以人为本、关注个体”原则，制定人才学习规划和学习路径，为人才培养提供明晰的发展方向。搭建系统化培训体系，构建覆盖全员且贯穿员工职业生涯发展的培训课程体系；将员工培训课程完成情况与晋升发展紧密挂钩。实现员工专业职级通道全覆盖，完成全序列专业职级建设，进一步强化员工“双通道”发展意识。创新学习载体，构建企业的在线培训系统和自主化学习平台。

3. 建立市场化的人才选用机制

坚持正确的选人用人导向，坚持德才兼备、以德为先、业绩突出、公平竞争的原则，着力培养和选拔有品德、有能力、有担当的领导人才和专业人才队伍。加强领导人员的选拔评价机制建设，引入职业经理人制度。对于企业核心战略业务人才应加大引进力度，在薪酬体系、激励机制方面进行一定的政策倾斜，增加公司对人才吸引力。

4. 创新人才评价及激励机制

全面强化岗位编制管理，构建包含岗位权限职责、任职资格、考核评价等一体化、规范化的岗位管理体系，全面落实定岗定编。建立全员绩效考核体系，加大量化指标在岗位绩效考核中的应用力度，加大考核结果应用范围，强化考核价值导向。加大关键性人才的激励体系的建立，探索短期激励和中长期激励的配合机制，形成多元化、综合性的激励体系。完善人才测评手段，借助现代化测评工具，尽量减少人为主观评价，提高考核评价的客观性和科学性。坚持以人为本的信念，确立依靠员工办好企业的主旨，在保障改善民生上创先争优，切实保障员工合法权益。不断构建并完善薪酬体系，稳步提高员工收入待遇，提供多元化立体式福利体系，落实员工参加社会保险、企业年金、工会互助保险等项目的举措，打造稳定员工队伍，构建和谐劳动关系，增强企业凝聚力，为企业走向健康、和谐、高速、可持续发展之路打下坚实基础。

4.4文化与人力资源的结合

1.融入情感管理

情感管理注重人的内心世界，根据情感的可埋性、倾向件和稳定性等特征来进行管理。其核心是激发职工的积极性，消除员上的消极情绪。在实际工作中．企业要不断地提高“感情投资”，以增强企业的凝聚力和向心力。铁建企业的员工来自五湖四海，长年流动居．过着牛

郎织女的生活，企业应通过建设职工之家，创造和谐的家庭气氛，整合各种文化，提高跨文化融台的创新能力．营造激发积极性和创造性的工作环境，增强企业的生机和活力。

2. 强化民主管理

企业文化的核心是企业员工共同价值观的形成而导致的统一行为体现，因此它的成果必须是全体员工在实践中共同创造的。它来自员工群体，普遍受这个群体的欢迎和接纳，即常说的家喻户晓、深入人心，只有深得人心的企业文化才具有很强的生命力。民主管理就是让职工参与企业的重大决策，参与企业的内部管理，使全体职工积极主动地为企业的发展献计献策．为创建企业文化奉献才智、鼓励全体员工参与管理，既提倡个人的自由和主动

性，同时也强调目标的一致性和团队协作精神。

3. 注重实践，抓好落实

在企业文化构建过程中，重点不在于研究部署，而在于具体去做和随时检查督促，只有通过落实才能构建并保持一个好的企业文化。考察现有的企业文化活动，大都事先有计划(主要是具体方案)、有部署．按计划进行括动。我们认为，更重要的是要关注活动的全过程，要在实践中不断加以总结提高。有相当一部分企业，企业文化建设效果不明显，问题不在于他们有没有研究和部署，相反，问题往往出在领导把工作的精力仅仅放在研究和部署上，而没有去落实。看上去好像在抓，其实并没有抓，或者叫做“抓而不紧”。久而久之，一个好的企业文化就会流于形式，起不了应有的作用。