SMART原则专题
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有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。
示例：对于一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就是现实的目标，你让她去学习六西格玛，就比较跑题。
T-Timed：制定目标要有具体的时限。
一般公司对前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”，怎么样才算礼貌专业呢?有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是好像前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢?
在实际工作中，前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟也还未被搭理的现象。那么礼貌专业就是：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫礼貌专业。
A-AcceptabIe：可接受性。
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映Baidu Nhomakorabea一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
要指出的是，职业生涯的开发贯穿于人的一生，这是一个动态的概念，需要在生涯过程中不断调整。每一个教师个体，往往很难用哪种类型的概念做出判断，有的可能属于复合型，或者说在某一阶段表现出某种类型的特征比较明显。
(2)关于“量化”
量化，就是解决工作目标设定中“怎么做”的问题。目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据或任务设置，作为衡量是否达成目标的依据。对于想成为什么类型的教师。或者在某一阶段的目标设定时，要有一个落实措施。对于具体的目标，没有量化，是很难衡量目标完成质量的。教学型教师怎样成为“课程与教学专家”?其量化标准可以围绕某一课程的开发、教材的编制、教学方法的改革、教学手段的革新等展开。新教师的规划中都有一个“苦练基本功阶段”，而且这也属于近期目标，怎样保证基本功练就成功?规划者可以围绕“三字一话”、电脑操作、备课一上课一开课一评课、学生管理、读大师著作等几方面展开。量化是为了更好地完成工作目标，量化指标达标说明阶段任务的完成。
示例：“为所有的员工安排进一步的管理培训”。“进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么?是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”?
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3％，现在把它减低到1.5％或者1％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，都是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议修改为：我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准。这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2008年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
示例：一位餐厅的经理定的目标是一早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15％。算一下知道，这可能足一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少?这个投入比起利润要更高。
这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。
有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了I没有做到就是没有做到。而有的岗位，他的工作任务会不太好量化，比如R&D，但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
示例：行政的工作很多都是很琐碎的，目标很难量化。比如对前台的要求，要接听好电话，怎么量化怎么具体呢?
那么目标制定中就应该定义什么叫接好电话。比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来，不可以让它再等。
(3)关于“可达成”
可达成，就是解决所设定的工作目标“能不能”完成的问题。如果让一个刚工作不久的青年教师设计三年内成为学科带头人，这是不可能的，这个目标设定就没什么意义，也就是没有达成的可能性。但是让他在三年内成为学科组长，这就有达成的可能性。“可达成”的意义就在于要跳一跳才能摘到桃子，而不是要摘到星星。工作目标设定时既要立足教师现有的发展水平，又要激励教师个体潜能的开发：既要符合教师自己的个性气质特征，又要勇于创新，敢于接受挑战；既要相对固定、详细周密，又要估算到未来的变化，有一定弹性。
R就是relevant：设定的目标要和该岗位的工作性质相关联。
T就是time-based：对设定的目标。要规定什么时间内完成。
无论是制订团队的工作目标还是个体的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则相辅相成，缺一不可。
二、SMART原则在教师职业生涯规划中的应用
(1)关于“具体”
具体，就是解决工作目标设定中“做什么”的问题。很多教师在进行职业生涯规划时，都笼统地将努力的目标设定为高级教师甚至是特级教师，其实这只是外在的，终极的，而且非常粗糙。可以从两个角度来理解具体。
R-Real istic：制定目标要实际。
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。比如，当你还是一个刚毕业的穷学生时，不要说我今年年底就要给自己赚到一辆凯迪拉克
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多地吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。示例：你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到果子，才是可接受性的目标。
示例：比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到4级。你平时问他：有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底，发现他还在2级3级上徘徊，就没有意义了。一定要规定，比如他必须在今年的第三季度通过4级考试。要给目标定一个完成期限。
基本上，做到这5点，员工就能知道怎么样算做得好、怎么样是没有做好，怎么样算超越目标了，从而考核者和被考核者能有公认的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。
制定的过程也是个人能力不断增长的过程，管理者必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
该原则在工作目标设定中被普遍使用在管理学领域。
S就是specific：意思是设定目标的时候，一定要具体，也就是目标不可以是抽象模糊的。
M就是measurable：就是目标要可衡量，要量化。
A就是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的。
很多教师的教育生涯都是螺旋形的。到退休时一定会留下无数个圈，有成功也有缺憾。如果我们充分运用SMART原则，努力找准属于自己的“北斗星”，大胆走出职场“沙漠”，我们距离成功就不遥远了。
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。不要说，我要“尽可能”、“最大限度”这种无法度量的字眼。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
又比如什么叫礼貌?应该规定规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司。下午要报：下午好，某某公司；说话速度要不快不慢，不要人家还没把话说完，你就把电话给转进去了。
所以，目标没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。
M-MeasurabIe：制定目标要可测量。
(5)关于“时限”
时限，就是解决所设定的工作目标“有没有”完成的问题。没有时间限制的目标没有办法考核。根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟订出完成任务的时间要求，定期检查目标的完成进度，及时掌握目标进展的变化情况，并且可以根据工作情况变化及时地调整工作任务。对于初入职场的青年教师来说。可以制定“一五”计划，第一年适应阶段，一年后要实现师范生向教师角色的成功转型，而且备课一上课一辅导一批改作业一试卷编制等一定要过关，这里明确了时限是一年。一年就是自我检查考核的界限。第二年为练就教学基本功阶段，各项目标再详细设定出来。如果不加明确的时限，我们可以理解为“一五”计划实施结束再回过头来检查考核，那有什么意义呢?设置时限的主要目的在于给各项量化指标以阶段考核，统统达标，那整个生涯规划也就肯定完成了。
第一：类型角度每一个学校，好教师不少。各有特色。既有以教学见长的教学型教师，又有以教育科研见长的教研型教师，同时也有以学校经营见长的领导型教师，更有复合型教师。教师可以根据自身的知识结构、职业素养和思维方式选择适合自己的职业发展目标。
第二：阶段角度教师职业生涯历经几十年，在专业发展的不同阶段，目标是不同的。除了一个长远目标外，还要设计阶段目标。长远目标只要有个大体构想即可，中期目标要求重点突出，层次清晰，近期目标则要详细周密，易于实施。
目标管理的ＳＭＡＲＴ原则
目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，是5个英文单词首字母的缩写。
S-Specific：制定的目标要明确。
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致要素。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。不要说，“我要完成今天该完成的任务”这种模糊的语句。
(4)关于“相关性”
相关性，就是解决所设定的目标“对不对”的问题。毕竟是工作目标的设定，要和教师岗位性质相关联，不可跑题，不可跳出教师职业这个范畴，要围绕中心展开。一个普通的专业课老师，学点创业指导也许在专业教学中用得上，但如果去研究市场营销就显得离题万里了，因为这不符合职业相关性。如某校中层领导的6年生涯规划目标设定时。考虑了下面几点：①完全胜任现职务开始，逐步争取换岗，熟悉各职能部门的运作规律；②学习实践并掌握所有的学校管理知识和实作能力；③学习完硕士学位的所有课程，以求得学历过硬；④每年至少参加120学时以上的相关管理培训课程；⑤每月至少读一本相关专业的书籍；⑥每周体育锻炼4小时，保证身体素质过关；⑦在4-5年后，竞聘学校副校长。这个目标设定就具有相关性，而且完全围绕教师职业展开。
示例：对于一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就是现实的目标，你让她去学习六西格玛，就比较跑题。
T-Timed：制定目标要有具体的时限。
一般公司对前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”，怎么样才算礼貌专业呢?有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是好像前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢?
在实际工作中，前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟也还未被搭理的现象。那么礼貌专业就是：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫礼貌专业。
A-AcceptabIe：可接受性。
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映Baidu Nhomakorabea一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
要指出的是，职业生涯的开发贯穿于人的一生，这是一个动态的概念，需要在生涯过程中不断调整。每一个教师个体，往往很难用哪种类型的概念做出判断，有的可能属于复合型，或者说在某一阶段表现出某种类型的特征比较明显。
(2)关于“量化”
量化，就是解决工作目标设定中“怎么做”的问题。目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据或任务设置，作为衡量是否达成目标的依据。对于想成为什么类型的教师。或者在某一阶段的目标设定时，要有一个落实措施。对于具体的目标，没有量化，是很难衡量目标完成质量的。教学型教师怎样成为“课程与教学专家”?其量化标准可以围绕某一课程的开发、教材的编制、教学方法的改革、教学手段的革新等展开。新教师的规划中都有一个“苦练基本功阶段”，而且这也属于近期目标，怎样保证基本功练就成功?规划者可以围绕“三字一话”、电脑操作、备课一上课一开课一评课、学生管理、读大师著作等几方面展开。量化是为了更好地完成工作目标，量化指标达标说明阶段任务的完成。
示例：“为所有的员工安排进一步的管理培训”。“进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么?是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”?
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3％，现在把它减低到1.5％或者1％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，都是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议修改为：我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准。这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2008年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
示例：一位餐厅的经理定的目标是一早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15％。算一下知道，这可能足一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少?这个投入比起利润要更高。
这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。
有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了I没有做到就是没有做到。而有的岗位，他的工作任务会不太好量化，比如R&D，但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
示例：行政的工作很多都是很琐碎的，目标很难量化。比如对前台的要求，要接听好电话，怎么量化怎么具体呢?
那么目标制定中就应该定义什么叫接好电话。比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来，不可以让它再等。
(3)关于“可达成”
可达成，就是解决所设定的工作目标“能不能”完成的问题。如果让一个刚工作不久的青年教师设计三年内成为学科带头人，这是不可能的，这个目标设定就没什么意义，也就是没有达成的可能性。但是让他在三年内成为学科组长，这就有达成的可能性。“可达成”的意义就在于要跳一跳才能摘到桃子，而不是要摘到星星。工作目标设定时既要立足教师现有的发展水平，又要激励教师个体潜能的开发：既要符合教师自己的个性气质特征，又要勇于创新，敢于接受挑战；既要相对固定、详细周密，又要估算到未来的变化，有一定弹性。
R就是relevant：设定的目标要和该岗位的工作性质相关联。
T就是time-based：对设定的目标。要规定什么时间内完成。
无论是制订团队的工作目标还是个体的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则相辅相成，缺一不可。
二、SMART原则在教师职业生涯规划中的应用
(1)关于“具体”
具体，就是解决工作目标设定中“做什么”的问题。很多教师在进行职业生涯规划时，都笼统地将努力的目标设定为高级教师甚至是特级教师，其实这只是外在的，终极的，而且非常粗糙。可以从两个角度来理解具体。
R-Real istic：制定目标要实际。
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。比如，当你还是一个刚毕业的穷学生时，不要说我今年年底就要给自己赚到一辆凯迪拉克
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多地吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。示例：你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到果子，才是可接受性的目标。
示例：比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到4级。你平时问他：有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底，发现他还在2级3级上徘徊，就没有意义了。一定要规定，比如他必须在今年的第三季度通过4级考试。要给目标定一个完成期限。
基本上，做到这5点，员工就能知道怎么样算做得好、怎么样是没有做好，怎么样算超越目标了，从而考核者和被考核者能有公认的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。
制定的过程也是个人能力不断增长的过程，管理者必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
该原则在工作目标设定中被普遍使用在管理学领域。
S就是specific：意思是设定目标的时候，一定要具体，也就是目标不可以是抽象模糊的。
M就是measurable：就是目标要可衡量，要量化。
A就是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的。
很多教师的教育生涯都是螺旋形的。到退休时一定会留下无数个圈，有成功也有缺憾。如果我们充分运用SMART原则，努力找准属于自己的“北斗星”，大胆走出职场“沙漠”，我们距离成功就不遥远了。
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。不要说，我要“尽可能”、“最大限度”这种无法度量的字眼。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
又比如什么叫礼貌?应该规定规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司。下午要报：下午好，某某公司；说话速度要不快不慢，不要人家还没把话说完，你就把电话给转进去了。
所以，目标没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。
M-MeasurabIe：制定目标要可测量。
(5)关于“时限”
时限，就是解决所设定的工作目标“有没有”完成的问题。没有时间限制的目标没有办法考核。根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟订出完成任务的时间要求，定期检查目标的完成进度，及时掌握目标进展的变化情况，并且可以根据工作情况变化及时地调整工作任务。对于初入职场的青年教师来说。可以制定“一五”计划，第一年适应阶段，一年后要实现师范生向教师角色的成功转型，而且备课一上课一辅导一批改作业一试卷编制等一定要过关，这里明确了时限是一年。一年就是自我检查考核的界限。第二年为练就教学基本功阶段，各项目标再详细设定出来。如果不加明确的时限，我们可以理解为“一五”计划实施结束再回过头来检查考核，那有什么意义呢?设置时限的主要目的在于给各项量化指标以阶段考核，统统达标，那整个生涯规划也就肯定完成了。
第一：类型角度每一个学校，好教师不少。各有特色。既有以教学见长的教学型教师，又有以教育科研见长的教研型教师，同时也有以学校经营见长的领导型教师，更有复合型教师。教师可以根据自身的知识结构、职业素养和思维方式选择适合自己的职业发展目标。
第二：阶段角度教师职业生涯历经几十年，在专业发展的不同阶段，目标是不同的。除了一个长远目标外，还要设计阶段目标。长远目标只要有个大体构想即可，中期目标要求重点突出，层次清晰，近期目标则要详细周密，易于实施。
目标管理的ＳＭＡＲＴ原则
目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，是5个英文单词首字母的缩写。
S-Specific：制定的目标要明确。
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致要素。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。不要说，“我要完成今天该完成的任务”这种模糊的语句。
(4)关于“相关性”
相关性，就是解决所设定的目标“对不对”的问题。毕竟是工作目标的设定，要和教师岗位性质相关联，不可跑题，不可跳出教师职业这个范畴，要围绕中心展开。一个普通的专业课老师，学点创业指导也许在专业教学中用得上，但如果去研究市场营销就显得离题万里了，因为这不符合职业相关性。如某校中层领导的6年生涯规划目标设定时。考虑了下面几点：①完全胜任现职务开始，逐步争取换岗，熟悉各职能部门的运作规律；②学习实践并掌握所有的学校管理知识和实作能力；③学习完硕士学位的所有课程，以求得学历过硬；④每年至少参加120学时以上的相关管理培训课程；⑤每月至少读一本相关专业的书籍；⑥每周体育锻炼4小时，保证身体素质过关；⑦在4-5年后，竞聘学校副校长。这个目标设定就具有相关性，而且完全围绕教师职业展开。