公司战略重点
企业战略管理复习重点
第一章概述（重点）1、战略管理与职能管理的区别与联系（了解)战略管理：是指管理理论中最高层次的管理,它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
职能管理:是指将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高一个组织中职能效率。
主要包括生产(运营)管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研发与开发管理等。
职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。
它主要包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。
职能管理是从企业局部的角度来考虑问题的，如何将企业的各个职能部分协调一致，需要企业战略管理发挥作用，战略管理的整合性是其区别与职能管理的最重要一点,它从企业整体的、全局的角度,综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到管理的整体最优水平。
2、战略管理的目的（识记）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展3、战略的5P概念（识记、理解并应用)明茨伯格提出企业战略是由五种规范的定义阐述的,即计划(Plan）、计谋(Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position)和观念（Perspective),这构成了企业战略的“5P”.战略是一种计划：它是一种有意识的有预计的心动程序,是一种处理某种局势的方针.根据这个定义，战略具有两个基本特征:（1)战略是在企业发生经营活动之前制定的；(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
战略是一种计谋：指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。
战略是一种模式:是为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。
战略是一种定位：是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置.战略是一种观念：即所有战略都是一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神产物。
公司未来战略规划的核心目标与重点任务
公司未来战略规划的核心目标与重点任务公司未来战略规划是企业发展的重要基石，它对于实现长期发展目标、提升核心竞争力和应对市场挑战具有重要意义。
在制定公司未来战略规划时，必须明确核心目标并制定相应的重点任务，以确保规划的有效执行与落地。
本文将探讨公司未来战略规划的核心目标以及相应的重点任务。
一、核心目标之一：持续创新与技术引领在激烈的市场竞争中，公司需要不断进行创新并保持技术的引领地位，以确保能够在快速变化的市场环境中保持竞争力。
因此，公司未来战略规划的一个核心目标是持续的创新和技术引领。
为了实现这一目标，公司需要重点任务如下：1. 加强研发团队建设：建立一支高素质、富有创新能力的研发团队，吸引和培养具有创新思维和技术专长的人才。
2. 投入研发资源：增加研发投入，提升研发设备和技术平台，确保公司具备创新和技术引领所需的资源和条件。
3. 加强合作与开放：积极与高校、研究机构等合作，开展联合研发项目；鼓励员工参与开源社区，获取更多的技术资源和创新思路。
二、核心目标之二：市场拓展与品牌建设市场拓展与品牌建设是公司实现盈利增长和市场份额扩大的重要手段，因此，公司未来战略规划的另一个核心目标是市场拓展与品牌建设。
为了实现这一目标，公司需要重点任务如下：1. 深入市场调研：了解目标市场的需求和竞争环境，为市场拓展提供准确的决策依据。
2. 提升产品和服务品质：不断提升产品质量和服务水平，确保公司能够提供有竞争力的产品和良好的用户体验。
3. 建设品牌形象：通过市场营销推广、品牌定位等手段，塑造公司的品牌形象，提升品牌的知名度和美誉度。
三、核心目标之三：人才培养与组织发展人才是公司发展的重要资源，人才培养与组织发展是公司未来战略规划的核心目标之一。
通过人才培养和组织发展，公司可以建立一支强大的团队，推动战略目标的实现。
为了实现这一目标，公司需要重点任务如下：1. 建立人才培养体系：建立健全的培训体系，提供多样化的培训和发展机会，激发员工的潜力和动力。
公司发展战略规划中需要注意的几个关键点
公司发展战略规划中需要注意的几个关键点2023年，企业发展已经走过了漫长的历程，越来越多的企业意识到，发展战略规划是公司持续发展不可缺少的重要部分。
接下来，我们将会从几个关键点的方面来谈谈在制定公司发展战略规划时需要注意的问题。
一、分析内外环境在制定公司发展战略规划时，必须要充分的分析企业所处的内外环境，确切的把握企业的优势、劣势、机会和威胁，才能制定出针对性更强、前瞻性更强的发展战略规划。
同时，企业还需要对外部市场、竞争对手、经济形势等因素有着清晰的认识，这样才能对公司提出更为合理、实际的发展路线。
二、明确发展目标公司发展战略规划的关键在于确定明确的发展目标，同时要模拟一个可行的方案，确立可行性的发展方向。
明确的发展目标是对企业未来发展方向的明确表述，它可以让企业在未来的众多选择中，有一个明确的方向、有一个清晰的目标。
合理的设定发展目标能够为企业提供一个清晰的发展理念，也能帮助企业划定未来的发展路线。
三、制定实施方案在确定了公司的发展目标之后，必须要制定出相应的实施方案。
一个好的实施方案必须要做到既符合公司自身的实际情况，又满足未来的发展趋势。
实施方案的具体目标是要提出明确可行的推动战略，能够在现有条件的基础上，使得公司发展的速度、质量都能够达到预期目标。
四、明确资源配置公司发展战略规划时，合理的资源配置也是非常关键的。
企业的发展必须要有相应的资源支持。
有一个合理的资源配置方案，可以让企业在决策时具备更强的依据，同时还能更有针对性地进行投资，提高公司的未来发展潜力。
五、实施控制与评估制定好公司发展战略规划之后，新的路线方向是需要实施控制和评估的。
通过实际检验，能够检出制定战略规划的缺陷。
如果企业不能及时有效地进行实施、控制和评估，企业发展迨至关键的时期，就有可能走入误区，无法实现最初的发展目标。
六、持续的学习创新企业在不断的学习创新和市场研究中寻商机、发现机遇并把握重点，致力于激发员工的创新潜力，在内外部融合发展的过程中，才能够使得企业的发展持续发展。
战略执行的要点
战略执行的要点企业战略的执行是企业成功的关键之一。
然而，许多企业仅仅在纸面上制定战略，但却不知道如何执行。
因此，本文将重点探讨战略执行的要点，以帮助企业实现战略目标。
1. 充分沟通和透明度沟通和透明度对于战略执行非常重要。
企业需要确保战略是在所有利益相关者之间共享的，并且所有人都了解他们的角色，责任，以及企业正在追求的目标。
通过促进沟通和透明度，企业可以更好地协调团队，提高执行效率。
2. 制定明确的目标和指标企业需要明确最终目标，以及如何衡量成功。
战略执行需要创造一个明确，清晰和可度量的目标和指标。
这将有助于团队成员了解他们的责任，并密切关注任何必要的变化来确保目标的实现。
3. 优先事项的界定和分配在公司需要执行多个战略的情况下，很重要的一个问题是如何确定优先次序。
考虑将主要策略分解为小块，并设计出实现策略的任务的清单。
然后，定位最重要的任务并分配它们。
这有助于确保工作量得到适当分配，而团队成员也可以了解哪些任务具有最高的优先级。
4. 合理的时间规划战略执行需要时间，并且很重要的是要为期限制定时间表和工作过程。
企业需要采用一种工具，以帮助识别每个任务所需的时间，并跟踪进度，以确保一切都按照计划进行。
5. 强大的领导力战略执行需要强大的领导力。
企业需要有能力的领导层，能够协调内部和外部资源，支持优质的执行，保护项目不受干扰和制定适当的政策来支持它。
企业可以将领导力看作是推动战略实施的驱动力。
有一个愿景，准确地了解高级管理人员应采取的策略，以支持追求目标的进程可以使领导层更加有效地管理战略。
6. 认识和管理风险无论战略执行过程多么完美，在任何时候，问题都会出现。
在针对目标定位和执行战略时，需要认识和管理风险。
企业需要对潜在风险进行透彻分析，并开发管理计划，以避免或解决可能出现的问题。
总之，战略的执行是确保企业成功的重要关键因素。
通过充分沟通和透明度，制定明确的目标和指标，确定优先次序，合理的时间规划，强大的领导力以及认识和管理风险，企业可以更好地实现他们的目标，从而实现战略目标。
战略管理重点
战略管理一、企业战略的概念和特征在广义论中，安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。
”在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但是他们是两个截然不同的过程。
安绍夫认为，企业战略管理是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定这企业目前所从事的、或者计划从事的经营业务的基本性质。
这条经营主线由四个要素组成：（1）产品和市场范围；（2）增长向量对其产品和市场范围进行变动的方向（3）竞争优势产品和市场特性（4）协同作用企业内部联合协作可以达到的效果协同作用是企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求到的各种共同努力地效果，即分力之和大于各分子简单相加的结果。
协同作用可以分为四类：1、投资协同作用企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开放的新产品、分享企业专用的工具和专有的技术。
2、作业协同作用充分利用已有的人员和设备、共享由经验曲线造成的优势。
3、销售协同作用企业使用共同的销售渠道、机构和手段。
4、管理协同作用不同经营单位可以分享以往的管理经验。
区别：1、战略概念的广度。
2、战略的构成要素广义论者认为战略本身不存在任何构成要素，而狭义论者认为战略由一定要素构成。
斯坦纳认为，企业战略管理师确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。
战略管理的概念广义：是指运用战略对整个企业进行的管理，企业的整个生产经营活动都要在经营战略的指导下进行，贯彻战略意图，实现战略目标。
狭义：是指对企业经营战略的制定、实施和控制过程所进行的管理。
二、战略管理三个关键过程1、战略分析（1）环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响；（2）组织的地位、资源及战略能力；（3）与组织有关的个人和团体的价值观和期望、要求反应及其影响、制约。
2、战略选择（1）是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发方向，进入市场的类型，进入的方式是内部开发还是外部收购。
企业发展战略规划
企业发展战略规划XXX公司三年发展战略规划一、3年发展计划（一）公司整体发展战略公司秉承“拼搏进取、求真务实、用户至上、创造价值”的经营理念，恪守“科技创新求突破，拓展市场谋发展，广纳贤才增实力，加强管理创效益”的经营方针，通过持续实施以人为本、创新发展等战略，全面整合各类资源，为客户提供卓越的系统解决方案和优质的服务，实现从区域品牌到优势品牌的转型，促进企业可持续增长。
公司通过持续强化研发创新和科学优化项目管理两大核心竞争力，结合系统集成行业的发展趋势、紧紧抓住“高速公路机电”、“物联网”、“智慧城市”建设等机遇，实施立足高速、服务吉林的发展战略，力争在三年内成为在高速公路机电领域中最优秀的系统集成解决方案供应商一。
在未来发展过程中，公司将在巩固现有产品与服务优势的基础上，逐步加大重点业务领域的研发投入，致力于完善并加强公司在高速公路通系统、高速公路监控系统及高速公路收费系统所在领域的技术优势，充分利用产品、技术、人才、管理、经营模式以及已有的客户优势，不断增强核心竞争力，将应用行业做深做透、市场地域做大做广。
公司将以公司发展战略为导向，实现公司持续、快速、健康发展，力争销售收入和盈利保持较高速度的增长，公司综合竞争力在三年内进入省内行业第一梯队前列，实现销售收入3亿。
（二）主营业务发展打算过去的几年，公司通过参与高速公路机电息网等国家重点工程和工程扶植，为公司主营业务发展优势领域、树立企业品牌、积累工程资源起到了推进作用。
在此基础上，为实现公司发展战略和经营目标，公司将坚持“地域扩张、行业拓展、服务延伸”的业务发展战略，巩固行业领先的市场地位。
1、在现有体系集成办理方案优势的基础上，公司将重点围绕高速公路机电体系领域，继续加大对机电设备控制技术、智能车牌识别技术、多媒体网络中控技术等的研发投入，一直保持技术的领先性与形式的创新性；2、在业务领域上，公司将以高速公路机电项目、智慧城市建设、国家加大对东北地区公路等基础设施建设为契机，加大对政府机构、公共事业部门等公用领域的业务拓展，重点开拓具高附加值、高可靠性的系统集成市场；3、在国内市场的拓展上，公司将完善和加强市场营销和客户服务网络扶植，与产业链上下游客户协作共赢。
企业战略管理重点内容
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。
2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志。
4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。
5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。
9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。
10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目标的企业会选择新产品开发的防御战略1、一般环境包括哪些？一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。
包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些？主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。
公司未来战略规划及发展目标3篇
公司未来战略规划及发展目标3篇战略是所有组织解决往何处去的首要问题.不论是一个国家,还是一个企业都是如此。
今天为大家精心准备了公司未来战略规划及发展目标，希望对大家有所帮助!公司未来战略规划及发展目标1近几年来，我公司始终致力于开发与推广绿色环保、环境友好及高效低毒的农药新品种和新型液肥，公司产品赢得了广大客户的一致好评。
公司在取得这些成绩的同时仍不忘记十一届全国人大二次会议上所作的政府工作报告，积极响应“三农政策”。
在前期公司以农资销售为切入点，完成原始积累，建立公司自己独有的，崭新的营销平台。
另外在农资销售的具体操作过程中，以点带面，统揽全局。
把市场调查、技术帮扶、建立口碑、服务为先的理念深深地植入到农民兄弟的心中，以此为契机、为基础，最终达到把市场份额完美整合成新型农村合作社。
此外公司将严格按照党中央，国务院对中国农业、农村、农民的新农村建设的指导思想和步伐，走出自己的路子，自己的特色。
开创一个“恒信一农”的新时代。
公司的战略目标公司战略目标将分为三个阶段来实现：一、必须加强农资销售和营销平台的建立，它是公司以后发展的根本保障，是最基本的经济基础。
二、以建立起来的平台为基础，继续完善和加强已取得的成果，推动和发展更加广泛的销售市场。
真正做到让技术服务、配套设施、公司理念取得的效果，更加显著化，完美化。
三、在拥有雄厚的资金储备、人员、技术等立体式的网络平台后，把目光缩小到一人，一户，几人，几户，一队，一村，一村一乡，一乡一县上。
投入大量资金和精力，从下至上，从小到大，扎扎实实的配合国家政策，借助政府力量，把新型的农村合作社建立起来。
此外，在这一时期，还要巩固成果，分流组合，成立集团公司，深入中国市场的调查研究。
完成公司的最终转型，以多元化发展的新思路，再创“恒信一农”时代的辉煌篇章。
最后完成集团公司的上市，最终达到目标。
公司服务理念公司在以后的发展中以服务三农、帮助农民、团结合作、共同致富为主导思想，联合生产厂家，降低综合成本。
如何有效地推进公司战略
如何有效地推进公司战略一、公司战略的定义及目的公司战略是指针对公司所处内外环境，结合公司自身实力和核心竞争力，确定的长期发展目标和实现这些目标的行动方案，目的是为了提升公司竞争力，实现长期稳定发展。
二、制定有针对性的战略1.分析市场首先，需要对所处的市场现状进行深入分析，包括市场前景、市场份额和竞争情况等，该分析可以确定公司未来的发展方向以及重点发展领域。
2.明确长期目标基于对市场的分析，要明确公司的长期目标，包括业务规模、市场份额、盈利能力等，这些目标需要量化并具有可实现性。
3.把握核心竞争力强化核心竞争力是保证公司长期稳定发展的关键，因此，需要分析公司的优势和劣势，把握自己的核心竞争力优势，并在制定战略时充分发挥这些优势，提高自己的市场竞争力。
三、制定可行的战略计划1.确定策略重点在制定战略计划时，要确定策略的重点，即在市场和竞争环境中实现公司的长期目标的关键因素和重点领域。
2.设置目标与步骤根据确定的策略重点，设定具体的中期和短期目标，并规划实现这些目标的步骤，包括资源调配、团队组建、管理机制优化、市场扩张等。
3.对外部环境做好应对措施市场环境在变化，公司需要根据环境的变化及时调整战略计划。
而公司战略的制定也要考虑到不同环境下的应对措施，根据环境变化动态调整战略计划。
四、认真实施战略计划1.组建专业团队制定完善的战略计划后，需要配备专业的团队来执行计划，打造一支高效的执行团队。
2.定位和分权在实施过程中，要对团队定位和分权，明确各部门职责和权责边界，加强管理机制，确保战略执行有效。
3.定期检查为了协调战略的落地过程，需要对战略实施过程进行定期检查，对目标、措施实施状况等进行监督和评估，做好备案记录。
五、总结和调整1.总结战略实施结果战略实施后，需要总结相应的战略实施结果，分析成果是否符合预期，如果不符合预期，需要寻找原因并加以改进。
2.调整战略方向如果实施后的结果还不如预期，需要及时调整战略方向，针对实际情况做出有效的调整和优化，以达到战略实施目标。
公司战略的定义,公司的使命与目标,公司战略的层次重点
第—章战略与战略治理▪本章重要考点框架▪2022 年教材主要变化2022 年教材本章内容与2021 年教材相比，主要变化：①第二节“战略治理过程〞中的局部内容进行了改写；②第二节“战略创新治理〞调整了局部表述；③将原第四章第四节“战略治理中的权力与利益相关者〞的内容移至第—章第二节中；④调整了局部案例。
▪题型题量分析在近3 年的考试中，本章的平均分值约为3 分。
本章考试的题型一般为客观题和综合题。
2022 年需要重点关注以下内容可能会考主观题：战略创新的类型、成功的战略创新赖以完成的关键情境和创新治理的主要过程。
第—公司战略的根本概念节〔更多资料+VX:9579293〕（考点一）公司战略的定义〔★〕公司战略含义的多种表述可分为传统概念和现代概念两大类。
传统概念含义：战略是公司为之奋斗的终点与公司为到达它们而寻求的途径的结合物现代概念含义：战略为“一系列或整套的决策或行动方法〞，这套方法包含刻意安排的〔方案性〕战略和任何临时出现的〔非方案性〕战略联系战略既不是完全深思熟虑的事先方案〔常规战略〕，也不是纯粹的突发应变〔应急战略〕，而是两者的组合体。
因此，公司既需要有一个正确的战略定位，事先做出缜密的战略方案，又必须顺应内外部环境的变化，不拘泥于原有的战略方案，即时地、有意识地、主动地进行战略调整。
☆相关链接雅戈尔集团是一家以品牌服装为主业的大型跨国集团公司。
在2022 年，由于新冠疫情的袭来，彻底打乱了该集团的经营方案。
对此，该集团为了完成既定的战略目标〔事先的方案——保持主打产品衬衫的领先地位〕，推行“开大店、关小店〞的理念〔突发应变——针对疫情这种突发情况进行调整〕，把一些小的店铺关闭，加速渠道优化的进程。
海华公司是一家智能机器人制造企业，目前生产甲、乙、丙三种型号机器人。
近年来机器人制造行业市场需求变化较大，该公司为了完成预定的战略目标，正积极主动地进行生产经营的调整和决策，并取得了良好成效。
公司战略规划方案范文4篇
公司战略规划方案范文4篇公司战略规划方案范文4篇如何做好公司战略规划?下面是公司战略规划方案范文，欢迎参阅。
公司战略规划方案范文1————宝洁公司创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。
宝洁公司作为全球日化产品的领头人，有着其独特的一面。
在品牌战略上：采用多品牌战略，被视为成功的典范。
对我们公司的SWOT 分析：我们的优势(Strength)我们推出的许多产品大都是一种产品多个牌子。
我们公司的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是我们公司的产品。
我们了解到宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。
以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“碧浪”等近10种品牌。
在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。
在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。
对研究和产品开发的不懈追求可以为公司带来大量的创新产品。
例如宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。
在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。
这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究，并使之与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和洁士等品牌，为产品开发和公司总体业务发展做出了重要的贡献。
1998年4月，宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司，成为宝洁公司在全球的第18所技术中心，它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。
北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。
公司战略范文大全
公司战略范文大全如何做好公司战略规划?下面是小编为你整理的公司战略范文，希望对你有用!公司战略范文1一、公司现状与环境分析1.公司目前发展情况：本公司模拟的是美国苹果公司。
苹果股份有限公司，简称苹果公司，英文名Apple, Inc.(NASDAQ：公司战略规划方案范文PL) (LSE：ACP).总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。
最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器和Itunes音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。
2、公司外部环境分析：以手机市场为例，诺基亚品牌关注度下滑难以遏制，而华为、联想、小米上升明显3、公司内部环境分析：本公司拥有3000万的总资产。
其中技术人员为15人，厂房价值1000万，_机器2台，国内代理商2个，欧美代理商2个，东南亚代理商2个。
国内销售人员5个，欧美销售人员5个，东南亚销售人员5个4、提炼公司核心竞争力：本公司的以“高质高端”为核心竞争力，在市场中采用以高质量取胜，通过高质量来获取市场二、发展目标1、总体目标: 我们公司将以苹果公司为榜样，我们的公司将会是一个功能全面且完整的公司，自行运作生产、市场、销售、物流、研发及人力资源。
作为一家股份制公司，我们将对我们的股东负责;作为一家新公司，我们会承担交税的义务，遵纪守法。
我们最终会发展成为一个运营稳健、信誉度高、且获得可观利润的高端品牌公司。
2.目标体系(1)财务：基于我们的产品特点，我们将慎重规划我们的资本结构。
在高端品牌市场中，我们必须抢占先机，这将需要大量的产品升级、研发投入，同时，在公司最为关键的成长期，我们又必须适时扩大公司规模，那么我们将慎重决策并采取一种敢冒风险的态度来调整资金流动比率，以及其他重要财务指标，以期以比较健康的负债率从营业中获得可观的利润。
(2)规模：由于高端产品的特性，再加之这一时期资金力量、固定资产有限，初期我们将以产品升级以及新产品研发为重点，公司规模可能只是维持以及适当的扩张，待上市后将进行大量融资活动，以期针对每一种产品的发展阶段合理配置公司有限的资源，使各种资源的利用率达到最大。
公司战略各章节知识点总结
公司战略各章节知识点总结公司战略是指为了实现公司的使命和长期目标，制定并实施一系列重要战术和决策的过程。
以下是公司战略常见的几个章节及其知识点总结：1.公司使命和愿景：使命是指公司存在的核心目标和意义，愿景是指公司对未来的理想状态和目标。
公司使命和愿景的明确可以为战略决策提供指导，并激励员工为之努力。
2.环境分析：环境分析是指对外部环境和内部环境进行评估和分析，包括PESTEL 分析（政治、经济、社会、技术、环境和法律因素）以及SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁）。
这些分析可以帮助公司了解竞争对手、市场趋势、风险和机会，从而制定适应性的战略。
3.目标设定：目标设定是为了指导公司战略和行动的发展方向，包括财务目标（例如盈利增长、市场份额）、市场目标（例如销售增长、新市场开拓）、产品目标（例如产品创新、质量改进）等。
目标应该具体、可测量、可实现和与公司使命相一致。
4.竞争战略：竞争战略是指如何在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
常见的竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略通过降低成本来提供更低价格的产品或服务；差异化战略通过独特的产品特点或品牌形象来吸引客户；专注战略通过在特定市场或产品领域集中精力来提供有针对性的解决方案。
5.组织结构和文化：组织结构和文化对于战略的实施和执行起到重要作用。
公司应该设计合适的组织结构，明确职责和权力，并建立积极的企业文化，以促进员工的合作和创新。
此外，组织结构和文化也应与公司战略相匹配，以支持其实现目标。
6.资源配置：战略实施需要合理的资源配置，包括财务、人力、物质和信息资源。
公司应根据战略目标和优先级，合理分配资源，并确保资源的有效利用和管理，以确保战略的顺利进行。
7.绩效评估和控制：绩效评估和控制是为了确保战略的有效实施和达到预期目标。
公司应定期对战略进展进行评估和监控，识别问题和挑战，并采取相应措施进行调整和改进。
总结起来，公司战略的各章节包括公司使命和愿景、环境分析、目标设定、竞争战略、组织结构和文化、资源配置以及绩效评估和控制。
公司战略规划方案(最新6篇)
公司战略规划方案（最新6篇）作为企业家不仅仅要做实干家，而且，要有务实的作风，还要有高瞻远瞩的战略眼光。
应从公司发展的角度着手，近在务实，远在引导，相互结合，互为依托，成功地制定和实施自己的“十大中心战略”。
一、以人才为中心，实施文化战略（1）打造公司理念、物质和行为方面的企业文化公司的理念文化包括企业的价值观、经营理念、企业理念、社会理念等；公司的物质文化则显现为企业的一个表现形式，在社会上传播，《某某之歌》的主题曲、《某某之声》宣传刊物、某某CI手册、某某员工必读手册等，都成为每一个“某某”人的工作必需品。
使某某文化成为公司所在地、济南、山东乃至全国行业精英向往的团队象征。
（2）团队组建组建认同某某理念、物质和行为方面企业文化的普通员工、中级管理、高层管理等团队，特别是中高级管理团队和营销团队的建设，将是某某未来重要的工作。
不能实现“合适的人做合适的事”，就不会有企业的健康、高速发展。
（3）员工培训“某某”的员工培训计划、员工行为规范、决策行为规范、激励制度等行为文化要更加体现“某某”的文化内涵。
通过这些文化的实施，“某某”人的凝聚力、号召力、向心力进一步增强。
二、以市场为中心，实施名牌战略（1）实施差异化名牌战略研究传统肉制品行业现状，抓住行业弊端，顺应消费者心理，大作差异化文章，细分肉制品市场，从开始就做行业细分市场的第一品牌。
做消费者心目中的肉类名牌，而不是徒有虚名的所谓省级、国家级名“牌（奖牌）”。
（2）制定市场发展规划用3—5年的时间创建市场品牌、再用3—5年的时间，打造市场名牌。
a、区域品牌第一步先实现济南地区（含周边及省内外特殊区域市场）肉食品第一品牌。
公司围绕“市场占有率、客户满意度、社会美誉度”等方面切实做好市场开拓、培育、发展和维护工作。
经过市场运作，使某某食品的品牌在行业内逐步形成优势。
b、做肉类制品细分市场的全国强势名牌细分市场，做中国安全、绿色、天然、健康肉类第一品牌，且是全国性的强势名牌。
公司发展战略布局
公司发展战略布局
概述：
随着市场的变化和竞争的日益激烈，制定公司的发展战略布局显得尤为重要。
本文旨在向公司管理者提供一些关于发展战略布局的建议和思路。
核心要素：
1. 目标市场：公司必须确定自己的目标市场，也就是针对哪些消费群体进行产品和服务定位。
这样可以帮助公司更好地了解目标客户的需求，并且更专注于开发符合其需求的产品和服务。
2. 竞争对手：在选择目标市场时需要了解竞争对手的情况，评估他们的优势和弱点，这样可以制定更好的策略，使公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3. 公司定位：公司必须清楚自己的定位，了解自身的优势和弱点，选择符合自身定位的市场和产品，以获得最大利益。
4. 人才储备：优秀的人才是公司发展的动力，所以需要对人才进行储备和培养，为公司的发展提供保障。
5. 投资规划：在制定发展战略布局时也需要考虑资金的安排和投资规划，以确保公司有足够的资金支持其未来的发展。
结论：
制定公司的发展战略布局需要全面考虑各方面因素，包括目标市场、竞争对手、公司定位、人才储备和投资规划等。
只有在充分了解市场的情况、清楚自身的发展目标和定位、优秀的人才和足够的资金支持下，公司才能制定出更好的发展战略布局，应对复杂的市场竞争，保持竞争优势，实现持续发展。
公司发展战略规划方案
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公司发展战略规划方案篇1锐意进取，永攀高峰企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。
当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。
杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。
但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。
同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想：一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。
在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。
一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。
高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。
鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。
企业发展战略规划
XXX公司三年发展战略规划一、3年发展计划（一）公司整体发展战略公司秉承“拼搏进取、求真务实、用户至上、创造价值”的经营理念，恪守“科技创新求突破，拓展市场谋发展，广纳贤才增实力，加强管理创效益”的经营方针，通过持续实施以人为本、创新发展等战略，全面整合各类资源，为客户提供卓越的系统解决方案和优质的服务，实现从区域品牌到优势品牌的转型，促进企业可持续增长。
公司通过持续强化研发创新和科学优化项目管理两大核心竞争力，结合系统集成行业的发展趋势、紧紧抓住“高速公路机电”、“物联网”、“智慧城市”建设等机遇，实施立足高速、服务吉林的发展战略，力争在三年内成为在高速公路机电领域中最优秀的系统集成解决方案供应商一。
在未来发展过程中，公司将在巩固现有产品与服务优势的基础上，逐步加大重点业务领域的研发投入，致力于完善并加强公司在高速公路通信系统、高速公路监控系统及高速公路收费系统所在领域的技术优势，充分利用产品、技术、人才、管理、经营模式以及已有的客户优势，不断增强核心竞争力，将应用行业做深做透、市场地域做大做广。
公司将以公司发展战略为导向，实现公司持续、快速、健康发展，力争销售收入和盈利保持较高速度的增长，公司综合竞争力在三年内进入省内行业第一梯队前列，实现销售收入3亿。
（二）主营业务发展计划过去的几年，公司通过参与高速公路机电信息网等国家重点工程和项目建设，为公司主营业务发展优势领域、树立企业品牌、积累项目资源起到了推进作用。
在此基础上，为实现公司发展战略和经营目标，公司将坚持“区域扩张、行业拓展、服务延伸”的业务发展战略，巩固行业领先的市场地位。
1、在现有系统集成解决方案优势的基础上，公司将重点围绕高速公路机电系统领域，继续加大对机电设备控制技术、智能车牌识别技术、多媒体网络中控技术等的研发投入，始终保持技术的领先性与模式的创新性；2、在业务领域上，公司将以高速公路机电项目、智慧城市建设、国家加大对东北地区公路等基础设施建设为契机，加大对政府机构、公共事业部门等公用领域的业务拓展，重点开拓具高附加值、高可靠性的系统集成市场；3、在国内市场的拓展上，公司将完善和加强市场营销和客户服务网络建设，与产业链上下游客户协作共赢。
企业战略管理重点
1、明茨伯格关于战略5P’S的具体内容？答：明茨伯格认为战略即计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、与观念（Perspective）。
战略是一种计划，即有意识有预计的行动或处理某种局势的方针。
战略是一种计策，特定环境下威慑和战胜竞争对手的一种手段。
模式，战略执行结果的行为，即战略体现为一系列的行为。
如“T”型车。
定位，是一个组织在自身环境所处的位置，通过正确的配置企业资源，形成企业有力的竞争态势。
观念，体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，是人们思想的创造物，是一种精神产物。
2、战略管理的四种构成要素相互之间的关系怎样？答：战略管理的四种构成要素分别是产品与市场范围，增长向量，竞争优势和协同作用。
产品和市场范围指出寻求获利能力的范围；增长向量指出这种范围扩展的方向；竞争优势指出企业最佳机会的特征；而协同作用则挖掘企业总体获利能力的潜力，提高企业获得成功的能力。
这四个要素相辅相成，互不排斥，共同构成了企业战略管理的内核。
3、战略意图与战略使命之间的区别是什么，对于企业战略管理过程，战略意图和使命的意义是什么？答：战略意图是针对企业内部的，它是用来发掘企业采取战略行动所需的资源、能力和核心竞争力。
战略意图反映企业的核心竞争力是企业做什么以及如何利用这种独特的途径来创造竞争优势。
战略使命来源于战略意图基础。
战略使命是针对企业外部的，它描述了一个企业的目标以及所从事的生产领域和市场范围，它给出了一家企业利用核心竞争力准备生产的产品描述以及打算进入的市场描述。
意义：战略意图是一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能为企业带来情感和智能上的智能上的双重能量藉此企业才能迈上未来的成功之旅。
一个有效的战略使命要面向所有的利益相关者，阐述企业的独特性，鼓舞人心。
战略意图和战略使命共同为公司带来设计和实施战略所需的知识。
4.核心能力：是指作为企业战胜其竞争者的竞争优势来源的资源和能力。
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一、产业五种竞争力-五力分析（一）概念：每一产业中，都有五种基本竞争力量，即潜在竞争者，替代品，购买者，供应者，现有竞争者之间的抗衡，产业环境因素即五种竞争力量共同决定产业（业务）的竞争强度和获利能力。
（用于确定企业在行业中的竞争优势和行业的资本回报率。
）（1）潜在进入者的进入威胁1.潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格——成本差。
2.进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍（结构性障碍）与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击（行为性障碍），统称为进入障碍。
结构性障碍：规模经济，产品差异，资金需求，转换成本，分销渠道，其他优势，政府政策行为性性障碍：限制进入定价，进入对方领域（2）替代产品的威胁产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。
直接产品替代。
即某一种产品直接取代另一种产品。
间接产品替代。
即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。
•老产品能否被新产品替代主要取决于两种产品的性能—价格比（价值＝功能/成本）的比较。
•替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。
几种替代品长期共存也是很常见的情况。
什么情况下，对现有厂商而言，替代品的威胁增大？买方的转换成本低；替代品的价格更低；替代品的质量和性能比现有产品高。
（3）供应商、购买者的议价能力1、影响供应商和购买者议价能力的因素:买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。
产品差异化与资产专用性程度。
纵向一体化(沿产业链占据若干环节的业务布局)程度。
信息掌握的程度。
处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的能力不尽相同，导致各个阶段价值增值有很大差异。
劳动力也是供应者的一部分。
2、供应商的议价能力提高供应商议价能力因素:替代品缺乏，无其他供货商。
产品或服务的独特性，且转换成本高。
供应商所处的行业由少数几家公司垄断主导，且面向大多数客户销售。
供应商的产品对于企业生产极其重要。
企业采购量占供应商产量的比例很低。
供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场，即前向一体化威胁。
3、购买商的议价能力提高购买商议价能力因素:购买商从卖方购买的产品占据卖方销售量的很大比例。
购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少独特性。
购买商转换其供应商的成本较低。
购买商所购买的产品或服务占企业成本的比例较高。
在市场上，购买商所购买的产品或服务容易被替代。
购买商具有高超的谈判技巧。
购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务，即后向一体化的威胁。
（二）五力模型-应对战略1、首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
2、其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
3、最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。
二、内部环境分析：企业资源：有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源，无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。
企业能力：1、研发能力：随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。
2、生产管理能力：生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。
3、营销能力，企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。
4、财务能力，企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。
5、组织管理能力，主要可以从这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工；（2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构(直线职能、事业部等)；（5）管理层次和管理范围的匹配。
核心能力：核心能力就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比竞争对手做得更好的能力。
标准：有价值，稀缺，难以模仿，难以替代。
外包，是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。
三：波士顿矩阵：市场增长率和市场占有率分析（一）问题型：最差现金流量状态（1）高增长需要投资支持，另一方面，低市场占有率，生成的资金很小。
（2）是否值得继续投资需进行分析。
对应产品生命周期中的引入期。
因种种原因未能开拓市场局面的新产品。
对可能成为“明星”的产品进行重点投资和扶持。
对问题产品的组织管理，最好采取智囊团或项目组织形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。
二）明星型业务（高增长、强竞争地位）通常迅速增长的市场，具有较大的市场份额。
（1）增长和获利有着极好的长期机会，是企业资源的主要消费者，需大量投资。
（2）为促使★转化为Y，应在短期内有效供给他们资源，支持其发展。
明星业务适宜采用战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
明星业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产及时和销售两方面都很内行的经营者负责。
（三）现金牛业务（低增长、高市场份额）通常处于最佳的现金流量状态。
处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而提供大量资金，支持其他业务。
现金牛业务适宜采用战略——收获1）在市场增长率下跌不可逆的情况下，使用收获战略，压缩投资，榨油式方式争取短期内获更多利润。
2）对市场增长率仍有增长的业务，进一步市场细分，维持现状或延缓增长下降速度。
现金牛业务适合采用事业部制管理，经营者最好是市场营销型人物。
（四）瘦狗型业务（低增长、低市场份额）有相对较少或微弱的现金流。
处于饱和市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。
瘦狗业务适宜采用战略——撤退1）减少批量，逐渐撤退，对尚能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理。
（2）对市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。
（3）将剩余资源向其他产品转移。
（4）整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。
（四）swot分析1.增长型战略SO杠杆效应（优势+机会）：企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合。
可采取的战略：生产规模扩大化市场规模扩大化内涵型发展联合、兼并，多样化经营2.扭转型战略WO抑制型（机会+劣势）：当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。
在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。
可采取的战略：克劣补短业务转型3.多种经营战略ST脆弱型（优势+威胁）：脆弱型意味着优势的程度或强度的降低、减少。
当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。
在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。
可采取的战略：纵向一体化横向一体化相关多元化非相关多元化4.防御型战略WT问题型（劣势+威胁）。
当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。
可采取的战略：市场/业务防御业务转型（五）一体化一、纵向一体化：1、前向一体化：获得分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制。
（1）现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；（2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高。
2、后向一体化：（1）供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要；（2）供应商数量少而需求方竞争者多；（3）企业所在产业增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
风险：（1）不熟悉新业务领域所带来的风险；（2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
外部供应商也许能以更高的性价比提供原材料；增加企业的内部管理成本；对原材料需求的变化可能引起生产能力平衡协调问题。
二、横向一体化：企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长型战略，所常用的途径有购买、合并和联合。
适宜条件：（1）企业所在行业竞争较为激烈；（2）企业所在行业规模经济较为显著；（3）如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部取得一定的垄断地位；（4）企业所在行业增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
存在风险：企业文化的不同往往会导致横向一体化后出现管理成本增加、产品质量难以保证、协调关系复杂等问题。
（六）多元化战略企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产品和市场不同的领域，扩大企业的生产经营范围和市场范围，保证企业的长期生存与发展。
采用多元化战略的三大原因:在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
（发展到头了！）企业以前由于现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。
（钱富裕）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。
（资本逐利性）相关多元化：企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场战略描述：有利于获得融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和（范围经济）相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能、用户等使用条件:企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场的成长性或吸引力逐渐下降非关多元化：企业进入与当前产业和市场均不相关的领域，战略描述：目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点使用条件：企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场多元化战略优点：①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。
②能更容易地从资本市场中获得融资。
③在企业无法增长的情况下找到新的增长点。
④利用未被充分利用的资源。
⑤运用盈余资金。
⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。
⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
多元化战略风险：①来自原有经营产业的风险。
②市场整体风险。
③产业进入风险。
④产业退出风险。
⑤内部经营整合风险。
（七）外部并购：外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。
并购的动机（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。