面条式组织结构

1996 DigiFocus: The first fully digital hearing aid
提炼与酝酿
痛定思痛,高屋建瓴 凝结企业的核心价值观和文 化,强化企业的内部驱动力. 新的变革又在提上议事日程!
——内部关系看似杂乱无章, 但实际上一切都是有计划进行 的. ——通过改革造就了这样一种 意识:变革并没有完结,变革 是一个没有休止的过程. ——"摒弃通常的思维方式, 忘掉旧习惯,把大量传统思想 抛在脑后."
当前世界六大助听器品牌(2003)
西门子(21%) 瑞声达(15% - 17% ) 奥迪康(17% - 19% ) 斯达克(15% - 17% ) 峰力集团(15% - 17%)
唯听(10%)
八十年代末的OTICON
助听器市场是成熟市场,全球 有100多家公司,竞争惨烈.
OTICON
1.技术创新和产品开发速 技术创新和产品开发速 度是公司的成功关键因素 2."面条式组织"变革 面条式组织" 面条式组织 没有实质 性改变 削减成本,砍掉产品线 和裁员(10%-15%) 80年代竞争对手推出技 术更先进,价格更低廉 的的产品 长期竞争能 力降低 ... 失去竞 争优势
面条式组织
Spaghetti Organization
——奥迪康(Oticon)组织结构变革案例分析
Friends团队 团队
徐 爽 巫红霞 杨冰融 杨勤宇 赵海荣 张锋灵 范朴
使 命(MISSON)
Oticon - a leading manufacturer of hearing care solutions.奥迪康——领先的听力关爱方案的制造商. To help people live the life they want with the hearing they have.帮助有听力损失的人们享受听力
组织变革成功的关键
高 市 场 变 化 度 / 度
机械,静态,集权,官僚 灵活,有机,动态,民主
——兼顾职能知识的开发和利 用职能知识为顾客创造价值. 职能知识的积累; 市场顾客导向,满足市场的 需求变化
低
技术变化度/职能专业度
高
组织变革四段论
催化与活性化 冻结与重构
唤醒与省思
提炼与酝酿
通过组织变革跨越企业的战略鸿沟,保持竞争优势, 通过组织变革跨越企业的战略鸿沟,保持竞争优势,实现从优秀到卓越的历程
所赋予人类的一切 .
要努力成为世界上最优秀的听力 诊所和助听器零售商的首选伙伴 (TOP PARTNER).
理念——People First
追求People First ——帮助有 听力损失的人们享受听力所赋 予人类的一切 ; 信奉People First ——关注每 位听力损失的用户及其具有个 性化需求的特征 ; 强调People First ——专业化 的听力维护以保证每位最终用 户的听力解决方案能顺利执行; 坚持People First ——让最终 用户的生活逐步得以改善,帮 助他们过上充满活力的生活 .
理念和行动是短期应对竞争和长期战略发展的有效途径
使命 愿景 价值观 市场再定位
1.持久的组织竞争优势 2.FFII组织 3.释放个人能力的工作环境
理念和行动
废除职位说明书和职位 透明的工作环境 无纸化对话与行动
Change Through Leadership (柯林) Involvement of people (全员思考和审视)
冻结与重构
实施变革并使变革成果制度化; 在改革的基础上形成和演变出 一种新的组织文化氛围; 使人们在重构之初就有经受挫 折的思想准备.
——一专多职:每一位员 工至少要有三个职位; ——工作环境透明化:加 强对话与交流,倡导无纸 化对话与行动,打破官僚 主义的作风; ——管理委员会战略决策 制:工作按照项目团队来 组织,整个公司被视为一 个大团队 .过程团队基于 问题而非思考驱动. ——员工活性化:技能, 责任,绩效,每一个员工 都明白自己没有了退路.
过程 推动 机制 市场淘 ห้องสมุดไป่ตู้机制
Execution Implementation 贯彻执行 成员自我价值实现
致谢
感谢焦叔斌老师的入门教导; 感谢同学们的聆听; 感谢FRIENDS团队全体成员的 参与.
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催化与活性化
为变革加入活性物质, 重塑鼓舞人心的使命, 愿景和价值观,进行市 场再定位. 旧观念的死亡和新视角 的创生.
——奥迪康要努力成为世界 上最优秀的听力诊所和助听 器零售商的首选伙伴; ——着眼于组织的快速性, 灵活性,创新和持续改进构 造面条式组织.
1991 MultiFocus: The first fully automatic hearing aid
陷入 僵局
公司价值贬值
隧道视野和职能 堡垒 组织结构保 守,传统
市场占有率(15%-7%)和 获利能力都下滑. 资产报酬率下降
"一场赌博"
组织结构是协调的工具, 不应成为限制大家活动的 框框. 没有绝对正确的组织结构, 唯有充分释放个人能力, 有利于形成合力的结构才 是好的结构. 获得持久竞争优势的最佳 策略便是创造一种能够充 分释放个人能力的工作环 境,并设计一个精通变革 管理的公司.
唤醒与省思
通过反思唤醒所有的人感受 到需要变革,需要转型; 人们多少会害怕未知的东西, 不自觉地抵制变革; 鼓励人们放弃,改变过去.
——"思考不可想象之事" ——抛开关于工作和工作场所的 思维定势,忘掉所有的文件,职 位,超越所有的墙壁,彻底从头 开始; ——重新审视了与市场,产品和 竞争状况有关的公司战略.
2001 Adapto: The first hearing aid that understands people
组织变革的不足
职能技术的积累——协 调员跟踪与监测; 个人业绩的评价体系; 岗位升迁的激励; 生产研发资源的供给
结束语
没有适合一切组织的组织形式; 特定的行业,产业,企业有与其特 殊性相适应的特殊组织形式; 能够充分发挥员工能量的就是最好 的组织形式; 好的组织形式能够同时完成职能知 识的积累和利用职能知识创造客户 价值. 变革也有方法论
管理委员会决策制 问题驱动的项目团队
Spaghetti Organization
At Oticon's headquarter in Copenhagen the world's first knowledge-based "spaghetti" organization was introduced in 1991: a flat, dynamic structure well suited for the realization of ideas. Combining extended research with result oriented concurrent engineering allows Oticon to develop its state-of-the-art hearing solutions. The essence of the organization is numerous project groups involving people with various backgrounds and skills, large open offices, an advanced IT infrastructure and flexible employees changing desks several times a year.
三位一体变革方法论
组织变革是目前困扰各大公司的主要问题,通过组织变革实 现短期应对竞争的同时促成企业长期发展
Change models and 自主 约束 机制 framework
顾客 牵引 机制 What really counts is change
造一个美妙的梦
Process is the key