企业文化与企业并购
企业文化融合：并购重组后的整合
企业文化融合：并购重组后的整合在当今竞争激烈的商业环境中，并购重组已成为企业实现快速扩张和提升竞争力的一种重要策略。
然而，在不同企业进行并购重组时，如何有效整合企业文化成为一个关键的挑战。
企业文化融合不仅涉及组织结构的调整，更关乎员工价值观、行为准则以及企业核心理念的统一。
本文将探讨并购重组后的企业文化融合问题，分析其重要性以及实施方法。
1. 企业文化在并购重组中的重要性企业文化是企业的灵魂和核心竞争力所在。
在并购重组过程中，如果忽视企业文化的融合，可能导致组织冲突、员工不稳定以及生产效率下降等问题。
仅仅关注财务数据和业务战略，而忽视企业文化的融合，往往会使并购重组的预期效果无法实现。
2. 进行企业文化融合的策略2.1 制定明确的融合计划在并购重组后，应当尽早制定明确的企业文化融合计划，明确目标和步骤。
通过设立融合工作组、制定时间表和进度控制，确保融合工作有条不紊地进行。
2.2 沟通和协调有效的沟通和协调是企业文化融合的关键。
领导者应当与员工进行充分的沟通，解释融合的意义和目的，听取员工意见，并适时调整融合计划。
同时，各部门之间应当进行有效协调，避免出现资源浪费和信息闭塞的情况。
2.3 培训和激励为了促进企业文化的融合，应当加强员工培训，提升员工的意识和能力。
同时，还需建立合理的激励机制，激励员工积极参与融合过程，形成共同的价值观和行为准则。
3. 成功案例分析以某公司并购重组案例为例，经过精心设计的企业文化融合计划，该公司成功实现了两个企业文化的顺利融合。
通过制定明确的目标、加强沟通和培训以及设立激励机制，员工逐渐接受新的企业文化，并且形成了更加紧密的团队合作氛围。
最终，该公司实现了并购重组后的整合，取得了良好的综合效益。
4. 结论在并购重组后，企业文化融合是确保企业长期发展的重要环节。
通过制定明确的融合计划、加强沟通和协调以及进行员工培训和激励，可以有效推动企业文化的融合。
只有当企业文化得到良好融合，企业才能实现整合后的稳步发展。
企业并购中文化整合的难点与对策
企业并购中文化整合的难点与对策在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和资源优化配置的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的简单合并，其中文化整合往往是决定并购成败的关键因素之一。
由于不同企业在发展过程中形成了各自独特的文化，在并购过程中，这些文化的碰撞和冲突可能会给整合带来诸多难点。
一、企业并购中文化整合的难点1、文化差异不同企业在价值观、经营理念、管理风格、行为规范等方面存在显著差异。
例如，一家注重创新和冒险的企业与一家强调稳定和保守的企业并购后，在决策方式、业务拓展等方面可能会产生冲突。
这种差异可能源于企业的行业背景、地域特色、发展历程等，使得文化整合面临巨大挑战。
2、员工抵触对于被并购企业的员工来说，并购往往意味着原有工作环境和习惯的改变，可能会产生不安和抵触情绪。
他们对新的企业文化可能缺乏认同，担心自身的利益受损，从而对文化整合工作不配合甚至抵制。
这种员工的消极态度会严重影响文化整合的进程和效果。
3、沟通障碍有效的沟通是文化整合的重要保障，但在并购过程中，由于双方企业的组织架构、信息传递渠道、语言习惯等不同，可能会导致沟通不畅。
信息的不准确或不及时传递，容易引发误解和猜疑，加剧文化冲突。
4、领导风格与管理模式差异企业领导者的风格和管理模式对企业文化有着深远影响。
在并购中，如果双方领导风格和管理模式差异较大，可能会导致决策混乱和管理效率低下。
例如，一方采用集权式管理，而另一方则倾向于分权式管理，这种差异在整合过程中需要妥善协调。
5、原有文化的惯性企业文化具有一定的惯性和稳定性，即使在并购后，原有文化的影响也可能会持续存在。
被并购企业的员工可能会习惯于原有的工作方式和文化氛围，难以迅速适应新的文化要求，这给文化整合带来了阻力。
二、企业并购中文化整合的对策1、全面深入的文化评估在并购前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
通过问卷调查、访谈、实地考察等方式，了解双方企业文化的特点、优势和潜在冲突点。
谈企业文化对企业并购的影响重点
６企业文化的作用体现在企业并购中，必然涉及两种文化的碰撞，碰撞的结果可能是融合，或一方同化另一方，或水火不融。
如果是前两种情况，则有利于并购的成功；如果是最后一种情况，则可能给并购双方带来重大损失。
因此，在企业并购中，处理好企业文化问题具有极其重要的意义。
现实中，许多并购行为并没有发挥应有的作用，甚至成为并购企业的拖累，一个主要原因就是没有处理好并购中的文化问题。
企业文化对企业并购的影响是与企业文化所固有的下列特征分不开的：一、企业文化具有鲜明的个性特征及因此而形成的排异性不同企业有不同的文化，个性是企业文化的灵魂。
正如管理学家罗宾斯所说，“每个人都具有自己的个性，这种个性就是组织的文化。
”企业文化的个性主要源于企业成长过程的不同，包括企业发起人的价值观的不同、当地文化背景不同、企业制度的不同，以及企业规模的不同等。
纵观各个企业的发展，他们都有自己独一无二的成长轨迹，不同成长轨迹的烙印积淀出企业鲜明的个性，从而形成独具特色的企业文化。
因此，再优秀的文化，如果离开其特属的企业，都会失去它的（大部分）光彩。
企业文化个性的不同，导致不同文化间的差异，如中美企业间的文化差异、家族企业和国有企业间的文化差异、高科技企业和传统企业间的文化差异等；企业文化的差异，进而导致企业文化的排异性，不同文化相遇会产生摩擦甚至对抗。
企业文化的排异性特征，也使并购企业对象选择和并购后期的整合变得复杂化。
企业在选择并购目标时，除了考察双方的竞争优势和不足、经营协同、财务协同等因素外，还必须分析双方文化融合的可能性；在并购后期的整合中，也必须做好文化的整合。
如果企业文化能同企业的设备、厂房和财务报表一样容易认识和把握，文化整合就简单了，但文化的作用也就没有那么重要了。
二、企业文化的形成具有长期性任何文化都是长期积淀的结果，企业文化也是一样，它是伴随着企业的成长而成长，并在各种要素综合作用下不断演化、成熟的，是企业全体员工长期共同努力和企业生产、经营、管理活动，以及企业内部的各种关系长期相互磨合的结果。
企业并购后的文化冲突与化解
企业并购后的文化冲突与化解
企业并购后常常会出现文化冲突的问题，这是因为合并的两个企业往往具有不同的价值观、管理风格和工作习惯等。
文化冲突可能会导致员工流失、团队矛盾以及业务受损等问题，因此需要及时采取措施进行化解。
以下是一些化解文化冲突的方法：
1. 清晰沟通：领导层在并购前后要进行清晰的沟通，明确新的企业文化和价值观。
同时，也要向员工解释并购的目的和理念，让他们明白合并对企业发展的重要性。
2. 建立桥梁：任命一些在两个企业中受人尊敬的员工来担任关键职位，作为两个企业之间的桥梁，帮助促进沟通和合作。
3. 文化整合：制定一套新的企业文化，融合两个企业的优点，形成共同的文化价值观。
同时，要通过培训和交流活动来加强员工对新文化的认同感。
4. 尊重多样性：尊重并接纳不同的文化和工作习惯，鼓励员工在合并后保持自己的特色和创新。
同时，也要鼓励员工相互学习和借鉴对方的经验，促进文化融合。
5. 管理变革：重新评估和调整管理体系，采取适合新企业的管理方法和流程。
同时，要对员工进行培训，帮助他们适应新的管理方式。
6. 激励机制：建立公正的激励机制，让员工对合并后的企业有归属感和认同感。
通过激励措施来促使员工积极融入新的文化并为企业发展做出贡献。
解决企业并购后的文化冲突需要领导层的积极引导和员工的共同努力。
通过清晰沟通、建立桥梁、文化整合、尊重多样性、管理变革和激励机制等方法，可以实现文化的融合和共同发展。
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购重组在现代商业领域中扮演着越来越重要的角色。
并购重组旨在通过整合资源、优化运作，实现经济规模效益和战略目标。
然而，在并购重组过程中，文化整合往往成为一个重要的挑战，因为不同企业之间存在不同的价值观、信念和行为模式。
本文将探讨企业并购重组中的文化整合问题，并分析其启示和建议。
二、企业并购重组中的文化整合问题企业并购重组意味着不同企业之间的合并和整合，这涉及到并购双方的组织文化、价值观、团队合作等方面的差异。
文化整合是实现并购重组成功的关键因素之一，它涉及到以下几个方面的问题：1. 理念和价值观的融合不同企业往往有不同的理念和价值观，这反映在企业文化中。
在并购重组中，如何融合双方的理念和价值观，形成共同的文化，是一个首要任务。
双方应开展对话和沟通，理解和尊重彼此的差异，并以合适的方式整合双方的理念和价值观。
2. 组织结构和管理风格的协调并购重组通常会带来组织结构的调整和管理层的变动。
不同企业的管理风格和工作方式可能存在差异，如何协调双方的组织结构和管理风格，确保顺利的运转，是一个重要的挑战。
在整合过程中，应重视沟通和培训，建立开放和透明的管理文化，以促进双方的协作和合作。
3. 员工文化冲突和团队整合在并购重组中，各方员工的文化冲突是一个常见的问题。
不同企业的员工可能有不同的习惯、价值观和行为模式。
如何促进员工之间的融合和共同成长，是一个重要的任务。
此外，也需要注意团队的整合，鼓励跨部门和跨地域的合作，促进信息共享和团队合作。
三、并购重组中文化整合的启示和建议从实践中可以得出一些启示和建议，有助于企业在并购重组过程中更好地进行文化整合：1. 强调领导力和沟通领导力在文化整合中起到了至关重要的作用。
领导者应该具备开放和包容的态度，倾听员工的声音，建立清晰的愿景，并提供明确的方向。
此外，沟通在文化整合中也至关重要。
领导者应该积极开展沟通，建立多个渠道，与员工进行对话，解决问题，传达重组的信息。
企业文化融合对于企业并购重组意义重大
企业文化融合对于企业并购重组意义重大企业并购重组是企业经营发展过程中常见的一种战略选择方式，它能够实现资金、技术、市场等资源的整合，促进企业实现扩大规模、提高竞争力的目标。
然而，在实施并购重组的过程中，如何有效地进行企业文化融合，是一个不可忽视的关键问题。
企业文化融合对于企业并购重组的意义非常重大，下文将从领导核心价值观的统一、员工认同感的提升、组织协同效率的提高等方面进行阐述。
首先，企业文化融合能够实现领导核心价值观的统一、在并购重组的过程中，两家企业往往存在着不同的领导核心价值观，这在一定程度上阻碍了企业文化融合的顺利进行。
然而，如果不能够有效地实现领导核心价值观的统一，企业文化融合将无法真正取得成果。
因此，通过积极的沟通与协商，双方领导层可以通过相互理解、妥协与包容，逐渐形成一种共同的核心价值观，为企业文化融合打下坚实的基础。
其次，企业文化融合能够提升员工的认同感。
企业并购重组会导致原有员工面临着诸多变化和调整，例如岗位变动、工作内容改变等，这对员工的心态和情绪产生较大的影响。
如果企业不能够妥善处理文化冲突，员工将很难适应新的企业文化环境，从而对企业产生抵触情绪，影响工作效率和团队凝聚力。
因此，企业文化融合不仅需要领导层的引领和示范，更需要为员工提供培训、交流和互动的机会，使员工能够理解并接受新的文化特点，建立良好的企业认同感。
此外，企业文化融合还能够提高组织的协同效率。
两个不同的企业合并后，可能存在着相互间的摩擦和磨合期，如果没有有效地解决文化差异，很容易导致组织内部的分化和协作问题，影响到企业的整体运营效率。
通过文化融合，企业可以在价值理念、沟通方式、决策机制等方面达成一致，有效提高组织的协同效率，从而推动企业各项工作更加顺畅地进行。
总之，企业文化融合对于企业并购重组具有重要的意义。
通过实施文化融合，可以实现领导核心价值观的统一，提升员工的认同感，提高组织的协同效率。
只有在这样的基础上，企业并购重组才能够更好地发挥合并效应，实现企业的可持续发展。
企业并购重组中的企业文化融合
哥 、爱尔 兰 、特 立 尼达 和多 巴哥 、英 国 、德 国 、印尼 等国 的一些
小钢厂 ，１ ９ ９ ６年 收 购 了哈萨 克斯 坦卡 拉干达 钢铁 公司 ，１ ９ ９ ８年 掌握 了美 国 内陆钢 铁公 司 ５ １ ％的股份 ，２ ０ ０ ５年完 成对 美 国国际 钢铁 公 司的 收 购 ，改 组 后 称 为米 塔 尔 钢铁 公 司 ，具 有 年产 粗 钢 ７ ０ ０ ０万吨 的产能 。 安赛 乐钢铁 集 团是 ２ ０ ０ １ 年， 由法国于 齐诺 尔 、 卢森堡 阿 尔贝 德 、西班 牙阿塞 雷 利亚三 家钢 铁企 业联 合组 成的 ，
流动 ，提 高企 业 的市 场竞 争力 和经 济效 益 的有 利途径 。
并购 重组 是实 现 企业 发展 战略 的 一种有 效 的措施 之 一 ，也是 企 业 发展 的必 经之 路 。 众 多成 功的 企业 ， 包括 财 富 ５ ０ ０强 的企 业 ，
不 乏采取 并 购重 组 的手段 ，有 机地 整合企 业 的资 源 ，实现 企业 发
展 的战略 目标 。 并 购重 组 的主要 作用 ： 一是 以资产 为纽 带 ， 组 建特 大 型集 团 ， 提 高 企 业 的集 中度 ，追 求 更大 的经济 生产 规 模 ，实现 更大 范 围的 专业 化分 工和 有 限资 源 的合理 配置 ；二是 随着 世 界经 济一体 化 的 发展 ，在 重视 产 品 、技 术输 出 的同 时 ，更加注 重 资本 的输 出 ，实 现 市 场份 额 的扩 大化 ，同 时 回避 国 际 贸易 的壁垒 ；三 是通 过并 购 重组 实现 生产 产 品 的品种 更加 齐全 ，应 用领 域更 加广 泛 ，加上 密
具备年 产粗 钢 ４ ６ ０ ０万 吨的产 能 。 ２ ０ ０ ６年米塔 尔收 购安赛 乐 ， 将
并购后如何有效整合企业的企业文化建设
并购后如何有效整合企业的企业文化建设在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合工作往往充满挑战，其中企业文化的整合更是决定并购成败的关键因素之一。
企业文化作为企业的灵魂和内在驱动力，影响着员工的行为、价值观和工作态度。
如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工的抵触情绪、工作效率低下、人才流失等问题，从而影响企业的整体运营和发展。
那么，并购后如何有效整合企业的企业文化建设呢？首先，深入了解双方企业文化是整合的基础。
在并购之前，就应当对目标企业的文化进行全面、深入的调研。
这包括了解其价值观、企业精神、管理风格、规章制度、行为准则等方面。
可以通过与目标企业的管理层、员工进行交流，发放调查问卷，查阅内部文件等方式来获取信息。
同时，也要对自身企业的文化进行自我审视，明确自身的文化特点和优势。
只有在充分了解双方企业文化的基础上，才能找到文化的契合点和差异点，为后续的整合工作提供依据。
其次，制定明确的文化整合目标和策略。
根据对双方企业文化的了解，结合企业的战略发展目标，制定出清晰、具体、可操作的文化整合目标。
这个目标应当既能够保留双方文化中的优秀元素，又能够形成一种新的、统一的企业文化，以促进企业的协同发展。
同时，还需要制定相应的整合策略，比如是采取融合式整合、同化式整合还是隔离式整合。
融合式整合是将双方文化中的精华部分进行融合，形成一种新的文化；同化式整合是将目标企业的文化完全同化到收购企业的文化中；隔离式整合则是在一定时期内保持双方文化的相对独立，逐步进行融合。
在整合过程中，建立有效的沟通机制至关重要。
沟通是消除误解、增进理解、促进融合的重要手段。
企业应当通过各种渠道和方式，向员工传达文化整合的目标、意义和进展情况。
可以召开员工大会、部门会议、小组讨论等，让员工充分发表自己的意见和建议。
同时，也要建立畅通的反馈渠道，及时了解员工的想法和需求，解决他们在文化整合过程中遇到的问题和困难。
谈企业文化对企业并购的影响
企业 并购 中要 变革原 有旧文化 并培育一 种新型文 化 ， 需要长期
一 崔
［ 摘
沪 江
伟
山东工商学院
的努力和一 个相对缓 慢持久 的过程 ，不可能 一蹴而就
三 、企 业 文化 内涵 具有多维性
要］本文主要从 企业 文化的排 异性 、 长期性、 多维性 、 潜 企业 文化 有其鲜 明的个性特 征 。例 如 ，微软 公司的文化 具 有典 型的创 新性特征 ，松下 电气 公司 的文化具有典 型的 以人 为
在性和成本性五个方 面出发， 讨 了企业文化对企业并购的影响 ， 探
提 出 了处理好并购后 企业文化问题 的方法和思路 ，对于并 购后 企 本 的特征 。但 从 内涵 看 ．企 业文化 又具有 多维性 ．即企业 文化 并 非一个 笼统和模糊 的概念 ，更不能一 言 以蔽之 。文化 内涵的 业 文化的整合工作有一 定的参考价值 。 多维性表现 在企 业对待顾 客的态 度 （ 以老板 为中心还是 以顾客 ［ 关键词］企业 文化 企业并购 冲突 为 中心 ） 待员 工的态度 （ 员工 为工作机 器还是将每 一位 员 对 视
一
个主要原 因就 是没 有处理好 并购 中的文化 问题 。企 业文化 对 的多维性 ，使得要全 面 ，准确地分 析和描 述一个企 业的文化 变 企业并 购的影响是 与企业文 化所固有 的下列特 征分不开 的 ：
一
得非 常复杂和 困难 。在实践 中 ．许 多企 业的并购后 期整合进 程
企业文 化具 有鲜 明的个性特 征及 因此 而形成 的排异性 缓慢 ． 与文化分 析不够 深入有 关。 文化 分析 的重要性和 艰巨性 ， 四 、企业 文 化对企业 发展的作 用具有 间接性 、深 层次性和
企业文化对企业并购之后整合风险的研究
企业文化 对企业 并购之后整 合风 险的研 究
孙 学志 敦 化市 拜 特 科技 有 限 公 司 １ ３ ３ ７ ０ ０
摘要 ： 很 多企业在 向外扩张的过程里 ， 不可避 免的遇 到并购其它企业的状况 ， 但在并购的过程里有可能会忽略 了企业文化 的整合 ， 这种对文化整合的忽略有可 能会给企业在并购的过程里带来非常复杂的隐患 ， 甚至导致在整个并购过程 中， 出现 有损 企业形 象和利益 的情况发生 ， 如果不能及时纠正这种错误 ， 会对企业的组织管理结构造成破坏 以及对人 文精神造成缺 失， 本文对企业并购所带来的问题做 了详细 的阐述， 并且 ， 在解决的策略方 面， 强调重视认 同原有的企业文化、系统培训 员 工 企业 文化 以及 以会 代训 等方 式 方 法 ， 通 过上 述 方 法 ， 有 效地避 免 了不必 要 的人 文伤 害以及 强化 了公 司运 行 的 稳 定性 。
关键 词 ： 企业 文化 ； 企业并 购 ； 文化 融合
企业文化在企、 Ｊ ｂ垂 行中起到至关重要的作用， 它是 人文与企业竞争 力的交汇体现， 员工之间的竞争以及员工的升职、与同行企业的竞争、 与上下游企业的贸易合作等， 内部与外部关联环境都被企业文化覆盖 ， 可 它是企业的一张名片、也是 自我激励、自我约束的励志铭。很 多集团公司因为尊重分公司的企业文化， 所以允许下属分公司的企业文 化有所不同， 这意味着集团的企业文化与分公司的企业文化有差异的 这 种 文化形式已经襁． 广 泛认 同， 它的这种 不同是出自列名刊行 业独特的 环境及传统的尊重， 在尊重这种差异的同时， 也是集团公司的自我认同， 这种现代的企业文化理念也为企业并购过程中允许文化差异与认 同集 团公司企业文化的理念提供了好的基础， 但企业文化在企业并购中的冲 突、矛盾也不可不重视， 因为， 企业的并购方式方法各有不同［ １ ］ ， 企业文
并购后如何有效整合企业的企业文化建设
并购后如何有效整合企业的企业文化建设在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业发展和扩张的重要战略手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中企业文化的整合更是关键所在。
如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工的抵触、效率低下、客户流失等问题，从而影响并购的成功。
那么，如何在并购后实现企业文化的有效整合呢？首先，我们要深入了解并购双方的企业文化。
这就如同两个人要建立深厚的关系，首先得了解彼此的性格、价值观和习惯一样。
对于企业来说，要通过深入的调研、访谈、问卷调查等方式，全面掌握双方企业的文化特点，包括企业的使命、愿景、价值观、行为规范、工作风格等方面。
了解双方文化的差异和共同点，是后续整合工作的基础。
比如，一家注重创新和冒险的科技企业并购了一家强调稳定和流程规范的传统制造企业。
在文化上，前者可能鼓励员工大胆尝试新想法，对失败有较高的容忍度；而后者可能更注重遵循既定的流程和标准，风险意识较强。
只有清楚地认识到这些差异，才能在整合过程中有针对性地进行协调和融合。
在了解双方企业文化的基础上，明确整合的目标和方向至关重要。
这个目标应该既能体现双方企业的核心价值，又能适应新企业的发展战略。
比如，新企业的战略是在保持稳定质量的同时加快创新步伐，那么整合后的企业文化就需要在注重规范和流程的基础上，鼓励创新和变革。
同时，要制定具体的整合策略和计划。
这可能包括组织架构的调整、人员的调配、培训与沟通计划的制定等。
例如，可以成立专门的文化整合小组，负责推动整合工作的进行。
小组成员可以包括来自双方企业的代表，以确保整合过程中的公平和平衡。
沟通在企业文化整合中起着不可或缺的作用。
及时、透明、持续的沟通能够消除员工的疑虑和不安，增强他们对整合的认同感和参与度。
可以通过召开全体员工大会、部门会议、内部邮件、宣传栏等多种渠道，向员工传达整合的目的、意义、进展和未来的规划。
让员工明白，整合不是一方对另一方的吞并，而是为了实现共同的发展和利益。
公司企业并购的企业文化整合
公司企业并购的企业文化整合企业并购是两个或多个公司之间的合并或收购。
在企业并购过程中，企业文化整合是一个重要问题。
企业文化包括公司的价值观、信念、行为准则、工作方式等。
在并购之后，不同公司的企业文化可能会产生冲突，影响并购的成功与否。
因此，企业需要进行企业文化整合，以确保并购后的顺利运营。
企业文化整合的目标是建立一个共同的企业文化，推动各部门和员工的合作和协同工作。
以下是一些建议，可用于企业文化整合的过程中：1.了解不同的企业文化：在并购之前，应对合并或收购的企业进行全面的调查研究。
了解每个公司的企业文化，包括其核心价值观、行为准则和员工的工作方式。
这将帮助企业在并购之后更好地了解并避免文化冲突。
2.明确文化整合的目标：企业需要明确并共享企业文化整合的目标。
这些目标应与企业的战略目标一致，并反映企业的核心价值观。
通过明确目标，可以帮助员工理解并支持文化整合。
3.制定文化整合计划：企业需要制定详细的文化整合计划。
这个计划应该包括文化差异的分析、沟通策略、培训计划和文化整合进度安排。
文化整合计划应该根据不同的部门和员工进行个性化设计，以满足不同组织层级的需求。
4.提供沟通渠道：在文化整合的过程中，沟通是至关重要的。
企业应提供多种沟通渠道，包括员工会议、员工反馈机制和内部新闻通讯等。
通过沟通，员工可以了解文化整合的进展，并提供他们的意见和建议。
5.提供培训和发展机会：企业可以提供培训和发展机会，帮助员工适应新的企业文化。
这些培训可以包括与企业文化有关的课程，例如团队合作、沟通和冲突解决等。
通过培训和发展，员工可以更好地适应并购后的工作环境。
6.激励员工支持文化整合：企业可以通过激励员工来支持文化整合。
这可以包括提供奖励、表彰优秀的员工和团队，并建立一个文化整合的激励机制。
通过激励，员工将更有动力支持并配合文化整合的工作。
7.持续关注文化整合：文化整合不是一个短期的任务，而是一个长期的过程。
因此，企业应持续关注文化整合的进展，并及时调整和改进计划。
并购中企业文化如何整合
并购中企业文化如何整合在并购过程中，企业文化的整合是非常重要的，它直接影响到组织的稳定性和员工的归属感。
以下是一些整合企业文化的策略和步骤：一、识别和分析企业文化差异二、确定共同的核心价值观和愿景在整合过程中，需要确定并创建一个共同的核心价值观和愿景。
这需要双方的高层管理人员参与，并注重与关键员工的沟通和参与。
通过共同制定的核心价值观和愿景，可以为组织成员提供一个共同的目标和方向，增强他们的归属感。
三、建立沟通渠道沟通在整合企业文化过程中起着关键的作用。
要确保双方员工可以充分了解整合的进展和目标。
这可以通过组织定期的全员会议、部门会议、邮件通知等方式实现。
此外，还可以创建一个专门的沟通渠道，让员工可以随时提出问题、分享想法和关注整合的动态。
四、培训和教育在整合企业文化过程中，培训和教育是非常重要的。
双方员工可能需要适应新的工作环境和文化，学习新的价值观和行为准则。
培训可以帮助员工理解整合的目标以及应该如何在新的文化中工作。
此外，培训还可以帮助建立和加强团队合作，提高员工的沟通和解决问题的能力。
五、开展文化融合活动为了促进企业文化的整合，可以开展一些文化融合活动。
例如，组织团队建设活动、员工座谈会、文化交流活动等。
这些活动可以帮助员工更好地了解和接受彼此的差异，增进相互之间的信任和团队合作。
六、持续关注和调整企业文化的整合是一个渐进的过程，需要持续关注和调整。
在整合过程中，需要建立一套绩效评估和调整机制，对整合的效果进行监测和评估。
如果发现整合的效果不理想，就需要及时调整策略和方法，确保整合的顺利进行。
总结而言，企业文化的整合是并购过程中非常重要的一环。
通过识别和分析差异、确定共同的核心价值观和愿景、建立沟通渠道、培训和教育、开展文化融合活动以及持续关注和调整，可以帮助企业实现文化整合，促进并购的成功。
外资企业并购中的企业文化融合
( 2 )企 业 文 化 融 合 能激 发 员 工 创 造 更 大 的 价 值
．
到 同步 在 明确两 者地 位平 等 的前 提下 将 文 化 融 合工 作在 两 企 业 同
。
员 工 的行 为 方式 能够 间接反
映企 业 文 化 的特点 并
，
时进 行 另
。
，
一
方 面 企 业 文 化 融合要 渗透 到企 业 各种 资源 的整合 过 程
，
。
(3 )平 稳适 度性 原 则
2
、
并 购 企 业 文 化 融 合 中存 在 的 问 题
企 业 文 化 融合 不 是
。
一
朝
一
夕 可 以 完成 的
，
，
应是
一
个循 序渐进 的
( 1 ) 并 购 决 策 和 计 划 执 行 过 程 中忽 视 企 业 文 化 融 合
过 程 盲 目要 求 进 度 难 以 使 新 文 化 顺 利 注 入 甚 至 还 会 造 成 并 购 双 方
．
。
优 秀 的 企 业 文 化 并 最 大 限 度 的 降低 文 化 的 动 荡 性 依据 不 同 的企 业
．
，
因 此 很 多 企 业 在 并 购 过 程 中往 往 忽 视 企 业 文 化 的 重 要 性 这 会 导 致
，
，
环 境 背 景 综 合 各种 资源 要 素 有 选 择 的 吸 纳 以 充 分发 挥优 秀 企 业
成 后 企 业 文 化 缺 乏 兼 容性 势 必 会 给 企 业 正 常 经 营 带 来 困 难 进 而 影
，
。
(1
)进 行文 化 兼 容性 调 查
杂 而 困 难 的 问 题 因 此 这 个 过 程 需 要 并 购 双 方 企 业 员 工 的共 同 参 与 在 并 购过 程 中加 强 决 策层 和 执行 人 员 的沟通 在 全 员参 与 的基 础 上
企业并购整合中的文化融合评估指标有哪些
企业并购整合中的文化融合评估指标有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和发展的重要战略手段。
然而，并购后的整合工作往往充满挑战，其中文化融合更是决定并购成败的关键因素之一。
为了有效地评估企业并购整合中的文化融合程度，需要建立一套科学合理的评估指标体系。
一、价值观与理念的一致性价值观和理念是企业文化的核心。
评估文化融合时，首先要考察双方企业的核心价值观和经营理念是否一致或相互兼容。
例如，一家注重创新和冒险的企业与一家强调稳健和保守的企业在价值观上可能存在较大差异。
可以通过员工访谈、问卷调查等方式，了解员工对双方企业价值观的认知和接受程度。
如果大部分员工能够认同并接受新的共同价值观，那么在这一方面的文化融合就较为成功。
二、领导风格与决策模式领导风格和决策模式对企业的运营和发展有着重要影响。
在并购整合中，需要评估双方领导风格的差异以及决策模式的兼容性。
比如，有的领导倾向于集权式决策，而有的则更倾向于民主式决策。
观察并购后新的领导团队是否能够形成统一、有效的领导风格，决策过程是否透明、高效，能否得到员工的支持和理解。
三、沟通与协作机制良好的沟通与协作是文化融合的基础。
评估指标可以包括沟通渠道的畅通性、信息传递的准确性和及时性，以及跨部门、跨团队协作的效果。
例如，观察是否建立了定期的沟通会议、团队建设活动，员工在工作中是否愿意主动分享信息、互相帮助。
如果存在沟通障碍或协作不畅的情况，可能表明文化融合存在问题。
四、员工满意度与归属感员工是企业的主体，他们对文化融合的感受和态度至关重要。
通过员工满意度调查，了解员工对工作环境、薪酬福利、职业发展等方面的满意度。
同时，考察员工对新企业的归属感和忠诚度，例如员工的离职率、主动推荐公司的意愿等。
较高的员工满意度和归属感通常意味着文化融合取得了较好的效果。
五、组织制度与流程组织制度和流程是企业文化的重要体现。
评估双方企业在管理制度、绩效考核、激励机制等方面的差异和融合程度。
企业文化在企业并购中的重要性
企业文化在企业并购中的重要性随着全球经济的不断发展，企业并购成为了一种常见的现象。
企业并购不仅仅是两个企业间简单的资产交易，还涉及到文化的整合和融合。
在这个过程中，企业文化发挥着至关重要的作用。
本文将探讨企业文化在企业并购中的重要性，并分析其对并购成功的影响。
一、企业文化的定义和内涵企业文化是指企业在长期经营过程中所形成的一种价值观、行为规范和工作方式等的总和。
它是一种传承、发展和演化的文化现象，代表了企业的核心价值观和经营理念。
企业文化的核心内容包括企业的使命、愿景、核心价值观、行为规范等。
二、企业并购对企业文化的挑战和影响在企业并购过程中，两个企业的文化差异往往成为制约并购成功的重要因素。
不同企业之间的文化差异可能包括领导风格、组织结构、沟通方式、决策机制等方面。
如果不加以合理的管理和整合，这些文化差异可能引发员工的不适应和抵触情绪，进而影响到并购的顺利进行。
三、企业文化在企业并购中的重要性1. 塑造统一的价值观：企业并购后，通过整合企业文化，可以为员工树立统一的价值观和经营理念，从而达到更好地团队协作和协同发展的目标。
统一的价值观有助于形成良好的企业精神和积极的工作氛围，提高员工的归属感和凝聚力。
2. 加强领导力和管理层面：企业并购通常意味着两个企业领导层之间的协调和整合。
通过充分理解并融合两个企业的领导风格和管理理念，可以构建更强大的领导力团队，提高决策效率和执行力。
3. 促进组织文化转型：企业并购是一个重要的转型过程。
通过整合企业文化，可以推动企业在管理、组织结构、沟通方式等方面的变革。
新的文化理念和工作方式有助于企业适应市场变化，提高竞争力，在并购后实现持续发展。
4. 保持员工稳定和流失率低：并购可能引发员工流失的情况，如果并购双方能够正确管理企业文化的整合，可以提高员工的工作满意度和忠诚度，减少员工流失。
保持员工的稳定可以有助于保持并购后的业务连续性和稳定性。
四、企业文化整合的关键策略1. 共同明确企业使命和价值观：合并后的企业应该共同明确新的企业使命和价值观，确立共同的目标和发展方向。
企业文化的整合在上市公司并购后的重要作用
企业管理
ห้องสมุดไป่ตู้企业文化的整合在上市公司并购后的重要作用
王珏姣
摘要： 企业并购是全球经济一体化的重要体现。为了提高企业竞争力，许多上市公司将并购作为资本扩张的有效手段。 但在实践中，许多并购案例由于忽视企业文化的整合而最终招致失败。 本文对上市公司并购后进行企业文化整合的作用进 行分析，阐明了避免文化冲突的重要性，并提出充分发挥文化整合作用的策略。 关键词： 上市公司并购； 文化整合； 重要作用 近年来，在全球经济一体化步伐加快的新形势下，企业并 购逐渐受到许多上市公司的青睐，也引起了国家政府的关注与 重视。在过去几十年间，上市公司的并购案例可谓层出不穷， 但在这些并购案例中，能够最终实现期望商业价值、 再度焕发 企业青春的，却为少数。 上市公司之间 “联姻 ” 失败，主要得 归咎于在并购后没有很好地完成公司之间的整合工作，而其中 最难操作的，莫过于企业文化的整合。 由于两公司在并购之前 均有自身根深蒂固的文化，如果不能实现文化融合，原公司的 企业文化依然强势的话，日后就可能发展成为分裂公司的一大 祸害，容易导致并购后公司内部执行不力 、 运营不畅、 人心分 化的危险局面。 一． 文化整合介绍 企业文化是企业组织和员工共同认可并秉承的价值观念 、 行为准则和道德规范，是一个企业的灵魂，对维持企业的正常 运营起到指导性的作用。 企业文化的对企业系统的影响虽然是 潜移默化的，但是对整个企业形象的塑造却起到关键性的作用。 企业文化具有共享性、 传递性、 整体性、 适应性、 稳定性和可 变迁性等特征，而由于其具有较强的个性，在不同的企业中还 会因地域、传统、 行业和历史的差异而呈现出不同的特质 。 因 此，当不同企业的文化交遇时，文化冲突就产生了。 文化整合是指在不同的文化发生交叉碰撞 、 产生火花的情 况下，化解和融合不同文化之间的这种文化冲突的过程 。 而上 市公司并购后的文 化整合，则是指对不同企业文化进行磨合， 促使并购之后公司的价值观念、 经营理念、 经营目标和工作作 风保持一致性。 从文化发展的角度看，企业并购既是打破原有 企业文化模式的过 程，也是促进新企业文化模式形成的过程。 企业并购为原来存在差异性的企业文化提供了一个新环境，优 胜劣汰，最终形成一种新的企业文化体系。 二． 上市公司并购后的企业文化冲突 由于一个企业的文化是长期形成的，并得到企业内部多数 员工的认可，当上市公司并购时，被并购公司的企业员工感觉 自身企业的文化受到威胁，便会产生一种强烈地自我保护情绪 和意识，抵制收购公司文化的入侵，这就是文化冲突的由来。 当上市公司并购出现文化冲突的时候，一定要从长计议，避免 “一招不慎，满盘皆输”的情况出现。 笔者所在上市公司 2000 年 12 月公司第一大股东通过资产 置换将一老国字号中型电缆厂置换到上市公司，由于企业文化、 历史背景的差异，该厂置换进来后上市公司没有很好的进行战 略、业务、制度、组织人事、企业文化的整合，导致管理失控、 效益下滑，直至 2005 年通过资产置换离开上市公司，并购失 败。 影响文化冲突产生的因素是多样的，公司文化差距性过大、 企业经营模式的差异、 员工个体差异、 并购企业的文化在竞争 中没有处于优势地位等等，都是产生文化冲突的火苗，而文化 冲突会通过以下形式表现出来： 1． 价值观冲突 价值观冲突是指不同的价值主体由于价值取向的差异性而 造成摩擦、碰撞、 对立、 斗争的结果。 新公司的价值观冲突可 表现日常工作中的方方面面，如员工之间工作态度的价值冲突、 公司管理者不同风险观的冲突等等，这些价值取向的冲突使公 ” 、“热战 ” 现象频生，公司内部 “硝烟四起 ” ，而这 司 “冷战 些拉锯战破坏了内部和谐，最终只会使新公司蒙受损失。 2． 经营思想的冲突 由于不同企业经营思想不同、 经营水平也差参不齐，并购 之后，要缓解经营思想方面的冲突十分不易 。 有些企业以实现 共赢为指导思想，在市场中不仅考虑自身，也会考虑合作对方 的获利性； 而有的企业只为追求自身利益最大化，缺乏合作理 念和社会责任感。 这种经营思想的差异性，最终将通过经营方 式和决策方式表现出来，导致新公司营运不畅、决策困难。 3． 利益冲突 不同的企业文化安排，往往意味着对收购与被收购企业的 员工做出了不同的权益安排。 企业文化的变迁，会使收购双方 企业的企业员工权力、 地位及其利益发生变化。 而在实际操作 中，利益分配很难做到一碗水端平，而企业员工的心理在并购 前后处于不安和敏感状态，容易觉得自己遭到了不公平的对待。 为了维护自身的利益，他们极力反对、 抵制企业并购，甚至因 此而引发群体性事件，影响公司的正常运营。 三． 上市公司并购后进行企业文化整合的重要作用 文化冲突这颗毒瘤破坏力极大，因此，在上市公司收购后 做好文化整合工作至关重要。 文化整合的作用可体现在以下几 个方面： 1． 对企业价值观与思维方式的重新塑造 价值观念和思维方式是企业文化的核心 。 企业文化通过对 一个企业员工价值观和思维方式的影响，控制企业的经营理念， 并最终反映在经营方式上。 因此，价值观和思维方式的重新塑 。而一个企业要实现大发展，需要激 造可谓 “牵一发而动全身” 发公司员工的奉献精神、 协作精神、 创新精神和追求卓越的激 情，因此，上市公司并购之后的文化整合工作，对企业来说不 仅是一个挑战，更是重新塑造企业价值观和思维方式 、 舍弃原 公司的思想糟粕的良好契机。 2． 增强并购后公司内部的凝聚力与向心力 企业内部的凝聚力与向心力，是指企业员工之间相互信任、 理解而形成的特殊合力，是企业不断发展壮大的基础。 企业员 工凝聚力强大与否，决定着企业的兴衰成败。 在进行文化整合 的过程中，如果并购与被并购企业能够保持同心，统一发展战 略，推进新企业的政策和命令的贯彻实施，这就等同在新企业 员工之间系上同一条精神纽带，使新企业内的员工紧密联系在 一起，形成共同的精神理念，最终使企业内部的凝聚力和向心 力大大得到增强。 3． 有助于 “1 + 1 ＞ 2 ” 协同效应的实现 一般来说，上市公司并购之后对企业间的整合，一种是对 有形资产的整合，其中包括存量资产和增量资产； 另一种是企
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化融合是一个关键环节。
不同企业的文化差异可能导致员工之间的冲突、沟通障碍和工作效率低下，从而影响并购的成功。
因此，制定有效的文化融合策略对于企业并购后的顺利整合至关重要。
一、并购前的文化评估在并购之前，对目标企业的文化进行全面、深入的评估是制定文化融合策略的基础。
这包括了解目标企业的价值观、信仰、行为规范、管理风格、组织氛围等方面。
可以通过与目标企业的管理层、员工进行访谈、问卷调查、实地观察等方式收集信息。
同时，也要对自身企业的文化进行清晰的自我评估，找出优势和潜在的问题。
通过文化评估，可以确定双方文化的差异程度和共同点。
对于差异较小的方面，可以采取渐进式的融合策略；对于差异较大的方面，则需要制定更具针对性的措施。
例如，如果目标企业注重创新和灵活性，而并购方企业更强调规范和流程，那么在融合过程中需要找到一个平衡点，既能保持创新的活力，又能确保一定的规范和秩序。
二、明确文化融合的目标在进行文化融合之前，需要明确融合的目标。
这个目标应该与企业的战略目标相一致，并且能够为员工所理解和接受。
例如，如果企业的战略目标是通过并购实现国际化扩张，那么文化融合的目标可能是打造一种具有国际视野和包容精神的企业文化。
文化融合的目标可以包括促进员工之间的沟通与合作、提高工作效率、增强企业的凝聚力和竞争力等。
同时，目标应该具有可衡量性，以便在融合过程中能够对进展进行评估和调整。
三、建立文化融合团队成立专门的文化融合团队来负责推动和协调文化融合工作是非常必要的。
这个团队应该由来自双方企业的代表组成，包括高层管理人员、中层经理和基层员工。
团队成员应该具备良好的沟通能力、团队合作精神和对文化差异的敏感度。
文化融合团队的职责包括制定文化融合计划、组织培训和交流活动、解决文化冲突、监测融合进展等。
企业并购中企业文化的整合
文化 整合 的重 要 性 ，于 是 聘 请 了 知名 的 企 业 管 理 团队 对 员 工进 行 了培 训 ，并 在
公 司 内部 重 点 进行 企 业 文 化 的 宣 传 ，举 办 一 些凝 聚 企 业 向心 力 的活 动 ，将企 业 文化 的烙 印深 深 的 刻在 每 一 个 员 工 的 内
１ ９ ，双 方高 层 领 导 的共 同认 识 到企 业 ７ ９
的零 售 商 ，家 乐福 公 司 并 没有 摆 出高 姿 态 。首 先 充分 肯定 了普 拉 马德 斯 公 司 的 发 展 所 取 得 的成 绩 ，并 接 受普 拉 马 德 斯 公 司 ‘ 售 商应 以 占领 市 场份 额 为主 ， ‘ 零 而 把 追 求 利 润放 在 后 面 ” 的经 营思 路 ，
精神 文化 是 指 企 业在 生 产 经 营 过程 中受
一
定 的社 会 文 化 背 景 、意 识 形 态 影 响而
长期形成 的一种精神成果和文化观念 。 它包括企业精神 、企业经营哲学、企业
道 德 、 企 业 价 值 观 念 、企 业 风 貌 等 内
容 。是企 业意 识形 态 的总和 。
年 的 经 营 ，在 重 庆 地 区 ，两 家 的 “ 事 荣 达 ” 与 “ 峡 ” 品 牌市 场 占有 率 由４ ％ 三 ０ 上 升 至７ ％以上 。平 均 毛利 率 比上 年 同 ０ 期 增 长 ８ ．７ ２ ５ ％。 探 究 其 成 功 之 路 ，无 不 得 益于 兼并 后 荣 事达 集 团 的有 效 人 力 资 源 整合 管理 。兼 并 之 初 。集 团不 减 人 员 、不 动班 子 。承 担 全 部 员 工 、保 留原 厂 级 领 导 职 位 ，集 团 只 派 ３ 出 任 公 司 人 副 总 经 理 、 总 工程 师和 财务 总监 助 理 。
企业并购中的企业文化碰撞
不同类型企业文化的碰撞
３１ 从企业文化强弱角 度分析企业文化碰撞 ．
（） １强强联合 。 即并购企业具有强的企业文化吸引力 ， 而被并购的企 业也具有 较强的企业文化特征 。这两种企业文化 的碰撞将会是 全方位 的， 双方 的“ 文化都具有 较强的各 自的文化个性 ， 器” 时时 也会表现出相 斥 的情况。例如前段 时间发生在美国本土的惠普并购康柏 。双方 的“ 道” 文化更是深层次的碰撞 ， 双方都感觉 自己的文化或企业优越 。假如并购 双方 的深层 次的核 心价值观是相矛盾的或相对立 ， 双方的矛盾或者说摩
时企 业员工表现为虽带 有原来的习惯 ， 原来 的价值观 ， 但也开始认 同新
的价值观， 逐渐向新价值观靠拢。 若对立大于统一， 双方可能会产生一系
列 的问题 ， 可能会导致 并购失败 ， 时表 现为员 工各 自 此 用原来 的方法 、 方 式进行工作 ， 持原来的价 的 ， 成本或运营成本将会很 高 ， 蘩合 若处理 不当 ， 极有可能将来分道扬镳 ， 这样就要把双方各成一体 ， 变成一个松散 的整体 ， 逐渐加以融合双方形成新理念或形成接近两边的新价值观或形 成全新的价值观。这样 的两个企业若不考虑双方 的企业文化强 的因索 ， 并购方的价值观强加于被并购方时 ， 就会激起 被并 购方 的员 工内心 强烈 的反感 ， 从而在工作 中降低效率。 企业员 工作为企业文化的载体 ， 两种企 业文化的对撞 就表现为双方企业员工的表现。 因两个企业都有很强的文 化吸引力 ， 所以双方都可能会认为 自己的企业文化优越 ， 在此情况下 ， 双
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河南理工大学经济管理学院人力资源管理专业《企业文化》结课论文企业文化与企业并购姓名：陈振家年级班别：人力07-3班学号： 310710030316授课教师：王晖时间：2011 –1 -3摘要与关键词《企业文化》是我们人力资源管理专业学生很有必要进修的课程，本课程是边缘交叉课程，需修完《管理学》、《组织行为学》、《市场营销学》、《人力资源管理》等。
在学习结束之后，我们对企业文化的概念、发展、构成、作用、影响等均有了较为深刻的认识！结合所学知识与身边的相关资料，我对企业文化与企业并购进行了更深层次的研究与学习！随着经济全球化和市场全球化的发展，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈，因而，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，并成为我国企业建立现代企业制度的推进器。
但从企业实际并购结果来看，成功率只有43％，而在那些失败的并购案件中，80％以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。
因此，了解我国企业文化整合迟滞与失败问题归因尤其重要。
企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合，所以研究企业并购中的文化冲突和文化整合问题已经成为一个重要的热点话题。
本文结合企业并购文化整合实际，对企业文化及其整合模式、企业并购进行分析，探讨了企业并购的特点、企业文化的整合途径，并给出相关建议。
本文关键词：企业并购，企业文化，文化整合引言联想并购IBM，吉利并购沃尔沃······随着社会经济的飞速发展与改革开放的进一步深入，中国企业开始了步伐很大的并购之路。
然而，气候的议论甚至非议却也不断出现——这样的“小吃大”能成功吗？这样的并购是不是在“大跃进”······而更多的议论在于：并购以后怎样进行有效地文化整合？企业文化的巨大差异性会不会导致并购的最终失败？企业文化与企业并购到底有着怎样的千丝万缕的关系？文化的差异应该怎样解决？文化的整合应该怎样进行···下面本文进行相关问题的阐述与研究，如有不妥之处请多多指教，不胜感激！一、企业文化文化的含义（1）文化是人类在社会实践中所获得的能力和创造的成果。
广义：人类物质生产和精神生产的能力、物质和精神的全部产品。
狭义：专指人类的精神生产能力和精神产品。
包括一切意识形态，尤其教育、科学、文学、艺术、卫生、体育等方面的知识和设施，以及世界观、政治思想、道德等与意识形态相区别的方面。
企业文化的含义（2）广义：指企业生产经营过程中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富总和。
狭义：指企业在其生存和发展过程中所形成的思想意识、行为习惯以及价值观，其核心就是企业的价值观。
企业文化的双重含义：一方面它是一种文化现象，即在企业中一切以人为中心；另一方面，它又是一种管理思想，即认为职工是企业实现一切目的的源泉。
企业文化的特征1．独特性和多样性。
企业文化背景、地理位置和所有制不同，初始物质资源和知识资源不同等，造就了企业文化的独特性。
并购后不同企业文化相互碰撞并相互接纳和整合，形成了企业文化的多样性。
2．文化的异质性。
每个企业都会形成自己独特的文化。
这种异质性体现在企业文化的差异上，也体现在企业的国别、民族、产业的文化差异上。
3．人本性。
企业文化管理的根本目的是以人为本，通过培育和发展文化力量充分调动人的积极性和创造性。
4．凝聚性。
企业文化为企业员工确立了共同价值观和责任感，使企业员工有共同目标、共同精神和共同语言，形成强大凝聚力。
企业文化的功能1．导向功能：企业文化一经形成，就建立起自身系统的价值和规范标准，纠正并引导员工思想和行为符合其要求。
2．约束功能：它产生于企业的文化氛围、行为准则和道德规范，会造成强大的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，达到行为的自我控制。
3．凝聚功能：当一种价值观被员工认可后，就会成为一种黏合力，从各方面把成员聚合起来。
4．激励功能：积极向上的思想观念和行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的标尺。
5．辐射功能：企业文化不仅在内部对员工产生影响，还通过各种渠道对社会产生影响，并对企业树立良好形象大有帮助。
二、企业并购企业并购的含义企业并购（Mergers and Acquisitions，M&A）包括兼并和收购两层含义、两种方式。
国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。
即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。
企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。
企业并购的形式（一）企业并购从行业角度划分，可将其分为以下三类：1、横向并购。
横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。
横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。
2、纵向并购。
纵向并购是指生产过程或经营环节紧密相关的企业之间的并购行为。
纵向并购可以加速生产流程，节约运输、仓储等费用。
3、混合并购。
混合并购是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购行为。
混合并购的主要目的是分散经营风险，提高企业的市场适应能力。
（二）按企业并购的付款方式划分，并购可分为以下多种方式：1、用现金购买资产。
是指并购公司使用现款购买目标公司绝大部分资产或全部资产，以实现对目标公司的控制。
2、用现金购买股票。
是指并购公司以现金购买目标公司的大部分或全部股票，以实现对目标公司的控制。
3、以股票购买资产。
是指并购公司向目标公司发行并购公司自己的股票以交换目标公司的大部分或全部资产。
4、用股票交换股票。
此种并购方式又称“换股”。
一般是并购公司直接向目标公司的股东发行股票以交换目标公司的大部分或全部股票，通常要达到控股的股数。
通过这种形式并购，目标公司往往会成为并购公司的子公司。
5、债权转股权方式。
债权转股权式企业并购，是指最大债权人在企业无力归还债务时，将债权转为投资，从而取得企业的控制权。
我国金融资产管理公司控制的企业大部分为债转股而来，资产管理公司进行阶段性持股，并最终将持有的股权转让变现。
6、间接控股。
主要是战略投资者通过直接并购上市公司的第一大股东来间接地获得上市公司的控制权。
例如北京万辉药业集团以承债方式兼并了双鹤药业的第一大股东北京制药厂，从而持有双鹤药业17524万股，占双鹤药业总股本的57.33%，成为双鹤药业第一大股东。
7、承债式并购。
是指并购企业以全部承担目标企业债权债务的方式获得目标企业控制权。
此类目标企业多为资不抵债，并购企业收购后，注入流动资产或优质资产，使企业扭亏为盈。
8、无偿划拨。
是指地方政府或主管部门作为国有股的持股单位直接将国有股在国有投资主体之间进行划拨的行为。
有助于减少国有企业内部竞争，形成具有国际竞争力的大公司大集团。
带有极强的政府色彩。
如一汽并购金杯的国家股。
（三）从并购企业的行为来划分，可以分为善意并购和敌意并购。
善意并购主要通过双方友好协商，互相配合，制定并购协议。
敌意并购是指并购企业秘密收购目标企业股票等，最后使目标企业不得不接受出售条件，从而实现控制权的转移。
三、文化整合文化整合的含义（3）企业文化整合就是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。
它不是将原有文化简单拼凑，而是将其优秀部分融合升华，在共性认识的基础上建立具有连续性和一致性的新文化。
文化整合的内容（4）1．经营宗旨整合。
企业整合后，经营宗旨也应随之更新。
它应显示新企业的发展方向和轨迹。
2．价值观念整合。
这是企业文化整合的核心和难点。
目的是把不同文化下职工的价值取向、处世哲学统一在一个价值体系中，并给职工以心理和行为上的规范。
3．道德行为准则整合。
它是企业整合中的意识和行为立法。
通过对原有管理制度和规范进行调整修订，形成新的职工行为准则。
4．组织机构整合。
这是文化整合的保证。
组织机构既是文化整合计划的制订者，也是执行者。
文化整合的作用（5）1．文化整合直接影响企业并购成败。
并购成功的重要标志是企业能焕发出新的生机活力，在市场竞争中拥有更强竞争力。
要达到这个目的，仅靠“硬件”组合远远不够，它还取决于并购各方的利益协同和文化整合。
2．文化整合的优劣直接影响企业发展。
不同企业有不同发展理念和模式，并影响企业发展趋向。
文化整合的目的是形成文化力，它是企业核心竞争力之一，对企业发展有重要影响。
3．其他整合依赖文化整合。
并购中人们看重的是物质要素整合。
但物质要素如果与企业文化不协调，其结果可能事倍功半。
Birkinshaw和Bresman研究发现，如果在被并购企业内创造积极气氛，就能淡化企业文化差异的消极影响，促进能力的单向或双向转移。
四、我国企业并购与企业文化整合的现状分析（6）对我国企业文化整合现状的基本判断根据近些年我国企业并购整合的大量实践和有关调查研究，虽然不少企业对企业文化及其整合问题进行了一些有益的探索，但企业文化整合的总体状况并不令人满意，表现出两极发展的不平衡状态。
一种状况是：并购企业对文化整合有高度的认识和重视，一批有远见卓识的企业家，能排除事务抓根本，悉心思考企业扩张经营的全面和重大问题，他们对企业文化的思考很深入，能把企业文化整合工作作为企业并购、企业扩张的一项重点项目来积极地加以推进，能够选用适当的方式，顺利融合异质文化，在企业中推行适应环境变化的有竞争性、有活力的统一的独特的企业文化，并推动了企业的成功发展。
如青岛的海尔、无锡的小天鹅、深圳的康佳、北京的联想，等等。
另一种状况是：并购企业主要是在企业外部市场进行资产经营、产权交易，而对文化整合不够重视，不够自觉，没有真正实现从资产到文化的整体组合，导致并购的低效或失败。
这种状况的企业占很大比例。
总之，就目前我国企业并购而言，企业文化整合尚处于初始阶段，在思想、行为方式上尚未跳出传统计划经济体制的窠臼，人们对企业文化整合认识和实践上还存在一些误区和差距，并购后的企业文化与并购整合的要求，与现代企业文化相距甚远，还难以适应现代市场经济发展的要求，未能为企业发展提供强有力的支持。
企业文化整合迟滞与失败是目前我国企业并购重组中亟待解决的问题。
我国企业文化整合迟滞与失败的原因虽然我国并购企业中文化整合迟滞与失败的表现形式不同，它们对企业经济发展的制约作用存在着程度上的差异，但就其成因来说，却有着共性特征。
并购后企业文化整合迟滞与失败既有其客观原因，也有其主观原因，是内外因素共同影响和作用的结果。
(一)客观因素：企业文化的易被忽略性和更替的迟缓性首先，企业文化的作用特点决定了企业文化整合容易被忽略。