外部环境

1 外部环境要素少且相似 2 要素保持不变或缓慢变 化 例：啤酒经销商
食品加工企业
1外部环境要素多且不相 似 2 要素保持不变或缓慢变 化 例：大学
保险公司
环境稳定性
简单+不稳定=中高不确定性 复杂+不稳定=高不确定性
不稳定
1 外部环境要素少且相似 2 要素变化频繁且不可预 见 例：电子商务企业
玩具制造商
指的是环境要素是否是动态的、多变的。 如果在几个月或几年时间内环境领域一直
保持不变，这就是稳定的环境，不稳定的 情况是指环境要素突然变化。 对大部分企业来说，环境领域正变得越来 越不稳定。 例如：针对麦当劳的“我恨麦当劳网站”
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评价环境不确定性的分析框架
稳定
简单+复稳杂定=低不确定性 复杂+稳定=中低不确定性
向环境传递信息，并且对外代表组织，这一边界联系工作 影响着外界对组织的认识。在营销部门，广告和销售人员 对顾客而言就代表着组织。
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分化和整合：
组织应对环境不确定性另一个反应，体现在部门 间分化与整合的程度上。
组织分化指的是“在不同职能部门的管理者在认 知和情感导向上的差异，以及这些部门在正式结 构方面的差异”。
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职位和部门：
复杂性增加时，职位和部门的数量也相应的增加， 这样就提高了组织内部的复杂性。外部环境的每 一个方面都有有相应的人员或部门来应对。
比如，人力资源部门同那些想在公司求职的待业 人员打交道，营销部门寻找顾客，采购人员从供 应商那里买来原材料，财务部门与银行打交道， 法律部门与法院和政府机构联系。电子商务部门 处理电子商务方面的事物、信息技术部门应对日 益复杂的信息技术和知识管理系统。
President
R&D Division
Scientific Sub-environment
Scientific journals
Research centers
Professional associations
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Manufacturing Division
Manufacturing Sub-environment
Conditions
来自百度文库
Sector
(f)
Resources
(e)
Sector
foreign firms, entry into overseas
and services (f) Techniques of production, science,
Technology Sector
Market Sector
Differences in Goals and Orientations Among Organizational Departments
组织各部门和导向的差异
特征项
研发部门
制造部门
目标
新产品开发、质量 生产效率
时间视野长度 长期
短期
人际导向方面 大多为任务
任务
结构正规化方面 低
高
销售部门 顾客满意度 短期 社会 高
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An Organization’s Environment
(a) Competitors, industry size and
competitiveness, related issues
(g) Recession, unemployment rate,
(b) Suppliers,
Percent of management in
integrating roles
Plastics High High 22%
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Foods Moderate
Container Low
Moderate
Low
17%
0%
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有机的管理过程和机械的管理过程
组织对环境不确定性反应的又一个表现是正规机构的数量 和对员工的控制程度。
在外部环境稳定的时候，内部组织表现出具有大量的规则、 程序和明确的职权层级的特征，即正规化特征。同时，组 织还是集权的，大多数决策都由高层管理者做出。（机械 式的组织体系）
在迅速变化的环境中，内部组织往往是相当松散的，可以 自由流动，且具有适应性。通常没有书面的规章条例，即 使有，也不受重视。这种体系中，人们得自己去发现要做 的工作，而且职权层级不明确，决策权分散。（有机式的 组织体系）
在外界环境复杂而且迅速变化的状态时，为了对 付外部环境的不确定性，组织的部门必须高度专 业化，因为对每一个环境要素的成果反应，都需 要专门的技能和行为。
制造、研究和销售三个部门为了应对外部环境中 的各种特定要素，每个部门都逐渐形成了各具特 色的目标和结构。
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Organizational Departments Differentiate to Meet Needs of Sub-environments
美国的国土安全部门
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缓冲角色：
应对不确定性的传统方法是建立缓冲部门。缓冲 角色的作用就是吸收环境的不确定性。
技术核心完成组织的主要生产活动，缓冲部门包 围着技术核心，复杂在环境与组织之间进行原材 料、资源和货币的交换，帮助技术核心有效地运 作。比如，人力资源部门
但目前也有些组织在取消缓冲部门，使技术核心 直接暴露于外界不确定的环境中，这些组织不再 设立缓冲部门，因为他们相信与顾客和供应商的 直接联系比内部的效率更加重要。
and green
banks, savings and
movements
loans, private investors
(g) Economic
(d) Financial
(j) Competition from and acquisition by
(e) Customers, clients, potential users of products
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高度分化的一个结果是，部门之间的协调变得十 分困难。
在态度、目标和工作导向差异很大的情况下，要 实现协调就需要花费更多的时间和资源。
所谓整合就是指部门之间相互合作的特性。为协 调各部门的工作，组织通常需要配备专门的整合 人员。
在环境处于高度不确定的状态下，频繁的变化使 得实现协调所需要的信息处理工作量增加，这样， 整合人员的设置就会对组织结构形成一个必不可 少的补充。
employment agencies, universities, training
(i) Socio-cultural
DOMAIN
(b) Raw Materials
services, court system, political processes
schools, employees
Sector
inflation rate, rate of investment,
manufacturers, real
(j)
(a)
economics, growth
estate, services (c) Labor market,
International Sector
Industry Sector
(h) City, state, federal laws and regulations, taxes,
包括：行业、原材料、市场、人力资源以 及国际环境。
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两个层次：一般环境
一般环境：是指那些对企业的日常经营可 能没有直接影响但会有间接影响的各种环 境因素。
包括：政府、社会文化、经济形势、技术 以及金融资源等要素。
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2 环境的不确定性
环境领域发生的事件和类型可以从几个维 度加以分析。
Chapter Four
外部环境
外部环境中的大量因素导致组织的混乱和 不确定，外部环境是今天组织所面临威胁 的主要来源。
环境常常会给组织管理者制定有关的决策 时构成极大的约束。
组织从外部环境中获取信息与资源。
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Outline
环境领域 环境的不确定性 适应环境的不确定性 组织应对不确定环境的分析框架 资源的依赖性 控制环境的资源
整合人员，有时也叫联络员、品牌经理或协调员。
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Environmental Uncertainty and Organizational Integrators
Industry:
Environmental Uncertainty
Departmental Differentiation
Labor Raw Suppliers materials
Production equipment
Sales Division Market Sub-environment
Customers Advertising Competitors agencies Distribution system
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边界联系角色
边界联系角色作用是将组织与外部环境中的关键要素联结 并协调起来。
主要涉及两方面的信息交换：侦察并将环境变化的信息传 到组织，向环境传送能很好展现组织的信息。
组织必须对环境中多发生的事件有所了解，这样才能使管 理者对市场的变化及其他进展作出反应。
有一种跨边界的新方法是利用商业情报，即利用高科技手 段对大量的外部情报加以分析以找出其中可能有意义的模 式和关系。另外一个和商务情报相联系的重要跨边界领域 称为竞争情报。
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1 环境领域
从广义上说，环境是无限的，它包括了组织外部 的每一个方面。
定义：存在于组织的边界之外，可能对组织的总 体或局部产生影响的所有要素。
通过分析组织外部的领域来认识组织环境。所谓 领域是指组织选择的活动的环境区域。
环境领域有若干方面组成的，每个部分又是包含 有相似要素的外部环境子系统。10个方面，两个 层次。
Sector
(i) Age, values, beliefs,
in other companies,
education, religion,
unions
(h)
(c)
work ethic, consumer
(d) Stock markets,
Government Sector
ORGANIZATION
Human Resources Sector
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简单——复杂维度：
指的是环境的复杂性，即与组织运营有关 的外部环境要素的数量与不相似程度，通 常也称作环境的异质性。
复杂的环境，意味着有许多不同外部要素 与组织发生相互作用并影响到组织。而简 单的环境，只有那么若干个相似的外部要 素影响组织。
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稳定——不稳定维度：
markets, foreign customs, regulations,
research centers, automation new
exchange rates
materials
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两个层次：任务环境
任务环境：是指组织与之发生直接的相互 作用，并且对组织实现目标的能力有直接 影响的那些环境因素。
1 外部环境要素多且不相 似 2 要素变化频繁且不可预 测 例：计算机企业
电信企业
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简单
环境复杂性
复杂
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3 适应环境的不确定性
我们已经了解了如何分析环境的不确定性。 接下来的问题是，组织应该如何适应不同程度环
境的不确定性？ 前面我们讲过：面临不确定环境的组织通常采用
更明显的横向结构，鼓励跨职能沟通和合作，以 帮助组织适应环境的不确定性。 处于确定环境中的组织，在职位和部门的设立、 组织的分化和整合，控制过程以及未来的计划和 预测等方面，其管理和控制都有别于不确定环境 中的组织。
定——不稳定，简单——复杂这两个维度来对组 织任务环境的每一个因素进行分析。 任务环境因素中不确定因素的总和就是组织最终 感受到的环境的不确定性。 不确定性意味着决策者不能得到关于环境各要素 足够的信息，因而难以预见外界的变化。 不确定性增加了组织反应行动失败的风险，并使 决策方案成本和成功概率的估算变得困难。
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Organization Forms Mechanistic: Organic:
稳定还是不稳定、同质还是不同质、集中 还是分散、简单还是复杂
动荡的程度、资源的可获得量 可以归结为环境对组织影响的两种基本方
式：信息与资源的需要。
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环境的不确定性是指那些组织固定的每天要打交 道的因素的不确定程度。
更多地来源于任务环境中的因素。 要对环境的不确定性进行评估，我们可以沿着稳