品质改善会议案例 ppt课件

内部品质良率达成改善检 讨会
P 计划
1.主题选定 2.活动计划 3.现况把握 4.目标制订
D 实施
5.原因分析 6.对策分析 7.对策实施
C 检查
8.效果确认
A 改进
9.标准化 10.总结
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P
A
D
C
日期 生产数 不良数 不良率
8/1 2550
55 2.16%
1.主题选定（P）
8/2 2550
65 2.55%
8/3 2550 50 1.96%
8/4 2550 48 1.88%
8/5 2550 62 2.43%
8/6 2550
59 2.31%
8/7 2550 56 2.20%
合计 损耗标准
17850 395 2.21%
1.5%
Байду номын сангаас
新投入量产的2518产品最近一周每天超出 规定损耗，且未出现有不良降低的现象
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3、阶段总结会：
项目有阶段性进展时，需要组织一次 总结会，总结经验、成绩以及问题。 根据里程碑的意义，可以适当地与表 彰（检讨）结合起来开。预见项目推 动有困难时，需要组织一次大型的动
员会，以鼓舞大家的士气。
6、内部改善检讨会
产品在生产加工过程发生的异常需组 织相关人员进行分析改善,可以采用 4M1E分析解决,多问5个为什么,彻底 找了真正的原因,实施有效的对策.
贴膜 99.59% 99.90%
2518各工序验证良率目标
镭雕
周转
CNC
99.80% 100.00%
97.95%
99.90% 100.00%
99.30%
出货检 99.79% 99.50%
直通率 96.20% 98.56%
良率要求 98.5
工序名 来料检
贴膜 镭雕 周转 CNC 出货检 直通率
目标值 99.95% 99.90% 99.90% 100.00% 99.30% 99.50% 98.56%
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2.计划制订（P）
2518产品不良分析改善计划
项目
W32
8/8 8/9 8/10 8/11 8/12 8/13 8/14
内容
数据收集
验证500PCS产品，每工序全检实际良率，并统计各项发生不良 项目及不良位置
负责人 符纯豪
目标设定
每工序根据实际产生不良率设定各工序目标达成
王运功
原因分析 对策分析 对策实施
符纯豪/张欢 黄晓杰
制订计划,什么人在什么时间完成什么事!
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工序 验证数量 不良数量
良率
3.现状把握/数据收集(现在的水平)（P）
来料检 500 5
贴膜 490
2
2518各工序验证良率结果
镭雕
周转
CNC
488
487
487
1
0
10
出货检 477 1
直通率 500 19
良率要求
99.00% 99.59% 99.80% 100.00%
会议组织与策划 主讲品质改善会议案例(虚拟)
北京精雕东莞精雕机械科技有限公司 品质部:王运功 2016.08.06
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会议会遇到以下情况:
• 会议开完了，大家各奔东西，没有人整理会议纪要，达成的意见没 有记录；
• 会议失去控制，跑题严重，会议的时间太长，在会议过程中废话太 多；
• 会议开完了，发现没有开会的必要，可开可不开； • 会议讨论了很多问题，但是会后大家却不知道究竟要完成哪些工作； • 会议的决策落实到了具体的部门或人员去执行，但是执行的结果如
现良率值 99.00% 99.59% 99.80% 100.00% 97.95% 99.79% 96.20%
2518目标达成计划
W32
W33
99.25%
99.50%
99.65%
99.75%
97.95%
99.79% 96.20%
98.5
工序名
不良数 量
侧面压点
不良分类及位置 碰伤 小A面伤 侧面压印
来料检 5
1
3
1
贴膜
2
镭雕
1
2 裸露处碰
伤 1
周转 CNC
10
正面压伤
裸露处碰 伤
反面倒角
异色
1
7
1
1
出货检 1
1
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工序 现良率 计划目标
来料检 99.00% 99.95%
4.目标制订/期望的水平（P）
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一般常见会议
1.工作例会
一般每周或每两周召开一次。 例会是部门负责人了解其所管 理工作最直接的途径，通过例 会沟通了解工作进展、讨论存 在问题、检查落实情况。
4、每天碰头会：
对于进度要求紧的项目，每一天都会 有新的进展，因此有必要每天开一个 碰头会，相互沟通一下今天的项目进 展、问题、需要的资源等，并要求小 组负责人将碰头会的会议纪要提交给 高层负责人，以便高层监控项目的状
况
2、工作协调会：
工作推进过程中，必定会遇到 各种困难，需要中高层来协调 资源。如果是紧急的项目可以 要求每周组织一次项目协调会； 一般项目可以每个月组织一次 规模较大的协调会，并提前预 约高层参加。
5、设计评审会
一般在项目研制计划中会将 项目进行阶段划分，设定阶 段的里程碑，到了这个时间， 就要针对计划中提到的一些 进度、节点任务完成情况进 行评审，确定本阶段工作是 否可以顺利转入下一阶段。
负责人根据发生不良分析根本原因 各工序负责人根据发生不良原因制订相应的对策 各工序负责人执行制订的对策，需注意有无反效果
张欢/毛泽永/王 运功
张欢/毛泽永/王 运功
张欢/毛泽永/王 运功
效果验验
品质部对实施的对策连续跟踪三天结果，并对改善前后的效果 进行比较。
符纯豪
备注
标准化 总结
制定标准化，防止不良再发生并维持效果 进行全期改善活动管理循环（PDCA）检讨
何却没有人关注； • 会议开始的时间到了，投影仪无法正确连接；
• 与“会人为员更迟到好，会的议组推迟织；会议做 • 在开会过好程中准人进备人！出，！会”议混乱； “有备无患！！”
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问题：
1、我们平时主要组织哪些会议？ 2、我们组织会议的目的是什么？
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会议中，谁最重要？
主持人
发言人
组织者
参与人
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会议与PDCA:
• 每个组织都有丰富的会议经验，甚至天天在开会，但是很多会 议都是“会而不议、议而不决、决而不行、行而不果”，徒然 浪费大家的时间。
• PDCA（Plan Do Check Action）循环是由美国统计学家戴明提 出的，戴明先生是美国著名的质量控制专家之一。PDCA就是 策划、实施、检查和改进，这个循环是现代质量管理体系最核 心的理论，应用到质量体系涉及的各个过程，形成了现代质量 管理体系。PDCA循环除了在质量管理中广泛应用外，目前已 经成为管理学中非常重要的工具。