企业战略管理 世界500强公司案例
企业战略制定案例具体分析
企业战略制定案例具体分析对于企业战略，如果是有实际案例我们会比较好理解，那么这企业战略的案例我们有什么好的分析呢？我们一起来看看企业战略的制定案例吧！企业战略的案例分析案例一：沃尔玛1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
华为的战略管理案例分析
WT战略 1、裁剪不合适员工(W3、T1) 2、组织与国外的交流，提高 知名度（W1、T1、T3） 3、参与国外企业经营，双 方共同生产产品 (W3、T1、T3)
华为今后战略制定及原因 • 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历 不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。 • 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
华为如何通过战略调整来实现逆势增长？ • 华为的逆势增长，是其长期以来规范管理、改造 流程、塑造企业文化和追求全球化发展的结果：
一、 管理体系 二、 流程重整 三、企业文化 四、战略管控
规范管理体系与流程重整
• 在华为公司不断成长的过程中，进行了一系列管理变 革，逐步与国际接轨。华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG 等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、 集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控 制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于 IT的管理体系。 经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程 的一流运作和管理，保持了公司规模、经营效益及能力建 设的均衡发展。 • 华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链 (ISC)和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人 力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革， 引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整 IT架构。
世界500强企业质量战略规划与执行--五步卓越法
这一时期最具代表性的企业是福特汽车公司，代表人物为泰勒。
➢经济性差：每一个产品都进行检验，检查的成本高
➢预防性差：目的仅是检查产品的符合性
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三、现状及目标
1、现状
1.1、质量评价方法
已经建立的产品评价体系和管理评价体系（质量奖），但是这两大体系均存在较大的 改进的空间（红色字体部位为需提升的项目）。
产品评价 体系
• 具备产品评价的各项指标，例如：首次故障率、 早期故障率、维修换件率、用户满意度等
• 缺乏索赔率、质量成本 • 缺内部质量指标等 • 零部件公司产品评价体系空白
MacBook Air
随着社会的不断发展，卓越的企业充分挖掘用户的潜在需求，生产出
超越用户需求的划时代产品。这方面卓越的代表是 苹果公司，其生产的系列 手机、电脑等已 成为全球最受欢迎的产品。
卓越品质（品质创造）
战略水平 ·现场水平的管理 用户惊喜（CD）、确保公司利益
与相关方受益
➢魅力质量，超越用户期望
TQM 战略水平 · 现场水平的管理 用户满意（CS）确保公司 利益
➢全员性、全过程、全企业 ➢广泛使用QFD、FMEA等管理工具
ISO 9001 现场水平的管理 满足用户要求
CS : Customer Satisfaction
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二、质量战略趋势及标杆研究
1.3、高级阶段（全面质量管理TQM）
注：技术标准是由规格及标准所构成，规格规定由材料、产品等的构成，机能、尺寸、外观等和品质相关的一次性要素。作业标准 主要是规定业务的做法，决定其业务的责任、权限范围
500强商业面试题目(3篇)
第1篇一、背景介绍随着全球气候变化和环境问题的日益严峻，绿色可持续发展已成为全球商业领袖关注的焦点。
作为一家世界500强企业，贵公司始终秉持着创新、绿色、可持续的发展理念。
为了选拔具有前瞻性思维和领导力的未来商业领袖，我们特此设计了以下面试题目，旨在考察应聘者的战略思维、创新意识、团队协作能力以及对绿色可持续发展理念的深刻理解。
二、面试题目第一部分：案例分析1. 案例背景：近年来，我国某大型制造企业为实现绿色可持续发展，投入巨资研发绿色生产技术，降低产品能耗和污染物排放。
请分析该企业在绿色可持续发展方面的成功经验，并探讨其在实施过程中可能遇到的挑战。
2. 案例分析：某城市为响应国家“蓝天保卫战”号召，计划实施一系列大气污染防治措施。
请结合该城市的实际情况，设计一套切实可行的污染防治方案，并说明其预期效果。
第二部分：战略规划3. 战略思考：针对贵公司在绿色可持续发展方面的现状，请提出一个未来五年的战略规划，包括目标设定、实施路径、资源配置等方面。
4. 创新驱动：请提出一项具有创新性的绿色可持续发展项目，阐述其创意来源、实施步骤、预期成果等。
第三部分：团队协作与领导力5. 团队协作：假设您所在的团队负责实施一项绿色可持续发展项目，但团队成员之间意见分歧较大，如何有效协调团队内部关系，确保项目顺利进行？6. 领导力展现：请描述一次您在团队中发挥领导力的经历，说明您是如何带领团队克服困难，达成目标的。
第四部分：绿色可持续发展理念7. 理念理解：结合自身经历，谈谈您对绿色可持续发展理念的理解，以及如何在工作和生活中践行这一理念。
8. 案例分析：请分析一家在绿色可持续发展方面表现突出的企业，探讨其成功因素，并说明其对行业和社会的启示。
三、面试评估标准1. 战略思维：考察应聘者对绿色可持续发展战略的把握程度，以及提出战略规划的能力。
2. 创新意识：考察应聘者是否具备创新思维，能否提出具有创新性的绿色可持续发展项目。
企业经营管理优秀实践案例华润集团战略协同
• 以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段， 在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业 的大型控股集团。经过大规模的并购扩张，目前 华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、 纺织等诸多领域，在华润系内存在9大行业，25 个利润中心的繁杂业务。
• 多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布 广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理 复杂化的困难局面。
• 而华润的发展方向是什么，是单一还是多元，是 有限多元还是盲目多元，华润内部开始面临激烈 争论。一种声音认为：综合性企业成功的很少， 资本市场不认同，难以管理，不易使每个业务做 大、做精，华润应该走业务单一的企业之路，仅 做1-2个主营业务；另一种声音认为综合性企业可 以分散经营风险，便于业务协同，有利于做大规 模，华润应该走GE模式，定位于综合性企业。而 长期困扰华润集团多年的关键问题就是“多元化 经营，还是专业化经营”。
• 于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些 市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标 准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本 优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为 行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率， 并左右行业发展方向。
• 最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。 从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连 续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国 布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。
6S体系孤掌难鸣
• GE前总裁杰克.尔奇曾有一个比喻：“企业的组 织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中 的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的 沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把 这些墙和门拆除。”当企业达到一定的规模时， 其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展 的路径之一，很多企业不是死于外部的原因，而 是内部因素。建立企业内部的战略协同体系是解 决这个问题的关键所在。
华为战略管理案例分析
财大气粗的爱默生看中了华为电气的一帮精英员工，为了防止华为仅卖 一个空壳给自己，因此，协议约定华为电气所有员工在四年内必须保持稳 定。
在理清华为电气员工股权时，华为最初提出以1:1兑现，结果遭到以张群 为首的华为电气高管层的强烈反对。华为电气员工全体行动，提出按l:7的 兑现条件，双方几经交涉，最后的结果是以1:4的比例在四年内逐步兑现。
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息：华为已经聘源自中金53%公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
03 网络、郎讯和思科等竞争对手要低20-40%。这就是华 04 为的优势。
华为精神
屡战屡败、屡败屡战
• 建立海外品牌和信任的过程是艰难的，华为对此深有 体会，也备尝艰辛。任正非曾经说过：“海外市场拒 绝机会主义”。
• 华为早在1996年就开始有步骤地拓展国际市场，但是 “屡战屡败、屡败屡战”。那时，海外的运营商根本
企业战略管理 案例
企业战略管理案例Last revision on 21 December 2020第一篇企业战略管理经典案例●战略管理总论●企业战略分析●企业战略规划●企业战略选择●企业战略实施目录第一章战略管理总论第一节企业战略涵义第二节企业战略特征第三节企业战略管理过程实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程实用案例6 海尔：优势企业经营战略第二章企业战略分析第一节企业内部条件分析第二节企业外部环境分析实用案例1 柯达：与机遇失之交臂实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争实用案例5 长虹：扞卫民族彩电的价格战第三章企业战略规划第一节企业总体战略第二节单一经营发展战略第三节多样化发展战略第四节一体化发展战略实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想第四章企业战略选择第一节战略制定框架第二节影响战略选择的因素实用案例1 福特汽车：经营战略选择实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择第五章企业战略实施第一节战略计划体系第二节企业战略与组织结构第三节企业战略与企业文化实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标实用案例2 通用：推行分权制度实用案例3 德州仪器：改善组织机构实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略实用案例8 墨士行长：成功执掌澳新银行第一章战略管理总论第一节企业战略涵义一、企业战略的涵义由于在企业战略理论的发展中，出现了众多的理论流派，从而对于企业战略的概念从不同的方面进行描述。
企业战略案例分析
企业战略管理—案例分析一、什么是战略？战略规划的必要及实现！表1-1 部分百年企业一览表【案例】海尔制定了10年内进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。
这就是一套系统的战略。
这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展；长远性——至少管十年；全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。
所以，战略包含三个方面的意思：背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。
性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。
谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。
请看这样一个故事：在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。
猴子爬到一棵大树上不下来。
狮子就围着大树转圈，不走。
于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。
狮子想了一想，向东走去。
过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。
猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。
你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。
它反映了一种现象。
一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。
我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，这种战略当然是重要的，也是有用的。
从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。
如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。
实行急则治标，缓则治本，标本兼治。
华为的战略管理案例分析
华为的战略管控
华为公司层所采用的战略
• • 1 全球运营 华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于 全球 100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为 华为销售的主要来源。2006年，5%的销售额都来自海外市场。 经过 10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在 海外设立了 8个地区部，100 多个分支机构，这使华为可以更加贴近客 户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所， 每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发 体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的 产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员， 并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华 为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡 献。
WO战略 1、培养优秀销售管理人才 （W2、O1、O2） 2、培养海外销售管道 （W1、O1、O2）
WT战略 1、裁剪不合适员工(W3、T1) 2、组织与国外的交流，提高 知名度（W1、T1、T3） 3、参与国外企业经营，双 方共同生产产品 (W3、T1、T3)
华为今后战略制定及原因 • 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历 不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。 • 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）案例1.海尔的崛起海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。
经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。
以下就是海尔文化的具体体现：A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。
一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
B.金昌顺现在工作为何这么"顺"？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当"海尔焊接大王"。
光想当不行，更要平日好好练。
怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了"钉子"，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。
他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。
师傅的话深深触动了金昌顺。
从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。
企业战略管理案例分析及答案
企业战略管理案例分析及答案案例1 分析北京光合作用书房五道口店参考答案：主要优点：对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。
不足之处：①没有明确的进行外部环境分析，没有指出其他主要宏观影响因素，其实主要宏观影响因素是社会文化因素。
来这种书店的人大多是一些有一定品味的收入比较高又喜欢阅读的人；②对行业的竞争特征没有进行分析，图书目前已经有了比较明确的市场细分，书店的主要竞争特征是差异性，到不同书店的人群是有不同目的的，由于行业属于比较分散的行业，特别是文中提到的书店，是在寻找市场中的夹缝，因而竞争不是很激烈，但定位很重要。
③作品的重点是在对书店本身进行写实描写，而没有站在企业环境的角度进行分析，这是主要缺陷；④对于书店的业务特色没有进行分析，如书店所经营的书的品种范围，经营规模等，使人不容易把握书店的情况。
案例2 北大青鸟参考答案：A：①明确了外部宏观因素的分析；②明确指出了主要竞争对手。
B：不足之处：①对外部客观环境因素分析面面俱到，没有突出重点。
实际上主要影响因素是技术因素，因为行业与新技术密切相关；②对行业竞争特征几乎没有进行分析。
培训具有起点低、专业性不强和大众化的特点，因此行业的竞争进入障碍较低，目前培训行业细分不是很突出，但有一些。
近来有向高端转移的趋势；③主要竞争对手虽然指出来了，但没有进一步分析，在本文中对战略集团的分析方法不是很好。
其中提到的百事特由于构不成威胁，所以不能算是真正的竞争对手，而清华万博又更偏重于应用培训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。
案例3 中国农业大学继续教育学院参考答案主要长处：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。
不足之处：①对于宏观环境的分析没有归纳准确，成人的农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会发展到一定程度需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家政策导向以及宏观发展规划；②行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。
山能兖矿两家世界500强企业的强强联合
的做大问题，也是降低企业负债率、打通产业链、实行煤电联营等做强做优的问题，更是煤炭企业增
显然，经过两轮的重组是有效果的，2019年我国原煤产量达到38.50亿吨，较2018年增长4.53%，目前大型企业产量比重提高到70%，其中前10家产量比重接近40%以上。
值得提出的是，这一轮的重组还有一个显著特点，打造投资平台。
以案例中山东能源和兖矿的重组为例，山东能源集团、兖矿集团在煤炭板块的业务相似度很高，本是山东省内第一、第二大煤企，双方合并后有助于减少省内竞争，进一步寻求转型途径。
重组后的新集团将成为山东省获取更多省外和国外煤炭资源的重要投资平台，甚至提出将新山东能源集团定位为山东省能源产业的国有资本投资公司。
另外，早在2016年7月，中国国新、诚通集团、中煤集团、神华集团（后重组为国家能源集团）就出资组建了中央企业煤炭资产管理平台公司——国源煤炭资产管理有限公司。
作为煤炭供给侧结构性改革的重要抓手，煤炭企业的第二轮重组已然进入重要阶段，或许，陆陆
（作者为职业经理人）。
企业战略管理经典案例doc
企业战略管理经典案例上个世纪80年代初,壳牌公司(de)全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命(de)研究.研究(de)结果令人震惊该研究发现,财富排名500强(de)企业从产生到衰亡,平均寿命只有40-50年,只及人(de)寿命(de)一半.别忘了它们是世界500强啊我们许多企业都把目标定位在进入500强,可见,进入500强也不是有永恒(de)保险.其实,就世界范围而言,新成立(de)企业中有40%存活不到10年就夭折了.此外,也有调查显示：1912年(de)世界100强企业,经过80多年,被收购、破产或被收归国有,也就是不再独立存在(de)共有49家；仍然独立生存着,但是不再是100强企业(de),有31家；余下(de),到1995年仍为世界百强(de),只有20家.凭什么生存恐怕是适应竞争环境变化(de)能力.这不能不令我们记起达尔文(de)名言：“能够生存下来(de)并不是那些最强壮(de),也不是那些最聪明(de),而是那些能对变化作出快速反应(de)”.所以,我们说,新世纪中国企业面临(de)第二个挑战是：变化成为常态.这表现在：◆顾客需求和竞争方式在不断变.变化无所不在.市场中对衣、食、住、行(de)需求和供给年年在变.◆变化(de)步伐在加速.产品和服务(de)寿命周期大大缩短.英特尔(de)芯片更新速度越来越快.◆意想不到(de)变化增多.二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条总之,这意味着商战中(de)选手(de)应变能力提高了.商战(de)赢家必须是一个高明(de)快棋手.自检变化蕴涵(de)战略课题如下,请据实判断自己公司(de)情况并列出改进计划.顾客至上（某商场服装柜台前,女顾客与女售货员）顾客：小姐,请你把那件毛衫给我看一看.售货员：请等一会儿.顾客迟疑一下,走到另一个柜台.售货员一脸茫然.看来,现在(de)顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了.其实,这是当今市场经济(de)一个普遍特征.买方市场(de)出现给顾客带来了最大限度(de)利益.对于企业来说,就是要不折不扣地把顾客当上帝.所以,新世纪中国企业面临(de)第三个挑战就是：顾客至上.商场上(de)选手与顾客(de)关系更清楚了.过去,通用电器公司有些人认为,你有眼力买我(de)产品是你(de)荣幸.现在,它也变成了所谓靠服务生存(de)企业了.现在是顾客决定：■想买什么.你说什么好没有用,得他说、他认可--顾客越来越难以被说服,更不用说哄骗.■想什么时候买.促销(de)卖点越来越难找了.■想买(de)产品/服务(de)样式.顾客越来越要求个性化产品和服务.■采用什么方式购买.顾客可以在网上买,可以贷款买,也可以租.儿童玩具(de)租赁在北京等地做得很火就是这个道理.总之,卖方市场不再存在,如果你伺候不好你(de)顾客,他就要转向别人——能伺候好他(de)人.残酷(de)现实证明,一个负责任(de)领导人必须对这些关系到企业方向性、长远性、全局性(de)战略发展问题进行深入(de)思考,拿出有说服力(de)方案,并坚决地贯彻实施.自检顾客方面蕴涵(de)战略课题如下,请据实判断自己公司(de)情况并列出改进计划.现在你是否对自己(de)公司有一个更深刻(de)认识了呢请继续关注我们(de)战略设计研究.对战略课题分类排队为了应对上述形势,我们必须对组织(de)发展进行全方位(de)设计或再设计,然后扎扎实实地执行.这个过程就是战略管理(de)过程,它应包括如下四个方面(de)课题：对战略课题分类排队为了应对上述形势,我们必须对组织(de)发展进行全方位(de)设计或再设计,然后扎扎实实地执行.这个过程就是战略管理(de)过程,它应包括如下四个方面(de)课题：。
企业战略管理经典案例
第一篇企业战略管理经典案例●战略管理总论●企业战略分析●企业战略规划●企业战略选择●企业战略实施目录第一章战略管理总论第一节企业战略涵义第二节企业战略特征第三节企业战略管理过程实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署实用案例5 福特汽车:经营战略控制过程实用案例6 海尔:优势企业经营战略第二章企业战略分析第一节企业内部条件分析第二节企业外部环境分析实用案例1 柯达：与机遇失之交臂实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析实用案例4 梅赛德斯：面向市场,赢得竞争实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战第三章企业战略规划第一节企业总体战略第二节单一经营发展战略第三节多样化发展战略第四节一体化发展战略实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒:在困境中崛起实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想第四章企业战略选择第一节战略制定框架第二节影响战略选择的因素实用案例1 福特汽车：经营战略选择实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司:走出经营困境实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用:组织结构创新与战略选择第五章企业战略实施第一节战略计划体系第二节企业战略与组织结构第三节企业战略与企业文化实用案例1 福特汽车:历史使命与战略目标实用案例2 通用：推行分权制度实用案例3 德州仪器：改善组织机构实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略实用案例7 百事可乐:与可口可乐的竞争战略实用案例8 墨士行长:成功执掌澳新银行第一章战略管理总论第一节企业战略涵义一、企业战略的涵义由于在企业战略理论的发展中,出现了众多的理论流派,从而对于企业战略的概念从不同的方面进行描述。
企业战略管理-世界500强公司案例
4、外部机会与威胁，是指能够为公司未来巨大收益或造成巨大损失 的经济、社会、人口、环境、政治、文化、法律、政府、技术以 及竞争等的发展趋势和重要事件。 5、内部优势与劣势，是指在企业经营过程中发挥积极或消极作用的 可控因素。 6、目标，是企业在完成基本使命过程中取得的具体结果。长期目标 和短期目标。 7、政策，是指公司实现短期目标的手段。政策包括为确保既定目标 的实现而制定的指导方针、规则和程序。
综上所述，我们将战略定义为：战略是指组织为 了实现使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的 决策行为、采取的行动模式或遵循的基本观念。 二、战略管理的概念 安索夫1976年《战略计划走向战略管理》，指出 战略管理是将企业的日常业务决策同长期计划决策相 结合而形成的一系列经营管理业务。 斯坦纳1982年《企业政策与战略》，企业战略管 理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要 素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业实名 最终得以实现的一个动态过程。
第二节 战略管理历程
一、20世纪六七十年代战略管理理论
西方战略管理理论起源于20世纪60年代。 1962年，钱德勒发表了《战略和结构》一书，阐述了环境、战 略、结构三者之间的关系，提出了结构追随战略的观点，他认为 企业战略应当适应环境的变化，而组织结构又必须适应企业战略 的要求，随着战略的发展而改变。 60年代，设计学派是战略管理理论研究的主流学派。以哈佛商 学院的安德鲁斯教授为代表，他将战略划分为四个构成要素，市 场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任，主张公司应 通过更好地配置资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。 设计学派把战略分为战略制定和战略实施两个阶段。提出了 SWOT分析。
企业战略管理
1 2 3
Wal-Mart Stores BP
500强企业战略管理案例分析
三、案例分析1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略（1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。
（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。
根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。
答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。
企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。
企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。
3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。
答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。
（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。
（3）针对主要的差距提出改进的办法。
（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。
4、简述你对企业核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。
只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。
5、硫酸行业的经济特征（1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。
（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。
（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。
6σ管理战略——企业进入世界500强的突破性战略
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他大公 司开始 认识流 程过 程再造 方法 论 的重要 性 ，并且 纷纷 效仿 ，从 而在 全球 员 已经表 现 出很 高 的热情 ，美 国中央情 报局 曾就 全球 恐怖 主 义与 ６ 管理 专 家 进行 磋商 ，他 们估 计 ，如果 在情报 系统 中实 行 ６ 管理 ．可 以使 美 国的安 全程 表 １产 品 质量特 性 的均 值无 偏移 的 进 ，更要 求在 短 时期 内得到显 著 的 （≥
战略管理十大案例
今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略管理十大案例：一、五粮液“醉酒”多元化案例五粮液“醉酒”1、在“多元致死”的情况下，五粮液也开始了多元化之路，他遇到了哪些问题？答：（1）五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团无疾而终，首次涉足未知产业对其核心技术不了解。
（2）在安培纳丝亚洲威士忌项目中白白丢掉了几千万元，已陷入停产，选择与本土文化不合的产品，品质与技术无法跟上威士忌行业水平。
（3）五粮液投资 4 亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续。
没有详尽仔细考察当地资源，以致生产受到电力条件的限制。
（4）从宜宾市国资局受让宜宾纸业2000 万国家股，成为其第二大股东，却未对宜宾纸业进行实质性重组，最终把股权托管给宜宾天原集团。
盲目买股却不加经营。
（5）入主华西证券，已与四川省国资局达成转让协议，却在股权过户前宣告终止，急于投资却没做完善的计划。
（6）进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露出水面，却只是依靠母公司“五粮液集团”本身的服装采购赚取第一桶金，而忽视了来自集团外部的订单。
（7）五粮液集团宣布涉足日化，首期投资 1 亿元，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。
然而时隔多年后“互美”“丝姿”却是不温不火。
2、五粮液是如何走多元化之路的？它的优势和劣势在哪？答：（1）国内的白酒市场自20 世纪90 年代后期已经进入成熟稳定阶段，此时洋酒调味酒也纷纷进入中国市场，年轻的消费群体的饮酒习惯更倾向于喝啤酒、葡萄酒，五粮液为了谋求更大的发展生存空间就要把白酒嫁接到其他行业。
（2）五粮液在资本市场上又几十亿元躺在银行里生利息，对投资者无法交代。
（3）五粮液为了在10 年左右的时间里进入世界500 强，就必须要把产业规模做大，而仅靠白酒酿造是不够的，所以只有开拓其他产业，培育新的经济支柱，这样才能发展成为跨行业、跨领域的跨国“航母”。
公司战略管理案例
• 二、大胆且成功的战略转移 • 尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原
服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有 魄力的。与海尔的多元化经营战略有所不同， 格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993 年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服 生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、 美国、意大利等引进全套具有90年代先进水平 的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。 1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市 场，当时国内最大的微波炉生产企业是蚬华， 进口产品最大的是日本松下。
• 三、集中全部资源，夺得全国第一 • 格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面
作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝 认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉 行业。对此，格兰仕副总经理俞荛昌先生说： “就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都 完了，所以，我们集中优势兵力于一点。” • 中小型企业经营战略的理想选择：在企业 实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优 先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优 势夺取市场地位，进而成长为大企业。如万象、 维维等都是如此。
案例三：摩托罗拉错失机遇
•
摩托罗拉公司是一家技术领先公司和世界级创新 企业。它的影响的确是世界性的，自1943年在二战 期间它发明了第一个便携式调频双向无线通信设备 以来，这已成为事实。这些为军队提供的“无线电 话机”在战场上作为一种工具对影响战争结果发挥 了作用。在20世纪90年代，摩托罗拉公司是世界领 先的移动电话生产商。它的折合式移动电话已经被 很多移动电话服务商采用，其中包括AT&T无线公司 的前身McCaw Cellular 公司。 McCaw 卖给顾客的 85％的移动电话是由摩托罗拉制造的。摩托罗拉公 司的主导地位及其股票的优异表现促使《财富》杂 志在1994年将它评为“大众最喜爱的公司”。
企业战略管理案例分析
希贤杯”案例分析大赛安利——赢在中国班级：物流管理1001 组员：李国赟郭琳陈晓霞沈文热孜万．目录蜚声海内外的大型日用消费品生产及销售商——美国安利公司位于美国密执安州的一个小镇一一亚达城。
1959年，年仅20余岁的创始人杰•温安洛先生和理查•狄维士先生在家中的地下室迈出了安利事业的第一步，他们共同走过了40多年的风雨历程。
40多年来，安利积极致力于提高消费者的生活品质，并在服务消费者的同时实现了自身的飞速发展。
1992年，安利（中国）日用品有限公司成立，经过近二十年年的发展，安利（中国）在各方面均取得了长足进步，综合实力大大增强。
目前，安利（中国）投资总额达2.2亿美元，总部位于广州，并在北京及上海设有区域办公室，办公总面积超过2万平方米，拥有6091名员工。
截至2007年底，安利（中国）在优质产品及消费者保护方面共获嘉奖622项，四度荣膺“中国最具影响跨国企业”，位列“2006-2007年度中国最大的外商投资企业”排行榜第70位，并获得“最具责任感企业”等荣誉称号。
此次案例分析中，我们首先对安利在中国的发展状况进行了大量的分析研究，其次，结合安利自身的优势及劣势，我们有针对性的从业务层、公司层和创新营销模式三大层次上提出我们的建议，以期有助于安利在中国能取得更好的发展，同时，也能让广大的国内企业借鉴安利的有益经验，完善自身发展。
此外，在分析及战略制定过程中，考虑到安利涉及的产业较多，因而从投资项目组合角度出发，我们有代表选取了安利保健品、洗化产品这样两个发展快速、市场占有度高的优势产业进行阐述，以使我们的分析以及战略制定条理清晰、更有针对性。
1、现状分析1.1总体环境分析1.1.1中国人口现状我国人口基数庞大，加之增长的惯性作用，人口总量在相当长的时期内仍将保持增长态势按目前生育水平预测，到2020年，人口总量将达到14.3亿，人口总量高峰将出现在亿左右，老年人口数量迅猛增长，人口老龄化进程加快。
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中国企业如何成功迈向全球化？
进行精确的品牌定位、针对差异化特征 进行有针对性的产品创新、以渐进式的 方式建设品牌是弱势地区品牌成功国际 化的完美流程 。 ----引自《中国企业家》
中国企业国际化的四种路径
麦肯锡公司全球董事合伙人徐浩洵博士: • 中国企业国际化的四种路径
– 路径一：低成本扩张 – 路径二：收购与兼并 (M&A) – 路径三：自创品牌、自建渠道 – 路径四：OEM
美国 美国 英国/荷兰 英国 美国 美国 美国 日本 美国 美国
炼油 一般商品零售 炼油 炼油 汽车 炼油 汽车 汽车 汽车 炼油
339,938.0 315,654.0 306,731.0 267,600.0 192,604.0 189,481.0 186,106.3 185,805.0 177,210.0 166,683.0
1 沃尔玛 2 埃克森美孚 3 皇家壳牌石油 4 英国石油 5 通用汽车 6 丰田汽车 7 雪佛龙 8 戴姆勒克莱斯勒 9 康菲 1 0 道达尔
美国 美国 英国/荷兰 英国 美国 日本 美国 德国 美国 法国
一般商品零售 炼油 炼油 炼油 汽车 汽车 炼油 汽车 炼油 炼油
351,139.0 347,254.0 318,845.0 274,316.0 207,349.0 204,746.4 200,567.0 190,191.4 172,451.0 168,356.7
行动过程中的选择，实现目标所需要的资源分析。 安德鲁斯,战略是目标、意图和目的，以及为达到这些目的而
制定的主要方针和计划的一种模式。 明斯特伯格（见书）。
迈克尔·波特：战略的选择
• 战略的实质存在于运营活动中——选择 不同于竞争对手的运营活动，或者不同 于竞争对手的活动实施方式。
• 战略就是创造一种独特、有利的定位， 涉及各种不同的运营活动。
1 沃尔玛 2 埃克森美孚 3 皇家壳牌石油 4 英国石油 5 丰田汽车 6 雪佛龙 7 荷兰国际集团 8 道达尔 9 通用汽车 1 0 康菲
美国 美国 荷兰 英国 日本 美国 荷兰 法国 美国 美国
一般商品零售 炼油 炼油 炼油 汽车 炼油 银行 炼油 汽车 炼油
378,799 372,824 355,782 291,438 230,201 210,783 201,516 187,280 182,347 178,558
典型成功模式及其特点
• 海尔模式：全球制造 • TCL模式：跨国并购 • 格兰仕模式：全球生产中心 • 华为模式：全球研发网络
第一章 战略管理概述
第一节 战略管理的相关概念
一、战略的概念 切斯特·巴纳德为了说明企业组织的决策机制，他开始运用
战略思想对企业诸因素及它们相互之间的影响进行分析。 阿尔弗雷德·钱德勒，战略是长期目的或企业目标的决策，
• 战略配称(fit)可以建立一个环环相扣、紧 密联接的链，将模仿者拒之门外。
——迈克尔·波特《什么是战略》
综上所述，我们将战略定义为：战略是指组织为 了实现使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的 决策行为、采取的行动模式或遵循的基本观念。
二、战略管理的概念
安索夫1976年《战略计划走向战略管理》，指出 战略管理是将企业的日常业务决策同长期计划决策相 结合而形成的一系列经营管理业务。
287,989.0 285,059.0 270,772.0 268,690.0 193,517.0 176,687.5 172,616.3 172,233.0 152,866.0 152,609.5
1 埃克森美孚 2 沃尔玛 3 皇家壳牌石油 4 英国石油 5 通用汽车 6 雪佛龙 7 戴姆勒克莱斯勒 8 丰田汽车 9 福特汽车 1 0 康菲
10
Total
道达尔
法国
炼油
118441.
1 沃尔玛 2 英国石油 3 埃克森美孚 4 皇家壳牌石油 5 通用汽车 6 戴姆勒克莱斯勒 7 丰田汽车 8 福特汽车 9 通用电气 1 0 道达尔
美国 英国 美国 英国/荷兰 美国 美国 日本 美国 美国 法国
一般商品零售 炼油 炼油 炼油 汽车 汽车 汽车 汽车 多元化 炼油
通用汽车
美国
汽车与零件
195324.0
6
Ford Motor 福特汽车 美国
汽车与零件
164505.0
7
DaimlerChr ysler
戴姆勒克莱 斯勒
德国
8
Toyota Motor
丰田汽车
日本
9
General Electric
通用电气
美国
汽车与零件 汽车与零件 多元化公司
156602.2 153111Stores
沃尔玛
美国
2
BP
英国石油 英国
一般商品零 售
炼油
263009.0 232571.0
3
Exxon Mobil 埃克森美孚 美国
炼油
222883.0
Royal
4
Dutch/S hell
壳牌石油
英国/荷兰 炼油
Group
201728.0
5
General Motors
斯坦纳1982年《企业政策与战略》，企业战略管 理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要 素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业实名 最终得以实现的一个动态过程。
中国传统的战略管理思维:
We may know that there are five essentials for victory: （知胜有五） – He will win who knows when to fight and when not to fight.（知 可以战与不可以战者胜）； – He will win who knows how to handle both superior and interior forces（识众寡之用者胜）； – He will win who knows whose army is animated by the same spirit throughout all its ranks.（上下同欲者胜）； – He will win who, prepared himself, waits to take the enemy unprepared.（以虞待不虞者胜）； – He will win who has military capability and is not interfered with by the sovereign.（将能而君不御者胜） ----Sun Wu (The art of war)