顺丰绩效考核方案设计

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顺丰物流企业绩效考核制度

顺丰物流企业绩效考核制度

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32
Step
01
岗位职责:在所 在工作岗位上完 成工作计划的目 标
Step
02
Step
03
临时性工作安排:对 工作计划的额外补充, 部门领导与员工讨论 达成
*
KPI指标来源
指标来源:企业KPI指标来自于企业年度的经营目标及 结果,部门指标来自企业各部门运营目标及结果。
企业定位
03
企业KPI
部门职责
02
2分 缺乏判断、犹豫不决、真假难辨
素质考核
岗位 类别 素质 针对不同业务部门 的员工所具备的专 有素质
通用 素质
企业所有员工必须 具备的素质提出要 求并考核
素质 考核
岗位
层次 素质
针Байду номын сангаас不同层级的员工 提出的素质要求
工作计划2
员工月计划
• 月计划拟定,
分解到周计 划
01
• 领导对完成
计划进行评

02
企业经营目标
部门KPI
01
部门运营目标
部门KPI
运用平衡计分卡的4各维度对企业目标进行分解, 确保企业指标有相应的承担部门。
财务
客户
内部 运营
学习 成长
员工素质考核
评判方 式
素质考 核计分
素质考核定义 级别
员工 个 人 对 信 一级 息进行判断、 分析等的一系 列思 维 ,素 质 二级 考核包括员工 品德、知识、 能 力 测 试 三级

人资绩效考核--顺丰公司快递

人资绩效考核--顺丰公司快递
b.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接,共同为实现客户的 价值服务。
c.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程,而非岗 位的功能
每个季度在
处进行考核
顺丰公司考核周期
KPI
主 管 人 员
绩 效 考 核 表
KPI
员 工
绩 效 考 核 表
KPI得分计算公式
指标业绩分值 =100%+(实际值-目标值)/(挑战值-目标值)*30%
客户满意度,企 业在行业中信誉
率,客户满意 度调查,项目 运作周期,人
级别
事行政工作完 成质量
顺丰公司采取关键绩效指标发来实施员工绩效考核。在其绩效考核手 册中这样写到:关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳。因此,本公司关键绩效指标应具有以下特征:
a.将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接,层层分解,层 层支援,使每一员工的个人绩效与部门绩效,与公司的整体效益直接挂钩。
顺丰绩效考核的特点
企业标志
指标体系的层层分解
使命
组织战略,组织目标 部门目标、KPI指标
1、指标体系基于实现公司战略的层层分解,注 重培养核心竞争力的指标体系与指标设定。
2、确保调动全员积极性,发挥岗位优势,提高个 人绩效和公司绩效的实现。
岗位职责、KPI指标
3、考核通过看合表的形式确保评价过程有根 有据,注重上下级的沟通,共同努力提高绩 效。在评估体系中确保公平。
建立并持续改善流程 和制度 提高企业的盈利能力
从财务上体现企业目 标的达成
关键要素评价的关键指标1 财Fra bibliotek指标2
•客户市场
3
•内部运营
4
公司成长

顺丰快递销售考核方案模板

顺丰快递销售考核方案模板

全网大客户销售薪资考核方案部门: 人力资源本部绩效管理处/营运本部营销处日期: 7月1日一、目的为进一步规范和统一全网销售人员薪资, 有效激励大客户销售团队, 能以积极、正面的心态和专业的营销水平, 努力开发大客户提升公司业务收入, 以协助地区达成业务指标, 充分体现”付出和得到成正比”的理念, 特制定本方案。

本方案经过对全网销售人员进行综合考核后, 评定出不同的星级, 不同的星级对应不同的底薪, 并对达成的销售业绩予以提成奖励。

二、适用范围本办法适用于所有专职大客户销售人员。

三、薪资构成大客户销售薪资=底薪+提成+补贴底薪: 销售人员经过星级评定后, 评定出不同星级, 不同星级享受不同的基本薪资;提成: 指销售人员创造的销售业绩, 按照一定比例享受的奖励薪资;补贴: 在销售过程中产生的交通、通讯等费用。

( 一) 、底薪根据《全网大客户销售人员星级评定办法》, 评定大客户销售人员星级, 不同星级大客户销售人员, 对应不同底薪, 具体划分如下:五星级: 8E-8A; 四星级: 7E-7A; 三星级: 6E—6A; 无星级: 5E-5A( 二) 、提成奖金提成=销售业绩×提成比例×( 考核得分/100)( 1) 、考核周期以月度为单位进行考核, 每月发放上月销售业绩对应提成。

对于销售人员开发大客户月结款出现呆账、坏账的, 在出现当月将此客户已提成部分予以扣除。

( 2) 、销售业绩指每位大客户销售人员, 成功缔结了一定月结金额( 包括但不限于寄件寄付、到件到付、代收货款服务费、保价服务费等, 其为已折扣后金额, 但不扣除理赔、逾限等费用) 的所有大客户, 在提成有效期内创造的收入( 只计算当月达到大客户标准的收入) , 都认定为有效的销售业绩。

各类地区大客户标准:1) 、大客户开发有效的认定大客户销售开发的大客户, 能够是以往未与顺丰合作过的新客户, 也能够是已与顺丰以月结协议形式进行合作但仍有较大业务潜力二次开发的客户。

河南顺丰速递绩效考核体系

河南顺丰速递绩效考核体系

河南顺丰速递绩效考核体系河南顺丰速递绩效考核体系(附全套流程表格)n5iRhrT1zdEuYZDOUicnHyRacgAMt2LPfLxqWxrmnvWbbaV cpJTVvFEpe8o0h78wIpEDbNrWrqzMRpy2BXXZZpTQ68BO9q5g maIlLI0SSwe5GrNo9mp9ZZMTMo6SBSN0kJZrXChtW46cBNAFk NEN1w6DDpPWBYGzZdKwHWHx4wcVSjHzerhoD0zoCMdhnAh yn63Y2DxE5HI5JblTYPsKqSlYeVkvtZ9uEdhLgjwRtTiwiuVba99NI N8LLUuWS2KW7NqgtQnoTRRMjpqj09KjPmcrVL0BpQyq8CoK3o hAMKuqwlbVeAWJha6LlzBXPbz3TaDX1WgBRAN4rlujjUXeue9X5 SY3d9kkKrNLX4U7TKrXD2U04Rnv4L8oRfRYxcXIPdj0NZBf0PBZn bK3yYzCLpgziZurdvArmY7aITcVF8ueAZ1pLNaPdLxawjHoeJ15FJ nEUklUvTwCu1p9X5WFKkDRbXdYBorw7pOqmnKbc6U9Okfuu8 GYnllV6Mcw6CI7c055czNkkvdEG32qsie3XI9L4tjPAOUPnNXOfZI ulWnr8WE3Jl4NYFZJrj1jGxZMQDRtVdBIQjH1UHCXeg6PJ7rXnDX vYZeowRRv5LXfamxoxYoZXT4ZqA2IMt5I6Fjr5T43pGSJ9QpXA2a FPxO4U4xmO8ZCGFZK25iTTlkG1kQQKV8JIqt8reM1WIfghF2uqU U4K6mdD73keWRt0GtQMQSOihxA53ZlhVap03zC3FvkbcMzqlg QMcYP26Lc8bY9XI28wbswHhM6Vhn6LxJJM8P5xAntiM3RglCIaE 3Ftk9fGRuKJFHBIEmOtwAmozDueuQjVUV6u4QczkpWFSaS5r9S yoPd3HQuWF0L1BppjAHDnAP97eWLOkomlxkg4s3cdW5jjTV3dljvawfoOGVPk5VlQEa3R8kq6eaG5fPe8Thd1t 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(27)外购部经理对直接下属定量(效果)指标考核表 (28)仓务部经理对直接下属定量(效果)指标考核表 (29)金工车间主任对直接下属定量(效果)指标考核表 (30)装配车间主任对直接下属指定量(效果)标考核表 (31)调试车间主任对直接下属定量(效果)指标考核表 (33)设备动力科科长对直接下属考定量(效果)指标考核表 (35) 财务总监对直接下属定量(效果)指标考核表 (36)财务部经理对直接下属定量(效果)指标考核表 (37)乙类人员考核评分计算表 (40)丙类人员考核评分计算表 (42)○月度○季度○半年度各岗位考核分汇总表 (44)年终各岗位考核分汇总表 (45)各岗位考评主体对照表 (46)甲类人员定性指标权重设定表 (50)乙类人员定性指标权重设定表 (52)丙类人员定性指标权重设定表 (53)XX公司各岗位定量考核指标 (54)营销各岗位定量指标与标准 (54)物流部门各岗位定量考核指标 (56)生产部门定量指标 (59)技术部人员定量指标 (63)质量管理人员定量指标 (66)效果指标和权重设定表 (67)XX公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析,做出客观评价,把握员工工作执行和适应情况,确定人才开发的方针政策及教育培训方向,合理配置人员,明确员工工作的导向;2.保障组织有效运行;3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,以促进科技管理的公正和民主,激发员工工作热情和提高工作效率。

顺丰快递销售考核方案.

顺丰快递销售考核方案.

全网大客户销售薪资考核方案部门:人力资源本部绩效管理处/营运本部营销处日期:2009年7月1日一、目的为进一步规范和统一全网销售人员薪资,有效激励大客户销售团队,能以积极、正面的心态和专业的营销水平,努力开发大客户提升公司业务收入,以协助地区达成业务指标,充分体现“付出和得到成正比”的理念,特制定本方案。

本方案通过对全网销售人员进行综合考核后,评定出不同的星级,不同的星级对应不同的底薪,并对达成的销售业绩予以提成奖励。

二、适用范围本办法适用于所有专职大客户销售人员。

三、薪资构成大客户销售薪资 =底薪+提成+补贴底薪:销售人员通过星级评定后,评定出不同星级,不同星级享受不同的基本薪资;提成:指销售人员创造的销售业绩,按照一定比例享受的奖励薪资;补贴:在销售过程中产生的交通、通讯等费用。

(一)、底薪根据《全网大客户销售人员星级评定办法》,评定大客户销售人员星级,不同星级大客户销售人员,对应不同底薪,具体划分如下:五星级:8E-8A;四星级:7E-7A;三星级:6E—6A;无星级:5E-5A (二)、提成奖金提成 =销售业绩×提成比例×(考核得分/100)(1)、考核周期以月度为单位进行考核,每月发放上月销售业绩对应提成。

对于销售人员开发大客户月结款出现呆账、坏账的,在出现当月将此客户已提成部分予以扣除。

(2)、销售业绩指每位大客户销售人员,成功缔结了一定月结金额(包括但不限于寄件寄付、到件到付、代收货款服务费、保价服务费等,其为已折扣后金额,但不扣除理赔、逾限等费用)的所有大客户,在提成有效期内创造的收入(只计算当月达到大客户标准的收入),都认定为有效的销售业绩。

各类地区大客户标准:1)、大客户开发有效的认定大客户销售开发的大客户,可以是以往未与顺丰合作过的新客户,也可以是已与顺丰以月结协议形式进行合作但仍有较大业务潜力二次开发的客户。

但开发过程中应填写《大客户开发报备表》向销售负责人报备,由销售负责人发送给所辖分部经理确认后方可进行开发,没有提前报备、无开发过程的客户不视为有效开发大客户。

13组绩效考核顺丰速运

13组绩效考核顺丰速运

销 售 人 员 的 绩 效 考 核
• 说明:1.选择销售岗位做绩效考核指标体系设计的原因:顺 丰速运的组织战略目标是在十年内做大做强,战略定位是 发展中高端市场。要实现这一战略目标,肯定离不开公司 全体人员的努力,更重要的是要发挥销售人员的作用。销 售人员是发展中高端市场这一战略定位的一线执行者,为 了让他们更好地销售公司的服务,发展更多的大客户,因 此要设计更完善的绩效考核体系来提高他们的绩效。 • 2.在顺丰速运的资料中,没有完整的销售人员绩效考核体 系,上面所展示的绩效考核体系是根据顺丰速运销售人员 的工作职责以及公司的战略目标,再应用KPI的方法设计 的。销售人员的关键绩效指标就是销售指标达成率和销售 过程指标,其中最重要的是前者,所以给它设置的权重是 70%,后者是30%。在销售过程指标中又细分了五个具体 项目,以具体考察销售人员的销售过程。
主管人员的绩效考核
• 说明:此绩效考核体系增设了能力指标,原因有三:(1 )我在参考文献《民营快递企业绩效考核体系实证研究》 中发现其中关于分部经理的绩效考核体系建议有设置能力 指标这一条;(2)同行业的宅急送的分部经理的绩效考 核有能力指标项目;(3)分部经理的工作说明书中有领 导下级,协助上级这一项,并且作为主管来说,应该注重 其能力的提升。另外,还将原有的日常指标改为了客户指 标,原因是:(1)增设的能力指标就包含了对日常指标 的考核;(2)顺丰速运的战略定位是发展中高端市场, 战略目标是在未来十年内做大做强,而它所属行业是服务 业,要实现这一战略目标,就更要注重服务业中发展的关 键因素,即顾客。所以我增加了客户满意度指标。
第三部分 顺丰速运的绩效考核体系
讲解:
绩效考核指标体系
• 结合顺丰速运的背景分析,其组织结构相 对来说比较简单,所以构建绩效考核指标 体系也不应复杂,主要分经营管理层和实 际操作层分别设立二级指标结构体系。 • 以顺丰速运有限公司分部的组织结构为基 础,选取其中三个代表性的岗位设计和优 化绩效考核指标体系,这三个岗位分别是 分部经理、提派员、销售人员。在进行设 计和优化的过程中,主要采用了平衡计分 卡和KPI方法。具体绩效考核体系如下: •

顺丰绩效考核

顺丰绩效考核

顺丰绩效考核篇一:顺丰绩效考核方案设计顺丰绩效考核方案设计一、绩效预算管理的内涵绩效预算管理是企业全面预算管理的重要组成部分,企业绩效预算是一种以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制,是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统。

绩效管理的目的就是要实现成果和效率,在绩效预算管理中,企业作为整个社会经济运行体系中的一员,不仅要实现经济利益,而且要实现社会效益,已完成其社会使命。

(一)绩效预算管理的特点1.战略性绩效预算必须以企业战略为出发点,为战略实现提供服务。

因此绩效预算必须考虑企业的生命周期,在关注企业短期经营活动的同时,重视企业长期目标,使短期的预算指标及长期的企业发展战略相适应,增强各期绩效预算编制的衔接性,使绩效预算管理成为企业长期发展目标的实现推进器。

2.资源优化配置性绩效预算管理是一种全员控制、全方位控制和全过程控制体系,在绩效预算网络下,企业全部资源都要纳入预算管理的监控中,有限的资源被重新组合分配,企业内部职能的界限已经在逐渐削弱,通过绩效预算使之能相互融合在一起,以便于更好地进行综合协调,减少资源闲置现象。

3.系统管理性绩效预算管理本身是一个机制化的系统控制过程,具有鲜明的程序性,纳入绩效预算管理的资源使用需要立项、编制、审批、执行、监督、差异分析、考评等,绩效预算管理系统设立的目的是为了降低预算风险,是一种自我约束、自我管理的管理信息控制系统。

4.“标杆”性绩效预算管理为企业日常经营业务、财务收支活动提供控制尺度和衡量标准,同时企业将绩效预算作为一根“标杆”,使所有预算执行主体都知道自己的行动目标和努力所能达到的结果。

(二)绩效预算管理在企业绩效评价中的作用在企业绩效预算管理执行过程中,目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳,通过实际与预算的比较,便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价,有利于调动员工的积极性,使他们在今后的工作中更加努力。

快递公司绩效考核与分配方案

快递公司绩效考核与分配方案

快递公司绩效考核与分配方案背景随着快递行业的快速发展,快递公司需要建立绩效考核和分配方案,以激励员工的工作积极性并提高公司整体业绩。

本文档将提出一种可行的快递公司绩效考核与分配方案。

绩效考核方案1. 考核指标为了全面评估快递员的工作表现,我们建议使用以下指标进行绩效考核:- 送达时效:衡量快递员的送达速度和准时率;- 客户满意度:通过客户调查或评价系统,评估客户对快递员服务质量的满意程度;- 异常处理能力:评估快递员对突发状况的应变能力和解决问题的能力;- 工作纪律:考核快递员的出勤率和遵守公司制度的程度。

2. 考核方法考核绩效可以通过以下方式进行:- 定期面谈:上级主管与快递员定期进行面谈,对其工作表现进行评估和反馈;- 绩效评估表:建立标准化的绩效评估表,由快递员和主管共同填写,并进行定期评估;- 系统数据分析:利用快递系统的数据,如送达时间记录、客户评价等,进行绩效分析。

奖励与分配方案1. 奖励制度为提高员工的工作积极性,我们建议采用以下奖励制度:- 绩效奖金:根据快递员的绩效考核结果,给予相应的绩效奖金;- 表彰奖励:每月评选出优秀快递员,给予表彰并奖励;- 培训机会:给予表现优秀的快递员参加培训课程的机会,提升其职业能力和发展空间。

2. 分配方案在奖励分配方面,我们建议采用以下方式:- 绩效奖金:根据绩效考核结果,将绩效奖金与个人绩效成绩相挂钩,实行绩效绩优者获得更高奖金的分配机制;- 平等分配:每位快递员均有平等获得奖励的机会,确保公平性和公正性。

结论本文档提出了一种可行的快递公司绩效考核与分配方案。

通过绩效考核,公司可以全面评估快递员的工作表现,激励员工提高工作质量和效率。

而奖励与分配方案则可以激发员工的工作积极性,增强员工的归属感和忠诚度,从而提高整个公司的业绩和竞争力。

顺丰速运绩效管理

顺丰速运绩效管理
完成率的--p.计算。
30%
按进出港总量的万分之 二计达标
如某月进出港量为15000票,可 以允许山现扣3分的问题件,如 果超过3分,每分按15%的权重 计。如问题件为5分,则得分为 30%·<100--(5-3).15)=21分。
20% 10%
当月25号前交月结款扣 一半,当月30号前月结 款没交完的扣另一半。
庞大的业务量支撑着顺丰的发展, 高效便捷的物流运营是顺丰实现 战略目标的关键,所以这两项 KPI是其总体战略目标的分解, 不管是主管人员还是提派员这两 项都是考核的重点。
销售部门绩效评价体系 (与利润直接相关职能部门)
业务部门绩效评价体系 (与利润间接相关职能部门)
运输部门绩效评价体系 (与组织建设相关职能部门
考核内容(权重比例,比例合计100%)
分/点部出错率 个人出错率 综合表现
50%
30%
20%
合计 100%
这种方法针对性比较强
(1)在服务过程中,受到客户或
优点
对评估优秀和劣等表现十分有 效
其它分公司书面表扬或者感谢的,
奖 奖励50—200元、同时予以表扬


一次。

不足 之处
就是会遗漏平均绩效水平 对中等绩效的员工就难以涉及
Ø 总公司编制了企业的绩效考核手册下放
考核 Ø 绩效考核由总公司人力资源部负责组织 人员 Ø 总公司、分公司其他部门配合
考核 指标
Ø 绩效考核比较完善 Ø 考核偏重利益导向 Ø 缺乏多角度考核
Ø 大区制管理 Ø 各大区总经理组织大区职能部门人员
成立绩效评价团队 Ø 绩效考核缺乏系统性 Ø 绩效考核不系统不规范
10%
该项100分,一次交款不及时扣50分,两次 扣完100分。

物流快递公司绩效考核办法(含考核项目评分表)

物流快递公司绩效考核办法(含考核项目评分表)

物流公司绩效考核执行方案第一章总则第一条为建立有效的绩效激励机制,规范对公司员工的客观评价,及时对员工工作评估和肯定,合理使用人才,激发员工潜能和工作热情,确保企业经营目标的顺利实现,制定本办法。

第二条公司通过对员工进行日常与年度相结合的考核,将考核结果与员工的薪酬待遇、岗位调整、培训开发及休假等挂钩,建立能上能下、能进能出的企业自我约束用人机制,以实现人才在公司内部各岗位的优化配置,促进公司人力资源的开发、管理与合理使用,建立高素质、精干、高效的员工队伍,为人才队伍走向市场化做好准备。

第三条绩效考核的原则1、依据岗位职责和任职资格,实事求是、全面考核评估公司员工,以考核公司员工的实际业绩为主。

2、坚持公平、合理的原则,在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学,严格、客观地进行考核评估,增强考核工作的透明度。

3、坚持上下结合,左右结合,定性与定量考核相结合的原则。

第四条本办法适用于公司本部员工(公司班子成员考核办法将根据集团的要求另行制定);子公司班子成员、财务部经理和人力资源部经理的考核由公司本部和子公司共同负责。

第五条进公司不满一个月的员工不参加季度考评,不满三个月的员工不参加年度考核,超过半年的员工年度考核方能评为优秀。

第六条子公司总经理的绩效考核应与子公司经营业绩考核挂钩。

第二章绩效考核的内容和形式第七条考核形式1、主管领导评议2、同级同事互评3、直属员工评分第八条考核办法1、查询记录法:对员工工作记录档案、文件、出勤情况等进行整理统计。

2、关键指标法:将关键考核指标按考核要素进行分解,按不同标准进行考核评分。

3、工作述职法:部门考核在进行考核打分的同时采用工作报告制,对主要工作业绩进行概述。

第三章考核的组织与实施第九条考核实施时间1、季度考核:季度考核由各部门组织实施,考核时间为下一季度第一个星期,当月10日前将考核结果报备人力资源部。

2、年度考核:由人力资源部统一组织实施,考核时间为当年12月进行。

人资绩效考核--顺丰公司快递

人资绩效考核--顺丰公司快递

3、绩效的实施
• 公司下发的考核方案,除岗位与该方案考核的职能不一致的,一律严格执行,不得修改、拖延。分公司 对考核方案有异议的,按考核方案修改办法处理。各考核方案要求一律按方案的规定进行执行,分公司 职能部门负责具体落实,分公司人资部核查绩效数据,报分公司总经理审批,落实绩效工资。总公司职 能部门对考核执行落实情况进行指导监督,总公司人资部对绩效考核进行监控抽查。
• 但是,其绩效考核中也存在着以下几点主要问题:1、绩效指标设置中 过度强调业绩、质量指标利益导向偏重;2、考核标准、权重和量表设计 没有统一规划,考核结果对员工横向比较意义不大。3、考核主体单一, 过度强调主管对下属的考核权力,降低了绩效考核的客观性。
顺丰快递绩效考核的难点
员工众多
分公司经济不平衡
二、顺丰高效运作的关键因素:绩效考核的重要作用
一、管理制度、流程
二、部门之间协作
流程和方法确定
监控管理制度健全
绩效考核体 系的确立
跨组织的 配合
高层决策 效率
组织高效运作
业务运作模式明 确
管理层次明晰
职责定义清晰
部门设计合理 岗位设计合理 员工配置到位
三、高层运营模式
四、部门、岗位设置
三、顺丰公司绩效考核体系
2、考核的主要方法:关键绩效指标(KPI)
关键因素的确定和四个重要方面
公司财务 面向市场,面向客户 公司的内部运营 公司的自我成长与发展
物质层
制度层
理念层 精神层
行为层
形象层
关键要素的具体细分
自我 发展
1、提高整体的劳动效率 2、创建企业先进文化 3、提高员工满意度
内部 运营
市场 客户
公司 财务

人资绩效考核--顺丰公司快递

人资绩效考核--顺丰公司快递

4、绩效考核的反馈
面谈
绩 效 面 谈 流 程
公示栏
绩效考核公示栏是一种公开的绩效反馈方法。 绩效公示栏可以体现绩效指标的执行和考核 情况,能够充分体现绩效考核的公开和公平 性,具有说服力。
四、顺丰快递公司绩效制度的评价
• 顺丰公司制定了比较详细的绩效考核方案,部分 利用关键绩效指标法对员工进行绩效考核并在企 业中推行全员绩效考核制。在民营快递企业中绩 效管理意识相对较强,绩效考核体系相对比较完 善,综合管理水平较高。 • 但是,其绩效考核中也存在着以下几点主要问题: 1、绩效指标设置中过度强调业绩、质量指标利益 导向偏重;2、考核标准、权重和量表设计没有统 一规划,考核结果对员工横向比较意义不大。3、 考核主体单一,过度强调主管对下属的考核权力, 降低了绩效考核的客观性。
顺丰快递绩效考核的难点
员工众多 分公司经济不平衡 区域管理人员素质不高
员工数量超过万人 ,采取数据只能以IT 形式获得,从系统 中真正可以用来进 行绩效考核的有用 数据不多,数据可 能失真。
几乎在全国的每个 一二线城市都有分 公司。各地区之间 经济发展不平衡, 对于分公司的要求 也不尽相同,对于 绩效和管理的难度 都增大许多。
公司财务
物质层
面向市场,面向客户
制度层
公司的内部运营
理念层
公司的自我成长与发展
形象层 行为层
精神层
Network Optimization Expert Team
关键要素的具体细分
自我 发展 内部 运营
1、提高整体的劳动效率 2、创建企业先进文化 3、提高员工满意度
促进公司的持续发展
1、提高技术创新水平 2、提高对市场的洞察力 3、提高客户关系管理水平 4、提高供应链管理水平 5、提高职工管理水平 1、提高市场份额 2、提高最终客户满意度

顺丰绩效考核方案设计课件.doc

顺丰绩效考核方案设计课件.doc

顺丰绩效考核方案设计一、绩效预算管理的内涵绩效预算管理是企业全面预算管理的重要组成部分,企业绩效预算是一种以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制,是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统。

绩效管理的目的就是要实现成果和效率,在绩效预算管理中,企业作为整个社会经济运行体系中的一员,不仅要实现经济利益,而且要实现社会效益,已完成其社会使命。

(一)绩效预算管理的特点1.战略性绩效预算必须以企业战略为出发点,为战略实现提供服务。

因此绩效预算必须考虑企业的生命周期,在关注企业短期经营活动的同时,重视企业长期目标,使短期的预算指标及长期的企业发展战略相适应,增强各期绩效预算编制的衔接性,使绩效预算管理成为企业长期发展目标的实现推进器。

2.资源优化配置性绩效预算管理是一种全员控制、全方位控制和全过程控制体系,在绩效预算网络下,企业全部资源都要纳入预算管理的监控中,有限的资源被重新组合分配,企业内部职能的界限已经在逐渐削弱,通过绩效预算使之能相互融合在一起,以便于更好地进行综合协调,减少资源闲置现象。

3.系统管理性绩效预算管理本身是一个机制化的系统控制过程,具有鲜明的程序性,纳入绩效预算管理的资源使用需要立项、编制、审批、执行、监督、差异分析、考评等,绩效预算管理系统设立的目的是为了降低预算风险,是一种自我约束、自我管理的管理信息控制系统。

4.“标杆”性绩效预算管理为企业日常经营业务、财务收支活动提供控制尺度和衡量标准,同时企业将绩效预算作为一根“标杆”,使所有预算执行主体都知道自己的行动目标和努力所能达到的结果。

(二)绩效预算管理在企业绩效评价中的作用在企业绩效预算管理执行过程中,目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳,通过实际与预算的比较,便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价,有利于调动员工的积极性,使他们在今后的工作中更加努力。

在绩效预算管理模式下,企业将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的实现相联系,而业绩目标正是来自于企业及部门预算中的数据。

物流快递公司绩效考核办法(含考核项目评分表)

物流快递公司绩效考核办法(含考核项目评分表)

物流快递公司绩效考核办法(含考核项目评分表)物流公司绩效考核执行方案第一章总则第一条为建立有效的绩效激励机制,规范对公司员工的客观评价,及时对员工工作评估和肯定,合理使用人才,激发员工潜能和工作热情,确保企业经营目标的顺利实现,制定本办法。

第二条公司通过对员工进行日常与年度相结合的考核,将考核结果与员工的薪酬待遇、岗位调整、培训开发及休假等挂钩,建立能上能下、能进能出的企业自我约束用人机制,以实现人才在公司内部各岗位的优化配置,促进公司人力资源的开发、管理与合理使用,建立高素质、精干、高效的员工队伍,为人才队伍走向市场化做好准备。

第三条绩效考核的原则1、依据岗位职责和任职资格,实事求是、全面考核评估公司员工,以考核公司员工的实际业绩为主。

2、坚持公平、合理的原则,在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学,严格、客观地进行考核评估,增强考核工作的透明度。

3、坚持上下结合,左右结合,定性与定量考核相结合的原则。

第四条本办法适用于公司本部员工(公司班子成员考核办法将根据集团的要求另行制定);子公司班子成员、财务部经理和人力资源部经理的考核由公司本部和子公司共同负责。

第五条进公司不满一个月的员工不参加季度考评,不满三个月的员工不参加年度考核,超过半年的员工年度考核方能评为优秀。

第六条子公司总经理的绩效考核应与子公司经营业绩考核挂钩。

第二章绩效考核的内容和形式第七条考核形式1、主管领导评议2、同级同事互评3、直属员工评分第八条考核办法1、查询记录法:对员工工作记录档案、文件、出勤情况等进行整理统计。

2、关键指标法:将关键考核指标按考核要素进行分解,按不同标准进行考核评分。

3、工作述职法:部门考核在进行考核打分的同时采用工作报告制,对主要工作业绩进行概述。

第三章考核的组织与实施第九条考核实施时间1、季度考核:季度考核由各部门组织实施,考核时间为下一季度第一个星期,当月10日前将考核结果报备人力资源部。

顺丰速递运输增值服务方案绩效评价体系

顺丰速递运输增值服务方案绩效评价体系

顺丰速递运输增值服务方案绩效评价体系为了有效的对资源监督和配置,就要不断地衡量公司的物流绩效,对物流使用的资源、物流作业的效果与物流目标进行比较,从而为更好的实施物流战略提供数据。

目标是跟踪作业计划于实际业绩之差,以识别提高效率和效益的机会。

所以,开展绩效管理能够正确判断企业的实际经营水平和了解经营状况,从而有力提高经营能力,改善管理水平,增强企业的整体效益。

1物流企业绩效评价体系的基本要素有效的绩效评价体系主要由以下几个基本要素构成。

1)评价对象。

评价对象的确定是非常重要的。

企业绩效评价体系的评价对象,一是企业,二是管理者。

对企业的评价关系到企业是扩张、维持、充足、收缩还是转向和退出。

对管理者的评价关系其奖惩、升降等问题。

2)评价目标。

公司绩效评价体系的目标是整个绩效评价活动运行的指南与目的,并且它服从并服务于公司的目标。

3)评价指标。

具体指标的构建取决于企业内部的关键成功因素,而所谓的挂念成功因素是指现代物流企业绩效评价对象与企业目标的相关方面。

关键成功因素有财务方面,如投资回报率、销售利润率;也有非财务方面的,如售后服务水平、产品质量、创新速度与能力等。

4)评价标准。

评价标准是判断评价对象绩效优劣的基准。

有的企业设置效率和效益两个评价标准,而现代物流企业的绩效评价标准准则取决于它的目标。

在其他一般公司的绩效评价体系中,常用的3种评价标准分别为年度预算标准、资本预算标准及竞争对手标准。

5)评价方法。

这是现代物流企业绩效评价的基本手段。

有了评价指标与标准,还需要采用一定的方法对它们进行实际运用,以取得公正的评价结果。

没有科学合理的评价方法,其他要素就失去了其本身存在的意义。

6)分析报告。

现代物流企业绩效分析得出的结论性文件及分析报告,通过将评价对象的评价指数的数值状况与预先确定的评价标准进行比较,进行差异分析,找出产生差异的原因、责任与影响,得出结论,形成结论性评价报告。

上述六个基本要素共同组成一个完整的现代物流企业绩效评价体系,它们之间相互联系、相互影响。

顺丰仓库管理员绩效设计表

顺丰仓库管理员绩效设计表

顺丰仓库管理员绩效设计表【顺丰仓库管理员绩效设计表】深度评估与广度探讨:提升绩效的关键因素1. 引言随着电子商务的迅猛发展,顺丰等物流企业扮演着重要的角色。

在物流业中,仓库管理员是实现高效、安全和准时配送的关键人员。

为了增强仓库管理效能和员工激励,设计一套合理的绩效评估体系变得至关重要。

本文将深入探讨如何设计一套适用于顺丰仓库管理员的绩效设计表,以提高工作效率和员工满意度。

2. 绩效评估指标(按性质划分)2.1 任务完成情况2.1.1 出库准确率2.1.2 入库准确率2.1.3 商品尺寸测量准确性2.1.4 货物损坏率2.2 工作效率2.2.1 处理订单的速度2.2.2 操作流程规范与标准化2.2.3 仓库容量利用率2.3 安全与质量2.3.1 货物堆放安全2.3.2 物品质量把控2.3.3 仓库设备维护(按时间划分)2.4 临时任务执行情况2.4.1 应急情况响应与处理能力2.4.2 特殊订单配送处理能力3. 绩效考核流程绩效考核流程应该包含定期的个人/团队会议,以评估仓库管理员的工作表现。

这些会议可用于指导员工的成长,并及时提供反馈。

具体流程如下:3.1 目标设定和计划:在每个绩效周期开始时,制定明确的目标和工作计划。

这些目标应基于部门和公司整体目标,并与绩效指标相匹配。

3.2 绩效评估:在每个绩效周期结束时,管理层应根据绩效评估指标对仓库管理员的工作进行评估。

评估结果应该是客观和公正的,以便员工对自己的工作表现有一个准确的了解。

3.3 反馈和指导:基于绩效评估结果,管理层应该提供及时的反馈和指导。

这包括表扬高绩效员工,鼓励其继续努力,以及提供培训和发展机会给低绩效员工。

3.4 目标复盘和调整:在每个绩效周期结束后,与员工一起回顾并评估设定的目标和工作计划。

根据员工的反馈和绩效表现,调整目标和计划,并确保下一个绩效周期能更好地支持员工的个人和公司目标。

4. 个人观点和理解顺丰仓库管理员的绩效设计表应该以绩效评估指标为基础,全面考察员工的任务完成情况、工作效率以及安全与质量等方面。

顺丰绩效考核方案设计

顺丰绩效考核方案设计

顺丰绩效考核方案设计一、绩效预算管理的内涵绩效预算管理是企业全面预算管理的重要组成部分,企业绩效预算是一种以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制,是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统。

绩效管理的目的就是要实现成果和效率,在绩效预算管理中,企业作为整个社会经济运行体系中的一员,不仅要实现经济利益,而且要实现社会效益,已完成其社会使命。

(一)绩效预算管理的特点.战略性绩效预算必须以企业战略为出发点,为战略实现提供服务。

因此绩效预算必须考虑企业的生命周期,在关注企业短期经营活动的同时,重视企业长期目标,使短期的预算指标及长期的企业发展战略相适应,增强各期绩效预算编制的衔接性,使绩效预算管理成为企业长期发展目标的实现推进器。

1.资源优化配置性绩效预算管理是一种全员控制、全方位控制和全过程控制体系,在绩效预算网络下,企业全部资源都要纳入预算管理的监控中,有限的资源被重新组合分配,企业内部职能的界限已经在逐渐削弱,通过绩效预算使之能相互融合在一起,以便于更好地进行综合协调,减少资源闲置现象。

表12-1 C分部和D分部某年度的预算达成率比较单位:元财务部对C分部的预算执行情况做出如下分析:1.C分部本年收入860万元,预算达成率96%,未达成本年收入预算目标;同比增长5.6%,未达到10%的年度收入预算增长目标。

原因分析:从收件量来看,达成率99.55%,高于收入达成率,其中航空件预算达成率94%,陆运件预算达成率104%。

虽然收件量达成率接近预算,但因航空件的预算达成率较差,且航空件价格高于陆运件,所以拉低了收入额;从收件类型来看,航空件与陆运件实际比例为3. 5: 6.5,未达到4: 6的预算比例,也对收入达成率产生影响。

2.C分部本年成本费用831万元,预算达成率97.61%, 虽未超出预算,但从收入达成情况分析,成本费用率超出预算1.6%o原因分析:人工成本预算达成率99. 57屈从人数来看,本年人员配置按照年初人员规划执行,基本工资与预算接近;因本年收件量达成率为99. 55%,单位提成未变,收派件提成接近预算。

SF公司绩效考核设计

SF公司绩效考核设计

SF公司绩效考核设计第一节:绩效考核的相关知识一、什么是绩效考核绩效考核就是SF公司中的各级管理者依照工作目标和绩效标准,采用科学的考评方法,对客服部员工,仓储部员工及业务部收派员的工作完成情况以及他们的工作态度、能力等进行定性与定量的评价,并将评定结果反馈给客服部员工,仓储部员工及业务部收派员工的过程。

绩效考核是通过客观地分析与评价客服部员工,仓储部员工及业务部收派员工作职责的履行情况和实际的工作效果,为公司的人力资源管理和开发工作提供真实可靠的数据,并可根据考核结果正确实施奖惩、合理配置人员,全面提升员工绩效,保障公司的持续稳定发展。

二、绩效考核的意义绩效考核是目前国际上比较流行的一种考核方法,经实践证明,他在企业管理中的作用与效果是十分显著的.实施绩效考核,对物流公司来说具有重要意义,主要表现一下4个方面。

(一)有助于改进工作SF物流公司对客服部员工,仓储部员工及业务部收派员工作的工作业绩进行制度性的评价,并将考核结果反馈给客服部员工,仓储部员工及业务部收派员本人,使之清楚地认识到公司对自己的评价及自身的不足之处,从而在工作中更加努力,弥补不足,改进工作,进而提高公司客服部员工,仓储部员工及业务部收派员的整体素质。

(二)为岗位异动、奖惩提供依据通过绩效考核、物流公司可以较为准确、全面地对客服部员工,仓储部员工及业务部收派员的工作业绩作出评价,从而可以依据员工的考核结果,对其作出晋升、调职、解雇等相应的处理。

这样,也可以是员工对公司给予的各种处理结果做到心中有数、减少对处理结果的异议与猜测。

另外,绩效考核结果还可作为奖惩的依据。

在实施现代化企业规范化管理体系的公司中,对客服部员工,仓储部员工及业务部收派员薪酬中的动态工资都是依据考核的结果来发放的,根据目标管理和绩效考核结果,就可以知道谁应该获得全额动态工资,是只能获得部分动态工资等。

(三)确定员工培训与开发需求SF物流公司通过绩效考核,可以找出公司客服部员工,仓储部员工及业务部收派员目前在工作中存在的差距与不足,进而有针对性地确定员工培训的内容与人力资源开发的方向,从而使公司的培训与开发工作有的放矢,避免盲目地进行一些不必要的培训和开发工作。

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顺丰绩效考核方案设计一、绩效预算管理的内涵绩效预算管理是企业全面预算管理的重要组成部分,企业绩效预算是一种以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制,是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统。

绩效管理的目的就是要实现成果和效率,在绩效预算管理中,企业作为整个社会经济运行体系中的一员,不仅要实现经济利益,而且要实现社会效益,已完成其社会使命。

(一)绩效预算管理的特点1.战略性绩效预算必须以企业战略为出发点,为战略实现提供服务。

因此绩效预算必须考虑企业的生命周期,在关注企业短期经营活动的同时,重视企业长期目标,使短期的预算指标及长期的企业发展战略相适应,增强各期绩效预算编制的衔接性,使绩效预算管理成为企业长期发展目标的实现推进器。

2.资源优化配置性绩效预算管理是一种全员控制、全方位控制和全过程控制体系,在绩效预算网络下,企业全部资源都要纳入预算管理的监控中,有限的资源被重新组合分配,企业内部职能的界限已经在逐渐削弱,通过绩效预算使之能相互融合在一起,以便于更好地进行综合协调,减少资源闲置现象。

3.系统管理性绩效预算管理本身是一个机制化的系统控制过程,具有鲜明的程序性,纳入绩效预算管理的资源使用需要立项、编制、审批、执行、监督、差异分析、考评等,绩效预算管理系统设立的目的是为了降低预算风险,是一种自我约束、自我管理的管理信息控制系统。

4.“标杆”性绩效预算管理为企业日常经营业务、财务收支活动提供控制尺度和衡量标准,同时企业将绩效预算作为一根“标杆”,使所有预算执行主体都知道自己的行动目标和努力所能达到的结果。

(二)绩效预算管理在企业绩效评价中的作用在企业绩效预算管理执行过程中,目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳,通过实际与预算的比较,便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价,有利于调动员工的积极性,使他们在今后的工作中更加努力。

在绩效预算管理模式下,企业将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的实现相联系,而业绩目标正是来自于企业及部门预算中的数据。

绩效预算管理在为绩效考核提供参照值的同时,管理者还可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系,确保考核结果更加符合实际,真正发挥评价与激励机制在企业中的具体应用。

二、基于绩效预算管理的企业动态绩效评价指标体系设计企业全面预算管理体系通过对基于多维动态的企业绩效评价指标体系设计,使企业预算的编制与监控建立在动态的多视角分析的基础上,弥补长期以来对企业绩效主要采用传统的财务评估方法的不足,即把企业绩效评价制度作为一种反映企业过去的、历史经营状况,以事后为主的静态管理行为扩展为适应企业经营环境变化的、财务指标和非财务指标相结合、定量指标和定性指标相结合,以促进企业价值增值、提高国有资本保值增值的动态管理行为,建立起除财务指标考评之外的社会效益、生态效益的多视角的动态绩效评价制度体系。

企业绩效预算的目标企业绩效预算的编制企业绩效预算考评、差异分析(一)经济效益评价指标企业业绩是多层面的,评价经济效益的指标既可以是财务性的,也可以是非财务性的。

经济效益评价指标是使用最广泛的指标,因为企业的长期目标几乎总是纯经济效益性的,经济效益评价指标直接与企业的财务目标相衔接且具有综合反映企业业绩的功能。

在企业绩效预算管理下,为了有效反映企业综合业绩,使企业各利益主体对企业经营状况从各自角度评价企业经营业绩,经济效益指标从财务与非财务两个方面反映企业绩效。

1. 财务指标:包括赢利能力、偿债能力、资产管理能力、成长能力、股本扩张能力和主营业务鲜明状况等。

其中前四个与我国现行的企业绩效评价系统评价的内容相同,后两个是根据上市企业的特点而考虑的。

2.非财务指标:主要从创新能力、研发费用率、新产品销售率、新产品开发率、市场占有率、顾客满意度和合同交货率等方面来反映企业经营业绩(二)社会效益评价指标考察公司的社会效益主要从经济责任、法律责任、道德责任和其他责任四个方面进行,如是否合法地进行生产经营,是否导致严重污染,是否正确对待少数民族员工,是否恰当处理社会关系,是否正确处理顾客问题等。

这样不仅可以使公司清楚自己的社会绩效在同行业中的位置,知道公司资源应重点分配给哪些利益相关者,还能促进公司经理与利益相关者的沟通。

在绩效预算管理下,企业及企业内部各部门不能仅仅以完成或超额完成经济预算指标为目的,还应从企业承担的社会责任是否尽职尽责等角度对企业进行绩效评价。

评价企业社会责任的指标如:重大事故发生率,安全生产率、泄密率、职工薪酬费用支付率、社会积累率、排污达标率和环境保护状况等方面反映综合业绩。

上述企业综合业绩评价指标体系如下表:三、绩效考核的概念指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。

绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。

前者反映“做了什么”的问题,后者反映“如何做”的问题。

与绩效考核相关的概念是绩效管理,指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

(一)建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能:职业生涯管理培训开发招聘选拔(二)绩效指标落实到人绩效指标落实到人,每个人都有目标,并且与组织目标相关联代表个人目标及其努力只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致,组织的目标才能实现,考核要对各级的目标进行明确二、考核指标的设计三、绩效指标体系四、分析与战略相关的关键绩效因素关键绩效因素是决定战略实现的基本因素,经分析研究,确定为利润、销售数量,成本,开工面积、竣工面积,技术水平、工程质量五个方面。

工作结果指标:依据组织目标、工作流程、岗位 职责确定,不同岗位有不同的指标工作态度指标: 依据企业文化、影响员工业绩的 主观因素确定,不同岗位可以使用相同的指标表12-1 C分部和D分部某年度的预算达成率比较单位:元C分部和D分部某年度预算执行情况如表12-1所示。

财务部对C分部的预算执行情况做出如下分析:1. C分部本年收入860万元,预算达成率96%,未达成本年收入预算目标;同比增长5.6%,未达到10%的年度收入预算增长目标。

原因分析:从收件量来看,达成率99.55%,高于收入达成率,其中航空件预算达成率94%,陆运件预算达成率104%。

虽然收件量达成率接近预算,但因航空件的预算达成率较差,且航空件价格高于陆运件,所以拉低了收入额;从收件类型来看,航空件与陆运件实际比例为3.5:6.5,未达到4:6的预算比例,也对收入达成率产生影响。

2. C分部本年成本费用831万元,预算达成率97.61%,虽未超出预算,但从收入达成情况分析,成本费用率超出预算1.6%。

原因分析:人工成本预算达成率99.57%,从人数来看,本年人员配置按照年初人员规划执行,基本工资与预算接近;因本年收件量达成率为99.55%,单位提成未变,收派件提成接近预算。

空运费包括专机运费和散航运费,空运费达成率100.11%,其中,专机运费预算达成率110.6%,散航运费预算达成率90.43%。

本年航空件预算达成率为94%,类型占比量也未达成预算,原因之一,今年因油价上涨辐度较大,使航空运费大辐增加;原因之二,因下半年营运对空运规划有所变化,减少散航,增加专机投入,使散航费用减少,专机费用增加。

车辆成本预算达成率107.89%,下半年营运对线路规划的调整,增加两条支线,使车辆成本增加;同时,因油价上涨,车辆成本也相应比预算增加。

材料成本预算达成率99.53%,与件量预算配比,单票物料消耗成本与预算相近。

行政管理费和其他费用预算达成率74%,其中装修费节约5.5万元,服装制作费和印刷费共节约费用9.5万元(实际执行时制作单价低于预算单价),IT设备维修费比预算节约10万元,以上几项费用的原因,使行政管理费和其他费用预算达成率较低。

针对顺丰速运关于结合全面预算体系建立绩效评价体系的建议系统的预算绩效评价体系为预算的有效编制与执行提供了准确的度量。

一个好的预算可能因为没有科学、合理、有效的评价标准,最终导致预算无法的很好的执行,预算目标无法实现。

因此在编制预算时参考本企业相关的历史数据,对照行业的先进标准,结合预算年度的实际情况,提出系统、科学、合理的有效编制和评价标准体系,使预算的编制有充分的依据,执行有准确的度量,这样才能最终使全面预算管理有效的发挥其作用。

为进一步加强顺丰速运的管理和控制,使公司的整体目标衡量依据的标准化,财务控制的制度化,建议公司在全面预算体系基础上建立绩效评价体系。

具体方案如下:一、公司级绩效考核工作小组组成:公司相关部室及专业人员二、考核对象:各合资公司三、考评依据:1,财务指标:结合各合资公司的财务预算量化财务指标,该指标应包括多方面的财务指标如:现金能力指标、偿债能力指标、盈利能力指标等等,不能仅局限于利润指标和箱量指标。

2,业务指标:单耗,单船成本,单机成本,翻捣系数、装卸效率,船时产量,堆场利用率、泊位利用率,船舶在港停时等等,排除客观因素的影响:如地区差异、内外贸差异等,制定一个相对合理的量化标准。

四、考核需建立的辅助模块:1、建立成本控制模块:该模块包括基础建设成本控制及日常生产成本控制。

通过对合理的量化指标的考核促进各合资公司的效率、效益、效能三者同时提高。

2、建立物质采购审核模块:需建立一个相对完备的数据库,对目前各合资公司所购买的设备、物质、单项大的投资(如油改电项目)建立一个物质库,内容包括品牌、性能。

价格、区域等。

借鉴数据库的资料对合资公司然后对各合资公司所采购的大型设备、或金额较大的成套设备、大宗物资,进行审核。

这两个模块在建立之初,必须得有大量真实可靠的原始数据和专业人员的配合,不断完善和改进量化的指标。

五、进行跟踪考核,不断整改提高。

顺丰需要改进的地方快件托运步骤(物流配送)。

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