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华为工作法

动作列表
1 老化员发现异常，判断，通知线长及工位，重要的通知巡检主管
2 巡检主管判断后，有些问题通知SQE，外检，有些问题通知工程，有些自己跟踪处理
3 巡检发现问题，自己解决不了的，也反馈给洪欣，自己能解决的自己解决
4 巡检主管对品质部例会和来料检和出货检的信息进行筛选，反馈给老化员，老化员关注
任正非：座谈会，自我反省，工作前必须有明确的工作目标及完整的工作计划
很多人都很忙，但他们是否忙对了地方，是否忙对了方向，是不是在做一些正确的事情
工作目标的内涵
华为在给员工培训时，让每个员工在工作是弄清楚，五个要点
做什么怎样做做多少在哪做为什么这样做
主要步骤，要点，要点的理由
假设你是一个好厨子，客人让你做一顿饺子，你当然可以做出来，而且口感不错。
当司务长告诉你饺子要体现厨房的精神经理告诉你饺子要体现酒店的风貌街道办事处的主人告诉你饺子要体现街道的特色区长告诉你饺子要体现区里的规划市长还嘱咐你饺子需要体现出这个城市的发展
你还能做出什么样的饺子呢？我想，只能是春晚了
但不能是“跳起来摘星
不要让“先干起来再说”成为习惯
先规划，再盖房子？”还是“边规划，边盖房子？”很多人的想法是“先干起来再说吧”
谋定而后动，知止而有得
当我们找准目标以后就不要急于下手，而是要理清做事情的思路，就能够减少很多的无用功。
考虑一个可实施的工作思路，让工作目标得以实现。
华为工作法
华为20年历程
1988年，当任正非创办华为技术有限公司时已经43 岁。
1988年，华为开始运营； 1995年，村村通计划，15亿 1998年，华为开始接受IBM等外部咨询顾问的管理

高效执行力_浅读华为工作法.pptx

前言
COMPANY
华为在短短二十几年的时间里，从一
家默默无闻的小企业，逐渐壮大成为通信设备行业中的翘楚，从一开始只能在农村和县城里开拓市场的公司，变成了横跨亚洲、非洲、欧洲等地的跨国公司；从个当初以2万元的资本起家的小公司，变成了年营业额约为 3000亿元的超级公司。
一流的想法搭配三流的执行力，所产生的的效果远不及三流的想法搭配一流的执行力！
1.3 多数公司面临的困境
上级大谈理念和理论创新，却没有办法形成
一个系统的、稳定的规划，而下层则缺乏有效的执行手段与健康的工作态度，这样就导致整个企业缺乏高效的执行力，因此也就没有办法创造出超人的业绩。
华为公司的做法
各个层级、各个部门都制定了严格的考核标
准，每一个人的工作都会纳入考核范畴，如果工作不达标、就会面临相应的惩罚，如扣除奖金，或干脆进行降级处理，而达标的员工则能够得到一定的奖励。
借鉴华为之处：
1.只要上级下达了任务，那么员工的使命就是尽快完成它。
2.华为人都知道困难是存在的，但竞争同样很激烈。
3.与其找借口，不如尽心尽力寻找方法。
2.2 抛弃借口
华为人表现出的工作态度证明了一点：
前言
COMPANY
无论是企业还是个人，想要学习华为
，想要从华为那里真正获取有意义、有价值的东西，那么所学习的不应该知识华为的体系，不应该只是所谓的企业文化，而更应该是华为在运作过程中存在的各种工作方法及华为人的工作态度和方式。
高效的执行力才是最终的生产力！
01
上层作势，基层做实
让中高层人员主要制定规划和任务，就是作势。此外，所有工作都需要有人来执行和完成，否则制定好的战略规划就会变得毫无意义，所谓的执行规划就是做事。

华为工作法

目标的的制定要明确、可执行，跳跳能够到，要能够从“时量、
数量、质量"量化
对钱的饥渴始终是为更高目标奋斗的动力
要始终坚持目标，不能做着做着就乱了
要把大的目标分解成短期目标和小目标一步步完成
要用科学、严谨的务虚会来制定大的目标的决策
目标管理
实现目标时遇到的阻力，不能非黑即白、非此即彼，要创造适度的灰色地带，不做大幅度变革，要不断改良，慢慢融合、趋同。
自我反省
管理好自身周边的资源，把工作做到位
员工要对自己的工作负责和决策
要对自己的工作岗位负责
既是工作者也是管理者
改掉工作当中一些习惯性的小动作
既是工作者也是管理者
收集任务
整理任务
管理任自己的时间，提高工作效率
既是工作者也是管理者
自我反省
01
02
01
团结一切可以团结的人，动用一切值得动用的资源
02
沟通交流需要技巧
打造团结协作的团队
协作原则
01
合作是相互帮助而不是相互利用，是诚意协作，不是利益交换
03
合作的双方必须有共同的目标
02
要善于寻找和自己互补的人进行合作
打造团结协作的团队
做好本职工作就是最大的贡献
原则
原则
做好自己的本职工作
用正确的方法做正确的事情
科学的工作原则和方法
01
敢于创新，突破传统思维，逆向思考
03
集中主要力量，实现重点突破
02
保持和找准自己的工作节奏
04 整体产品和整体解决方
案的营模式（产品+服务）延伸产品价值链
科学的工作原则和方法

华为工作法全集

正非
—任
二.写下最初的梦想
• 案例： • 目标驱动能够刺激员工去做的更多、做的更好，
但是同样容易出现脱节现象，目标毕竟与现实工作是有差别的，现实工作中发生的事情容易干扰员工对目标的判断，甚至让员工迷失自我。老员工可能更容易出现类似的现象，首先枯燥繁重的工作任务会使人变得更加麻木，许多老员工会对工作的意义产生怀疑。其次，老员工在工作与生活的双重压力下回更加倾向于关注现实，以至于失去了对于目标的关注。
•
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• 案例：
• 在一段时间内，华为员工都非常努力的工作，加班加点是常事，大家为公司的发展付出了努力，但结果却差强人意，管理者调查发现，“大部分华为员工只是坚定的指令接受者，他们在接受任务后，通常就是立刻埋头苦干，很少愿意花时间思考一下自己工作的目标”，因此他们根本不知道自己最适合何时执行任务，不清楚自己该如何更合理地操作，也搞不清楚自己应该做到何种程度。
实现了快速扩张，但实际上华为的发展并不是暴发户式的，而是通过一小步、一小步发展壮大起来。上个世纪90年代，任正非提出了“农村包围城市”的构想，使华为站稳脚跟，接着将目光瞄向国内市场，等到国内市场占据大份额后，开始讲目光转向海外市场，华为一步步走来，每一个目标都很明确，而且是逐步实现目标，没有进行跳跃式发展，这就确保了华为在保持总体战略目标方向上稳步前进。

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01
1. “机遇偏爱于踏踏实实的工作者”
02
2．时刻做好艰苦工作的准备
03
3．在工作中倾尽全力
04
4. “板凳要坐十年冷”
06
6. “尽心与尽力是两回事”
05
5. “只有不过分顾及面子的人，才能获得...
7．工作要专注于实践
8．细节才是关键
9．不要太崇拜技术
《华为工作法》
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目录
01 第一章华为的工作目标管理法
03
第四章科学合理的华为工作原则
02 第二章高效的执行力才是最终的生产力
04
第五章态度有时候比能力更加重要
目录
05 第六章华为的成功不是一个人的
07
第八章自我提升的华为人
06
10．最好的防御就是进攻
第六章华为的成功不是一个人的
1.“ 胜则举杯相庆，败则拼死相
救”
2. “你的贡献就是做好分内工作”
3．个人英雄主义要不得
4．独裁管理是对效率最大的破坏
6．保持开放和分享的姿态
5．首先是华为人，然后是自己
7．团结一切可以团结的人
第七章沟通与交流是一门技术
02
2. “员工不能把钱太当一回事”
03
3. “找最合适的工作才最重要”
04
4. “冬天总会过去，春天一定来到”
05
5. “只要你想快乐，一定会快乐”
06
6. “事业不等同于干大事”
8．绝对的公平是没有的

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分享
6、纪律是自由的第一条件。——黑格尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音，集体的动作，集体的表情，集体的信念。 ——马卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律，否则一切都会陷入污泥中。 ——马克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天真而不幼稚，勇敢而鲁莽，倔强而有原则，热情而不冲动，乐观而不盲目。 ——马克思
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿

华为团队工作法

华为团队工作法•文化锻造o金句：资源会枯竭，唯有文化生生不息o文化植入，从管理层做起▪客户为中心•不是盯着客户当前的需求，要关注潜在的市场和客户需求的动态变化▪以奋斗为本•以创造高价值员工为本•不让奋斗者吃亏▪屁股对着老板，眼睛才能盯着客户o文化制度不能两张皮▪文化与制度关系•文化是制度之母，制度是文化的载体•人力资本增值优先财务资本增值•优胜劣汰不断优化队伍▪摆脱文化与制度困局•文化与制度动态一致•不一致要马上调整o自我批判才能自我进化▪管理层自我批判▪蓝军参谋部o企业文化传递给客户和合作伙伴▪客户对企业的认知不限于产品，还有对品牌的认可和忠诚•薪酬激励o四位一体薪酬体系▪固定工资▪变动薪酬•绩效奖金▪长效激励•股权▪福利•差异化福利o固定薪酬设计▪岗位价值•同一层面不代表价值接近▪胜任能力▪外部竞争力•岗位价值与胜任能力决定内部公平性•考虑与竞争性同行的薪酬o变动薪酬设计▪超过基线才有奖金▪增量考核▪组织、部门、个人绩效联动o长期激励设计▪动态化▪激励额度•岗位价值•文化与价值观•绩效•能力o福利▪只能消除不满意，无法带来满意▪少而精•符合规定•文化建设▪精神文化必须远高于物质价值o利用TUP（奖励期权计划）激进行长期激励▪优点•执行简单•保证奋斗者的利益▪缺点•与企业长期发展的捆绑力度不足•并非核心层的最佳激励方案o让激励有效果▪获得分享制•贡献越大，回报越高•成绩越大，分享越多•不让“雷锋”吃亏，不让“二流子”有容身之地▪期望值管理•并非钱越多激励越好•期望值差距才是激励的关键•有挑战性的目标•A10 B40 C45 D5o激励误区▪底薪+提成？•不适合周期长的项目•需要团体配合的难奏效•优化成综合目标奖励▪业绩目标高低如何确定•达成率70-80%最佳•全体员工得到激励，奖金总额会提升•没有完全达标，也有奖金，激励得到体现▪“内部公平”与“外部竞争”矛盾•通过奖金o老员工更容易获得高绩效，通过绩效变动薪酬调节•通过签约津贴o超出部分不作为工资，而是作为签约费每月发放，限定发放时长•通过长效激励o长效激励计划，工作时长越长，激励的机会和数额也越大o弥补暂时的不公平•按贡献确定薪资o阶段性调薪•全面激励o建立多重赛道▪多条发展通道▪能力发展•尺子能力客观标准•镜子任职资格自检•职级细分标准o划分模块o提炼技能o区分点o各等级详细标准•每一个标准要描述清楚o行为内容（做什么）o行为方式（怎么做）o行为结果（输出什么）o衡量标准（输出成果）•举证材料、答辩、提问、打分o当前能力水平o改进方向▪基于任职资格与薪酬体系的应用•定薪调薪以能力评价为主要依据o好能力应该有好结果o如果没有好结果，要重点反思企业机制•能力薪酬企业条件o技术导向，知识密集型o团队协作o扁平结构o完善能力体系，人才培养管理o管理者人力资源管理能力▪人才在良性约束下自有发挥•打造创新平台，激发人才价值o与高校合作，学校重科研，华为重应用o寻找顶尖人才，围绕他建立团队▪因凤筑巢，而不是筑巢引凤•鼓励探索，宽容失败o研发是确定工作▪保证质量▪效率提升o研究是不确定工作▪允许50%失败，不视为失败，而是用于探索o容错空间越大，创新可能越大o做错误决策比不做决策好o容错不是随意宽容▪清晰的区域不能胡来•让听得见炮声的人呼唤炮火o灵活前端组织o平台支持o清晰的授权机制o有效监管▪建设年轻人组织气氛•参与式管理，激发责任感o最大限度告知o参与部分决策•营造年轻人组织氛围o建立互动平台o重成果，不提倡加班▪高成长企业综合激励方案•愿景激励o描绘激动人心的发展蓝图•成长激励o提供更大的发展空间o更多提拔与授权•分享激励o收益与员工分享•氛围激励o制度透明o官兵平等o任何人可以发表自己独立意见•成就激励o让员工感受到工作的意义o对员工业绩与能力成长嘉奖o荣誉管理制度•健康成长o人是企业转型成功的首要因数▪转型是成长的必然规律•华为三次转型o从产品走向解决方案o从国内市场走向全球市场o从运营商走向终端消费者•思维转变是转型成功的首要因数▪关键岗位人才必须与岗位要求匹配•杀鸡要用牛刀•组建相对独立的战略突击队•试错期限•人才内外结合o新领域引入外部人才o获得该领域顶级人才o谨防未老先衰▪回不去的创业时代▪公司壮大的毛病•滥竽充数者增多•拍马屁•相互扯皮▪解决方案•文化建设•领导力提升•透明制度+民主问责o组织必须长期充满活力▪熵增，活下去是企业最高纲领•内生活力，抵消正熵•开放系统，远离平衡o不断寻找新挑战▪对抗个人熵增，驱动奋斗•以奋斗为本的价值评价和利益分配机制•岗位轮岗、循环赋能▪对抗组织熵增，累积势能，开放结构•财务资本转化为人力资本•财务资本转化为技术资本•财务资本转化为流程资本▪提升人力资本回报率•企业员工的人均产出o商业模式转型与升级▪聚焦高附加值业务o流程与组织持续进化▪提高组织运作效率o员工能力和动力提升▪提高人员单位产出o先进技术与设备的采用▪减少一般劳动力依赖•人才成长速度o关键岗位的人才胜任度▪岗位匹配度o关键类人才结构▪人才梯队▪核心岗位人选替代o关键岗位人才引入成效•优质资本流失率•员工敬业度▪强大的市场竞争力•人力资本投资回报率高于同行o通过追加人力资本的投资方式，与竞争对手拉开差距•人才投资回报率低，减少人才投资力度o弱者越弱•附录o华为大学▪责任定位•教学交付平台•传承文化•提升能力•总结知识资产▪像产品一样做培训▪需求管理•商业需求o公司战略•业绩需求o业务绩效•学习需求o学习途径•学习者需求o员工能力▪FLMP(一线管理者培训项目)•自学与考试•课堂集训•实践检验•述职答辩•持续学习▪激励机制•尊重版权•物资激励•精神激励•序•人才选配o用人标准▪岗位能力▪企业价值观▪价值观 > 岗位能力o慧眼看人 STAR面试▪Situation 情景过去工作背景▪Task 任务过去承担的任务或角色▪Action 行动过去工作中的操作和执行▪Result 结果过去做出的成绩▪三个条件•之前从事工作与岗位高度一致•问题要具有挑战性o设计深刻矛盾和冲突的问题•最近一两年发生的▪无经验工作者•主要考量底层素质与岗位匹配度•以销售为例o人际理解力o口头沟通o韧性▪有经验工作者•关键看能不能把底层素质转化成业务技能•以销售为例o营销策划能力▪用什么样的打法o客户关系能力o成交签单能力o找到匹配价值观人才▪选出最核心的3个素质与3个价值观，各设置2-3个问题•9-12个问题，30-40分钟做准确判断•从细节分析真实性▪规避面试官自我保护心态•团面•设定挑战性的工作目标•直接纠正o人才融合▪基层员工思想导师•请吃饭•谈心•缓解紧张▪高管降落伞•专人融入计划•责任缓慢到位•最高领导作用▪高级人才系统性解决方案•先走专家路线o先从技术顾问开始，逐步再去做管理•主管调整o新进人才与其主管的特点要符合▪独立成长▪总结：选对人是基础，有效融入才是王道o人才搭配，用人之长，补齐所短▪价值趋同，优势互补▪重点不是提升短版，而是通过搭档的优势来互补▪案例•阿里巴巴马云彭蕾•华为任正非孙亚芳•腾讯马化腾刘炽平▪两个维度•领导力•管理力▪四种领导•规范型组织领导者•创业型组织领导者•企业运营管理者•专家o人才生态链▪三环结构•内部员工•合作伙伴o发现人才•人脉网络o请教高手•人才评估o绩效-能力九宫格▪271▪绩效评价用于兑换现金▪能力评价用于晋升或岗位调整o绩效-能力双维标准▪绩效管理核心价值•企业目标与个人目标联系•无法衡量就无法管理▪纯业绩管理的缺陷•偶然成分，评价差错20%•领导干预因数•岗位差异▪干中选才•3-4-3•能力动态变化，每年都要进行评估▪能力评估+潜质评估•成长因数o跨界思考o好奇心与学习力o社交与同理心o情绪管理▪利用分级进行胜任力评估•行为分级o被动不执行o被动执行o主动执行o面对困难和压力依然执行o甘冒风险勇于执行•行为分级步骤o划分能力发展通道o管理三级、专业五级o胜任力关键区分点▪确保人力资本流动性•进来容易出去难•上去容易下来难•成长长期成长法宝o战略大致正确o组织充满活力•战略无法完成正确，保持活力是关键•保持活力要领o推行任期制▪通过九宫格评估，决定去留▪防止本位主义o动态管理离职率▪过高过低都不好o动态管理人才数量与结构▪合理的人才梯队▪适当人才退出机制•除了裁员和辞退外•辅业分流•角色转换o从执行层转到非执行层o顾问委员会•提前退休•内部创业•干部任用o华为轮值制▪EMT 经营管理团队▪轮值CEO•任期六个月•保留原来的职务管理•同时综合协调其他部分•企业容错率提升•全局利益平衡▪轮值董事长•董事会监督企业运营•可以左右管理者去留o选拔干部三优先▪优先实战经验•领导和管理是实践的艺术•不看重学历和证书，看重实践表现出来的能力•经历艰辛才能展现能力▪优先责任感强、自我批判、领导风范•管理者的责任与使命，是为了完成组织任务而奋斗•权力不是让别人服从，而是告诉大家如何一起干•让员工信服不是个人业务能力高低，而是领导者的人格魅力•四原则o服务意识o领导艺术o公司立场o培养超越自己接班人的意识o能上能下能进能出动态管理▪管理者就是责任，做出更多奉献▪大多企业没有能建立能上能下•干部是权力和尊严象征•颠倒了责、权、利•做得差的要下来，做得好的上去o经过跌宕起伏有更大的成长•经过培训无法在领导岗发展，考虑转为专家o七连环干部管理体系▪七连环•明确干部使命与责任•干部标准•明确干部任用•加速干部能力•干部业绩与激励•干部后备梯队•干部监督机制▪明确干部使命和责任四抓•抓文化传承•抓业务增长•抓效率提升•抓能力提升▪干部评价标准三有•文化o践行核心价值观•绩效o绩效是必要条件和分水岭•能力o能力是持续取得业绩的关键▪干部任用•三权分立•直接领导给建议•干部管理部门给评议•间接领导给审批•最高管理机构有否决和弹劾权▪干部绩效与激励•绩效考核标准o同时考核结果和过程o短期无法达成的，采用阶梯里程碑考核o难以衡量的目标，采用关键过程行为考核•自己跟自己比增量•末尾淘汰10%，业绩差的部门比例上升▪干部后备梯队•三级区分o现任o继任1 准备就绪o继任2 稍有差距o继任3 尚需磨练▪干部督查•不想o自我教育o自省自查•不敢o问题预警o子主题•组合拳o组织设计o制度建设o例行管理•人才成长o育才▪因材施教▪学以致用o加速成长▪领导人是培训校长▪中高级人员是教练员▪聚效重点，快速突破▪训战结合o横向人才培养(标准化快速复制)▪收集问题▪培训准备▪实战培训o纵向人才培养（场景中提升）▪评估提升点▪制定计划▪检查结果o育才效果与利益挂钩▪人才培养与管理者晋升挂钩▪人才培养是干部领导的考核指标o培训三阶段▪引导培训▪岗前培训▪深入一线o新员工指导员▪每个新人有指导员▪指导员考核▪指导员激励•。

华为工作法PPT课件

引例：李梅
30
-
将重要的事情放在前面
因此，很多时候我们不是被工作压垮了，弄乱了，而是自己的内心先乱了。如果我们始终坚持“要事优先”的原则，坚持让重要之事绝不可受芝麻绿豆小事的牵绊，那么无论面对多么繁杂的工作任务，我们都可以做到忙而不乱的工作局面。
31
-
四象限法则
四象限法则是指把事情按照紧急程度和重要程度分为四个维度，并且把现象反映出来，指导人们工作的一种方法。
9
-
目标要可衡量
任何一个目标都应该有可衡量的标准，越是可衡量的目标，工作方向越明确，越能帮助我们指引正确的工作行为。
任何目标必须是可衡量的，这样可以使我们在执行后或者执行过程中清晰地看到执行结果是否有效。
10
-
目标要可衡量
例如，“我们准备大幅度提高我们的生产能力”和“我们准备同比增长我们的生产能力20%”这两个目标。究竟多少才是“大幅度”？这是无法判断的；“目标为增长 20%”才是可以衡量的。后者自然能够顺利地完成目标。
16
-
先解决思路，再考虑技术
我们必须结合所拥有的资源现状（包括通过努力能争取到的资源）和面临的近期、远期目标，在经过一番仔细思考的基础上，考虑一个可实施的工作思路，让工作目标得以实现。
17
-
构建系统思维力
思维力是思考问题的一种思维模式，是寻找和使用正确的思维模式的能力，它可以帮助我们有效地决策、沟通和行动。我们要构建思维力，避免不良情况发生。
引例：华为的危机问题：员工接受任务后，根本就不清楚自己的目标是什么就
开始埋头苦干，结果工作就没有目的受任务后，根本就不清楚自己的目标是什么就开始埋头苦干，结果工作就没有目的性。有时候，员工还会在中途改变目标，更严重的情况是等到工作结束了才发现自己的工作结果与目标不符合。

华为基本法PPT课件

6
2019/10/25
7
三、制度健全而规范的企业更容易吸引优秀人才加盟
制度化管理体现了企业管理的公正性和公平性，人才的激励制度是企业争取优秀人才的武器。
8
《华为基本法》
•
第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾
客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追
求，使我们成为世界级领先企业。
•
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我
11
启示 • 企业文化随着社会环境、企业发展而
不启示断变化。 • 企业文化的和谐不容忽视 • 企业管理需要制度管理与文2019/10/25
14
3、制度化管理有利于我国加入“WTO”后企业与国际接轨，使企业能够顺利地融入国际市场的竞争。
5
二、利于企业提高工作效率
1、制度化管理意味着程序化、标准化、透明化。 2、制度化管理便于员工迅速掌握本岗位的工作技巧，
便于部门与部门之间、员工与员工之间及上下级之间的沟通，使员工最大程度地减少工作失误。 3、实施制度化管理更加便于企业对员工的工作进行监控和考核，从而使员工不断改善和提高工作效率。
企业制度
——华为基本法
1
企业制度
企业制度是企业经营管理理念的体现，是企业员工共同遵守的办事规程和行为准则，是实现企业经营管理目标的基本保障。
一个完善的、切合实际的企业制度，能使各项工作有章可循，规范员工行为，提高管理效率，形成良好的企业文化。
2
企业制度建设的基本原则
一套科学、严密、规范的企业制度，应该满足以下基本要求：
系统性、完整性可操作性切合实际，适当超前
3
公司制度的重要性
成功的企业都有自己的规章制度

华为工作法

“最初的想法是对的，但好的想法并不一定能够得到执行”，这是现实工作中普遍存在的现象。
定义你的工作任务
根据你的工作思路，定义你需要完成哪些具体的工作，消除杂乱无章的工作状态，同时也避免遗漏一些必要的工作环节。
不要以为工作计划可有可无性，就对其好不在意，放在一边毫不理会。更不要觉得工作计划完全没有必要性，只要心里有了清晰的工作目标，然后朝着目标努力就行了。事实上，并非如此。
合理评估执行能力
结论：要根据自己的能力定义自己的工作任务，确保在自己的努力下能够实现目标。管理者也需要了解员工当前具备的能力和潜力，以保证所制定的目标为员工能力所及的范围内，这样才会带来员工个人和企业的发展和进步，同时也避免了因员工能力不及、目标无法实现而造成在物力、人力、精力上的浪费。
大多数情况下，最后的胜利者不属于那些整天埋头苦干的人，而是属于那些有着明确的目标的人。前者的工作态度值得鼓励，后者的工作方法更值得我们学习。
埋头苦干并不意味着你能够到达预定的目标，相反，聪明人并不用付出太多却依然能够顺利地完成目标。秘密何在？只有方向正确了，工作才能产生价值。
因此，我们既要有驴一样埋头苦干的精神，更应该跟马一样沿着正确的方向往前冲。只有这样，我们才能做得更好，更有效益，更有发展性。
2 目标要像“跳起来摘桃”这么简单
引例：厨师
事实上，大多数工作目标无法实现的原因都是因为目标模棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的效果。引例：谷歌
工作目标的设置不仅要使工作内容饱满，还要具有可实现性。也就是说，我们的目标可以是 “跳起来摘桃”，但不能是“跳起来摘星星”。
不要想着完成所有目标
必须把事情了解清楚，确认自己的理解正确，不加入个人的臆断，客观地估计自身的能力。２个小时才能完成的任务，从不说１个小时或３个小时。计划准确，工作才不忙乱。

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这三个指标既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标，他们贯穿于整个工作的全过程，有了这三个指标，员工才能确保工作执行到位。
.,.,
23
“我没有思考什么远大的理想，我正在思考的不过是未来两年我要做什么，怎么做。”
—任正非
.,.,
24
四.路要一步步去走
案例：华为公司在发展过程中，虽然采取了群狼战术，
.,.,
5
第一章华为的工作目标管理法
说”
案例：
在一段时间内，华为员工都非常努力的工作，加
班加点是常事，大家为公司的发展付出了努力，
但结果却差强人意，管理者调查发现，“大部分
华为员工只是坚定的指令接受者，他们在接受任
务后，通常就是立刻埋头苦干，很少愿意花时间
方
了解目标工作的难度，了解目标是否
法
能够完成。
.,.,
21
引员工在进行目标管理时，需要注意不
发
能盲目追求高大上，一切都要实事求
的
是，要对自己的目标负责到底，不切
思
合实际的目标永远都不能算是工作计
考
划的一部分。
.,.,
22
如何“跳起来摘果子，而不是摘星星”：
华为公司的员工们也都有明确而可执行的工作目标，都明白自己要做什么。在执行目标时，他们通常根据具体的工作过程，按照基本流程设定相对独立的工作步骤或工作单元，制定三个量化指标：时量、数量、质量。
法
按照这个目标去做。
.,.,
15
对于企业和员工来说，应该成为始终坚
引
持目标的狮子，而不是越跑越乱的羚羊，
发
想要做好自己的工作，就一定要做好目
的
标的全程掌控。

优选华为工作法学习课件一ppt(共47张PPT)

这种毫无目的性的工作方式造成了工作的混乱，有的员工选择了错误的工作方法，有的员工在混乱中擅自改变了目标，有的员工完成工作后才发现自己做的都是无用功。
第一章华为的工作目标管理法
目标的缺失或者混乱，无论对于企业还是个人来说，都是致命的。对于企业来说，脱离目标的员工不能为公司创造更大的价值，还会打乱公司原有的规划和部
首先，要明确自己想要什么？
其次，要写下自己的目标，然后时刻提醒自己按照这个目标去做。
第一章华为的工作目标管理法
拥有梦想很重要，而持久的拥有这样的梦想更加重要。公司的目标一直都在，反倒是有些员工将自己的目标遗失了。
公司的目标在短期之内不会发生改变，因此我们实际上比公司更需要进行目标激励，更需要懂得强化自己的目标管理。
第一章华为的工作目标管理法
华为的员工们都有明确而可执行的工作目标，明白自己要做什么。在执行目标时，他们通常根据具体的工作过程，按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或工作单元，制定三个量化指标：时量、数量、质量。
这三个指标既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标，它们贯穿于整个工作的全过程，有了这三个指标，我们才能确保工作执行到位。
署;对于员工个人而言，无目的的工作只会造成个人工作状态的混乱，会严重影响个人的工作效率，以及自己存在于工作的价值。
第一章华为的工作目标管理法
很多时候，勤奋、努力并不意味着一定能把工作做好，也并不意味着能把工作做对。根本原因很可能就在于员工的工作目标是不是足够明确，在于他们是不是能够把握自己的工作方向。
我们在工作开始前必须弄清楚五个要点：做什么？如何做？做多少？在哪儿做？为什么做？
这五点是做好工作的前提，而工作目标的制定恰恰包含了这五个要素，因此制定目标实际上是做好工作的前提条件。