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13
产 “羚羊效应”，工作中忙碌的人正如
生
草原上的羚羊一样。当羚羊被狮子追
的
逐的时候，它们会莫名其妙的停下来，
影 响
或者直接撞到在狮子的利爪下。很显 然，羚羊在逃跑的过程中会突然忘记 自己当初为什么而跑，要跑到哪里去。
14
解 决 方
首先要明确自己想要什么；其次，要 写下自己的目标，然后时刻提醒自己
法
供明确的工作目标以及完整的工作计
划。
9
引
1.任何行动都是由工作目标决定的， 一个人的工作绩效与目标紧密相连，
发
目标混乱就意味着工作计划的混乱，
的
执行过程中也容易半途而废。
思 2.目标的缺失更是会导致工作的盲目
考
无序，最终也决定了工作的价值含量
低，甚至是没有价值。
10
如
何
制 华为公司培训员工时，让每一位员工
6
一.永远不能“先干起来
再说”
案例：
在一段时间内，华为员工都非常努力的工作，加 班加点是常事，大家为公司的发展付出了努力， 但结果却差强人意，管理者调查发现，“大部分 华为员工只是坚定的指令接受者，他们在接受任 务后，通常就是立刻埋头苦干，很少愿意花时间 思考一下自己工作的目标”，因此他们根本不知 道自己最适合何时执行任务，不清楚自己该如何 更合理地操作，也搞不清楚自己应该做到何种程 度。
法
按照这个目标去做。
15
对于企业和员工来说，应该成为始终坚
引
持目标的狮子，而不是越跑越乱的羚羊，
发
想要做好自己的工作，就一定要做好目
的
标的全程掌控。
思
对于那些旨在获得成功和突破的人来说，
考
这种迷失通常是致命的，因为迷失会导 致他们的工作出现混乱，会与公司发展
步骤脱节，甚至背离公司发展规划。
16
如
何
强 化
要提升自己的专注度和控制能力，始 终保持对目标的渴望。
目 想向华为人那么出色、那么成功首先
标
就要像华为人一样善于寻找最初的目
管
标，并为之奋斗。
理
17
拥有梦想很重要，而持久地拥有这样的梦 想更加重要。 —任正非
18
三.跳起来摘果子，而不是
摘星星
案例：
绝大多数人总是希望自己能够做得更多，更好， 希望最大限度地证明自己，不过在制定各种目 标时，总有一些东西是他们抓不住的，抓不住 目标的关键在于他们对于目标缺乏基本的判断， 而这时员工经常会犯下的错误，从本质来说， 员工只知道自己想要什么，却不能清晰地意识 到自己能够做到什么。
23
“我没有思考什么远大的理想，我正在思考 的不过是未来两年我要做什么，怎么做。” —任正非
24
四.路要一步步去走
案例： 华为公司在发展过程中，虽然采取了群狼战术，
人力资源部
1
前言
华为在短短二十几年的时间里，从一家默 默无闻的小企业，逐渐壮大成为通信设备 行业中的翘楚，从一开始只能在农村和县 城里开拓市场的公司，变成了横跨亚洲、 非洲、欧洲等地的跨国公司；从个当初以2 万元的资本起家的小公司，变成了年营业 额约为3000亿元的超级公司。
2
无论是企业还是个人，想要学习华为，想 要从华为那里真正获取有意义、有价值的 东西，那么所学习的不应该知识华为的体 系，不应该只是所谓的企业文化，而更应 该是华为在运作过程中存在的各种工作方 法及华为人的工作态度和方式。
方
了解目标工作的难度，了解目标是否
法
能够完成。
21
引 员工在进行目标管理时，需要注意不
发
能盲目追求高大上，一切都要实事求
的
是，要对自己的目标负责到底，不切
思
合实际的目标永远都不能算是工作计
考
划的一部分。
22
如何“跳起来摘果子，而不是摘星星”： 华为公司的员工们也都有明确而可执行的工作
目标，都明白自己要做什么。在执行目标时， 他们通常根据具体的工作过程，按照基本流程 设定相对独立的工作步骤或工作单元，制定三 个量化指标：时量、数量、质量。 这三个指标既是布置工作的要求，也是衡量工 作效果的指标，他们贯穿于整个工作的全过程， 有了这三个指标，员工才能确保工作执行到位。
3
1.为什么华为公司的工作效率很高？
带
2.为什么华为员工的执行力处于业内一流水平？
着 问 题
3.为什么华为公司要比其他公司更具竞争力？ 4.华为的核心竟争力是什么？ 5.它依靠什么来获得发展？ 6.为什么自己努力工作却收效甚微？
去
7.为什么工作总是越做越忙，越忙越乱？
学
8.为什么工作中的错误总是越做越多？
习
9.为什么公司的业绩始终不见起色？
10.为什么管理得很严格，却总是难以起到应有
的效果？
4
学 从华为发展过程中的案例、华为人的
习
经验与任正非本人的言谈出发，着重
的
学习华为公司的目标管理、工作执行、
目 的
工作原则、工作态度，从中提取和整 合相关的工作法则、实际的操作方法， 以助于我们提高。
5
第一章 华为的工作目标管理法
19
1.当员工告诉老板说自己要做一件大
产
事，也许多数老板的第一反应不是欣
生
喜而是惊恐，因为老板们更加希望事
的
情是可控的，冒进或者空洞的许诺对
影
他们来说毫无用处。
响 2.员工可以有梦想，但是梦想太大太
空的话，自己也无力抓住。
20
解 华为的员工在制定目标之前，总是会
决
先进行调查，同时做好可行性研究，
定
在工作开始前必须弄清楚五个要点：
工Baidu Nhomakorabea
做什么，如何做，做多少，在哪儿做，
作
为什么做。这五点是做好工作的前提。
目
标
11
“先瞄准目标，在开枪。”如果没有目标和 方向，那么就是乱枪打鸟，无论员工的能 力有多强，工作有多么勤奋，始终难以获 得成功。 —任正非
12
二.写下最初的梦想
案例： 目标驱动能够刺激员工去做的更多、做的更好，
但是同样容易出现脱节现象，目标毕竟与现实 工作是有差别的，现实工作中发生的事情容易 干扰员工对目标的判断，甚至让员工迷失自我。 老员工可能更容易出现类似的现象，首先枯燥 繁重的工作任务会使人变得更加麻木，许多老 员工会对工作的意义产生怀疑。其次，老员工 在工作与生活的双重压力下回更加倾向于关注 现实，以至于失去了对于目标的关注。
7
产 这种毫无目的性的工作方式无疑造成
生
了工作的混乱，有的员工最终选择了
的
错误地工作方法，有的员工则在混乱
影
中擅自改变目标，有的员工完成工作
响
后才发现自己做的都是无用功。
8
华为立刻组织召开座谈会，让全体员
解
工做自我反省，通过强化员工的工作
决
意识，帮助他们建立和完善自己的工
方
作目标，即每个人在工作前都必须提
产 “羚羊效应”，工作中忙碌的人正如
生
草原上的羚羊一样。当羚羊被狮子追
的
逐的时候，它们会莫名其妙的停下来，
影 响
或者直接撞到在狮子的利爪下。很显 然，羚羊在逃跑的过程中会突然忘记 自己当初为什么而跑，要跑到哪里去。
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解 决 方
首先要明确自己想要什么；其次，要 写下自己的目标，然后时刻提醒自己
法
供明确的工作目标以及完整的工作计
划。
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引
1.任何行动都是由工作目标决定的， 一个人的工作绩效与目标紧密相连，
发
目标混乱就意味着工作计划的混乱，
的
执行过程中也容易半途而废。
思 2.目标的缺失更是会导致工作的盲目
考
无序，最终也决定了工作的价值含量
低，甚至是没有价值。
10
如
何
制 华为公司培训员工时，让每一位员工
6
一.永远不能“先干起来
再说”
案例：
在一段时间内，华为员工都非常努力的工作，加 班加点是常事，大家为公司的发展付出了努力， 但结果却差强人意，管理者调查发现，“大部分 华为员工只是坚定的指令接受者，他们在接受任 务后，通常就是立刻埋头苦干，很少愿意花时间 思考一下自己工作的目标”，因此他们根本不知 道自己最适合何时执行任务，不清楚自己该如何 更合理地操作，也搞不清楚自己应该做到何种程 度。
法
按照这个目标去做。
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对于企业和员工来说，应该成为始终坚
引
持目标的狮子，而不是越跑越乱的羚羊，
发
想要做好自己的工作，就一定要做好目
的
标的全程掌控。
思
对于那些旨在获得成功和突破的人来说，
考
这种迷失通常是致命的，因为迷失会导 致他们的工作出现混乱，会与公司发展
步骤脱节，甚至背离公司发展规划。
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如
何
强 化
要提升自己的专注度和控制能力，始 终保持对目标的渴望。
目 想向华为人那么出色、那么成功首先
标
就要像华为人一样善于寻找最初的目
管
标，并为之奋斗。
理
17
拥有梦想很重要，而持久地拥有这样的梦 想更加重要。 —任正非
18
三.跳起来摘果子，而不是
摘星星
案例：
绝大多数人总是希望自己能够做得更多，更好， 希望最大限度地证明自己，不过在制定各种目 标时，总有一些东西是他们抓不住的，抓不住 目标的关键在于他们对于目标缺乏基本的判断， 而这时员工经常会犯下的错误，从本质来说， 员工只知道自己想要什么，却不能清晰地意识 到自己能够做到什么。
23
“我没有思考什么远大的理想，我正在思考 的不过是未来两年我要做什么，怎么做。” —任正非
24
四.路要一步步去走
案例： 华为公司在发展过程中，虽然采取了群狼战术，
人力资源部
1
前言
华为在短短二十几年的时间里，从一家默 默无闻的小企业，逐渐壮大成为通信设备 行业中的翘楚，从一开始只能在农村和县 城里开拓市场的公司，变成了横跨亚洲、 非洲、欧洲等地的跨国公司；从个当初以2 万元的资本起家的小公司，变成了年营业 额约为3000亿元的超级公司。
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无论是企业还是个人，想要学习华为，想 要从华为那里真正获取有意义、有价值的 东西，那么所学习的不应该知识华为的体 系，不应该只是所谓的企业文化，而更应 该是华为在运作过程中存在的各种工作方 法及华为人的工作态度和方式。
方
了解目标工作的难度，了解目标是否
法
能够完成。
21
引 员工在进行目标管理时，需要注意不
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能盲目追求高大上，一切都要实事求
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是，要对自己的目标负责到底，不切
思
合实际的目标永远都不能算是工作计
考
划的一部分。
22
如何“跳起来摘果子，而不是摘星星”： 华为公司的员工们也都有明确而可执行的工作
目标，都明白自己要做什么。在执行目标时， 他们通常根据具体的工作过程，按照基本流程 设定相对独立的工作步骤或工作单元，制定三 个量化指标：时量、数量、质量。 这三个指标既是布置工作的要求，也是衡量工 作效果的指标，他们贯穿于整个工作的全过程， 有了这三个指标，员工才能确保工作执行到位。
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1.为什么华为公司的工作效率很高？
带
2.为什么华为员工的执行力处于业内一流水平？
着 问 题
3.为什么华为公司要比其他公司更具竞争力？ 4.华为的核心竟争力是什么？ 5.它依靠什么来获得发展？ 6.为什么自己努力工作却收效甚微？
去
7.为什么工作总是越做越忙，越忙越乱？
学
8.为什么工作中的错误总是越做越多？
习
9.为什么公司的业绩始终不见起色？
10.为什么管理得很严格，却总是难以起到应有
的效果？
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学 从华为发展过程中的案例、华为人的
习
经验与任正非本人的言谈出发，着重
的
学习华为公司的目标管理、工作执行、
目 的
工作原则、工作态度，从中提取和整 合相关的工作法则、实际的操作方法， 以助于我们提高。
5
第一章 华为的工作目标管理法
19
1.当员工告诉老板说自己要做一件大
产
事，也许多数老板的第一反应不是欣
生
喜而是惊恐，因为老板们更加希望事
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情是可控的，冒进或者空洞的许诺对
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他们来说毫无用处。
响 2.员工可以有梦想，但是梦想太大太
空的话，自己也无力抓住。
20
解 华为的员工在制定目标之前，总是会
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先进行调查，同时做好可行性研究，
定
在工作开始前必须弄清楚五个要点：
工Baidu Nhomakorabea
做什么，如何做，做多少，在哪儿做，
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为什么做。这五点是做好工作的前提。
目
标
11
“先瞄准目标，在开枪。”如果没有目标和 方向，那么就是乱枪打鸟，无论员工的能 力有多强，工作有多么勤奋，始终难以获 得成功。 —任正非
12
二.写下最初的梦想
案例： 目标驱动能够刺激员工去做的更多、做的更好，
但是同样容易出现脱节现象，目标毕竟与现实 工作是有差别的，现实工作中发生的事情容易 干扰员工对目标的判断，甚至让员工迷失自我。 老员工可能更容易出现类似的现象，首先枯燥 繁重的工作任务会使人变得更加麻木，许多老 员工会对工作的意义产生怀疑。其次，老员工 在工作与生活的双重压力下回更加倾向于关注 现实，以至于失去了对于目标的关注。
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产 这种毫无目的性的工作方式无疑造成
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了工作的混乱，有的员工最终选择了
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错误地工作方法，有的员工则在混乱
影
中擅自改变目标，有的员工完成工作
响
后才发现自己做的都是无用功。
8
华为立刻组织召开座谈会，让全体员
解
工做自我反省，通过强化员工的工作
决
意识，帮助他们建立和完善自己的工
方
作目标，即每个人在工作前都必须提