哈佛模式人力资源管理教学大纲
哈佛模式的人力资源管理概述
哈佛模式的人力资源管理概述哈佛模式的人力资源管理概述哈佛模式，也称为现代人力资源管理（HRM）模式，是一种以员工为中心、强调员工管理和员工参与的管理模式。
它诞生于20世纪60年代，最初被哈佛大学教授Elton Mayo等人提出。
随着时间的推移，哈佛模式逐渐成为全球范围内企业和组织的主流人力资源管理理念。
哈佛模式的核心理念是将员工视为组织中最重要的资源，并将其视为能够创造组织价值的有力决策者。
在哈佛模式的指导下，人力资源管理变成了与员工密切合作，共同解决问题，并在组织整体成功中获益的过程。
这不仅可以提高员工的满意度，还可以提高业绩、创造更高的收益和更加忠实的客户。
哈佛模式的主要特征包括：1.员工管理。
哈佛模式将员工视为组织的核心，通过有效的员工管理来推动组织的发展。
人力资源管理的目标是提高员工的技能和素质，增强员工的动力和激励，并为员工提供合适的工作环境和支持。
2.员工参与。
哈佛模式追求员工参与的目标是将员工视为组织决策过程中的重要参与者，通过员工参与来提高组织的效率和生产力。
这可以通过团队工作、拥有自己的工作目标等方式来实现。
3.系统性的方法。
哈佛模式是一种系统性的方法，它要求看到整体的效益，而不仅仅考虑人力资源活动本身的效益。
这需要人力资源管理者了解组织内部和外部环境的各个方面，以了解其所面临的机会和威胁以及如何利用和抵御它们。
4.后果分析。
哈佛模式将后果分析视为组织成功的关键因素之一，并强调它在所有人力资源决策中的重要性。
这包括讨论人力资源管理决策的影响、可能的影响和制定有效的管理计划来控制风险和增加成功的机率。
哈佛模式的优势和缺点哈佛模式作为一种现代人力资源管理理念，具有一些不可忽视的优势。
首先，它有效地提高了员工的参与度和激励，并加强了员工与组织之间的联系。
它也促进了组织的学习和创新，增加了组织的生产力和效率，提高了组织的竞争力度。
然而，哈佛模式也存在一些缺点。
其中一个主要的缺陷是其过度注重对员工情感和参与度的关注，而忽视了员工的技能和素质的培养和发展。
人力资源管理知识哈佛模式
人力资源管理知识哈佛模式人力资源管理知识哈佛模式，也称哈佛八要素模式，是指哈佛大学教授Michael Beer，John Paul Kotter和James Walton在1984年提出的一个综合性的人力资源管理模式。
它将人力资源管理定义为“管理组织中人的工作、能力、动机和行为的一整套关系的系统” ，并将人力资源管理分解为八个后续领域。
1.情境环境哈佛模式中的第一个要素是情境环境，这意味着管理者必须了解组织的内部结构和外部环境。
其中包括了组织的战略目标、文化和价值观、组织的类型、产业和市场环境等。
管理者必须不断关注组织的外部环境和趋势，以及评估如何在这个环境下使组织更加成功。
2.组织结构哈佛模式的第二要素是组织结构，涵盖了组织架构、授权和责任、工作流程、决策层次、工作职责、团队的关系等方面。
管理者需要对组织内部的结构和流程进行优化，促进沟通和决策流程，以实现组织目标的最大化。
3.人力资源流程哈佛模式中的第三要素是人力资源管理流程，即招聘、聘用、培训、评估和激励员工等方面。
管理者需要确保组织的人力资源流程符合组织目标的需求，同时提高员工的工作满意度和绩效。
4.任务设计哈佛模式的第四要素是任务设计，即组织如何将工作分配给员工。
管理者应该确保工作分配合理，工作内容和员工技能匹配，以最大化工作效益和员工满意度。
5.绩效管理哈佛模式中的第五要素是绩效管理，涵盖了绩效评估、反馈和奖励等方面。
管理者需要建立绩效评估标准和过程，向员工提供精准、有效的反馈，并给予奖励以促进员工的绩效和表现。
6.人力资源信息系统哈佛模式的第六要素是人力资源信息系统，它涵盖了人力资源管理的自动化和数字化。
管理者应该通过使用适当的人力资源管理信息系统，提高人员管理的效率和准确性。
7.员工参与哈佛模式中的第七要素是员工参与，即组织如何将员工从普通员工转化为能够为组织做出贡献的成员。
管理者应该鼓励员工参与组织的发展和决策，以提高工作和组织的價值。
人力资源管理-哈佛模式
第一编人力资源管理概论（4——167）第1章人力资源概述第2章全球人力资源管理新趋势第3章人力资源管理的职能与原则第二编组织设计与人力资源规划（168——388）第1章组织结构第2章组织机构第3章组织设计第4章组织变革第5章人力资源具体规划第6章企业人员编制第三编工作分析与职务设计(389——491)第1章工作分析第2章企业职务设计第四编甄选聘用（492——728）第1章员工招聘第2章管理人员的选聘第3章面试与选拨第4章录用第五编培训开发（729——879）第1章培训开发概论第2章全员培训第3章新进员工培训第４章在职培训第５章跨国企业人才开发第６章开发新概念——网络培训第六编员工激励（880——1037）第1章激励理论第2章激励的程序与方法第3章激励的艺术第七编绩效测评（1038——1226）第1章考核测评概论第2章绩效分析与评价第3章绩效考核与测评体系第4章人事考核手册及其操作第八编薪资奖金（1227——1320）第1章岗位评估第2章薪金制度第3章劳资谈判第九编员工保险（1321——1368）第1章保险制度概述第2章公司保险制度管理第3章保险经验技巧第十编员工福利（1369——1424）第1章福利制度概论第2章报酬性福利第3章非报酬性福利第4章劳动保护第十一编劳动关系（1435——1498）第1章劳动关系系统论第2章劳动关系的基本要素第3章劳动争议及处理第4章劳资运作实践第5章企业劳动合同分析第十二编人力资源诊断（1499——1560）第1章管理诊断前的准备第2章人员管理诊断的基本内容第3章人事诊断方法4章人力资源管理诊断分析第十三编企业文化（1561——1630）第1章企业文化概述第2章企业文化战略的运用第3章企业文化的构建第4章企业文化的操作方法第5章企业文化比较第十四编企业家与人力资源经理（1631——1759）第1章企业家基本能力分析第2章企业家心理素质训练第3章企业家观念意识培养第4章企业家激励机制第5章知识经济时代的人事经理第一编人力资源管理概论第一章人力资源概述一、人力资本是知识经济的资源支撑和智力依托20世纪60年代，美国经济学家沃尔什发表《人力资本论》，开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。
哈佛模式人力资源管理
MBA怎么教？
MBA的学习目的
• 学会用专业的话说专业的事 • 用专业的话说非专业的事 • 用非专业的话说专业的事
MBA的学习内容
• 知识的增长 • 经验的补充 • 感觉的锤炼 • 能力的提高
MBA的学习方法
• 向老师学 • 向同学学 • 从案例中学 • 自学 • 向客座教师学 • 通过各种教学活动学
市场营销的核心概念
• 需要、欲望和需求 • 产品 • 效用、费用和满足 • 交换、交易和关系 • 市场、市场营销和市场营销者 • 市场营销管理
马斯洛的五种根本需要理论
• 生理的需要 • 平安的需要 • 归属的需要 • 自尊的需要 • 自我实现的需要
各种需求和营销任务
• 负需求－扭转性营销 • 无需求－刺激性营销 • 潜在需求－开发性营销 • 下降需求－恢复性营销 • 不规那么需求－同步性营销 • 充分需求－维护性营销 • 过量需求－降低性营销 • 有害需求－抵抗性营销
价值让渡系统
• 通过企业外部的价值链寻求优势
维系顾客
• 失去顾客的本钱 • 顾客维系的必要性
维系顾客
• 失去顾客的本钱 • 顾客维系的必要性
关系营销
• 培植和稳固客户忠诚度
顾客关系营销
• 根本型 • 被动型 • 负责型 • 能动型 • 伙伴型
顾客开展过程
• 预期顾客 • 首次顾客 • 重复顾客 • 客户 • 主动性客户 • 合伙人
市场营销的扩展
• 企业部门 • 非盈利部门 • 国际部门
顾客满意
顾客价值
• 顾客让度价值：整体顾客价值与整体顾 客本钱之间的差额局部
• 整体顾客价值：顾客从给定产品和效劳 中期望得到的所有利益：产品价值、效 劳价值、人员价值、形象价值
哈佛模式人力资源管理-培训开发(3)
哈佛模式人力资源管理-培训开发(3)培训开发第五章跨国企业人才开发一、跨国经营企业的人力资源治理国际企业的人事治理和一样国内企业相比，尽管有许多相似之处，然而国际企业的经营活动超越国界，其国际经营活动比国内环境复杂得多，各国在政治、经济、文化、历史及心理进展方面具有专门大差异，这些差异对国际企业的人事治理产生深刻阻碍。
因此，国际企业的人力资源治理比一样国内企业更具广泛性和复杂性，它具有自身的特色和规律性。
国际企业人力资源治理的内容包括对劳动力的治理和对治理者的治理两方面。
对治理者的治理要紧指对海外子公司经理人员的治理，由于国外子公司经营的成败对整个国际企业的进展具有举足轻重的作用，因此，关于公司经理人员的治理在整个国际企业人力资源治理中更具专门性和重要性。
因此，本章将以较大的篇幅介绍国际企业海外子公司经理人员的选择、培训、待遇及对异国文化的适应等问题。
需要指出的是，国际企业人力资源治理的广泛性和复杂性，使得国际企业总部难以对人力资源实行全面集中的治理。
因此在通常情形下，国际企业总部只负责各子公司经理人员的治理，而其他人力资源治理的内容，诸如海外子公司劳动者的招募、培训、工资政策等方面的决策和治理权那么分散给各子公司。
充分挖掘职员的聪慧才智和发挥他们的劳动积极性，从而提高国际企业的劳动生产率，是国际企业劳动力治理的全然目的。
要做到这一点，第一必须使职工的才能与其从事的工作所必需的要求相称，即做到让职员从事各自适合的工作，或让每项工作都由合适的人来完成。
假如两者不相匹配，就难以达到预期成效。
为此，国际企业必须选择和招收合适的职员，为了招收合适的职员而收集和处理有关信息的过程，便是国际企业人力资源选择，也叫劳动力资源选择。
长期以来，西方国际企业在实践中积存了相当丰富的有关劳动力资源选择方面的体会，其中又以美国国际企业的做法最有代表意义。
下面以美国国际企业为主，介绍劳动力资源选择的有关内容和步骤。
(一)职务分析国际企业劳动力资源选择的第一步，便是进行〝职务分析〞，即有目的地、系统地收集并确定与工作有关的各种重要信息的过程。
哈佛模式人力资源管理
哈佛模式人力资源管理哈佛模式人力资源管理是指一种有关人力资源管理的理念和方法，由哈佛商学院于20世纪80年代提出。
该模式所指的管理方法相对于传统的“控制模式”来说更加注重员工的参与和配合，注重员工的个性和需求，致力于创建一个和谐、公正、互相信任的工作环境，旨在为组织的成功和员工的个人发展寻求最佳平衡点。
哈佛模式人力资源管理意在通过积极管理和发展员工来实现企业的长期成功。
它包括几个核心标准：1）关注员工对组织的贡献，通过激励、培训和奖励员工的表现来增强员工的动力。
2）培养员工的个性和特长，探索为员工创造满足感的职业生涯路径，使员工能够实现自己的职业发展目标。
3）通过公正的绩效评估、薪资体系等手段来促进员工的提高和成长。
4）注重建立员工和企业之间的双向沟通，倾听员工的声音，共同探讨和解决企业和员工面临的问题。
5）以团队为基本单位，强调协作和沟通，鼓励员工一起成长。
哈佛模式人力资源管理所倡导的理念获得了众多企业的认可和应用，特别是在高科技、创意、知识型产业的企业中得到了广泛应用，被认为是这些企业成功的关键之一。
这些企业中普遍存在的一些特征就是员工具有高超的技能和创意，并且他们在工作过程中可以有相当大的自主性和归属感。
哈佛模式人力资源管理实际应用中需要注意如下几个方面：1）建立合理的绩效评估和激励机制，促进员工的动力和积极性；2）注重连结员工的需求和组织的业务，探索员工的职业发展路径；3）加强组织和员工之间的沟通，充分了解员工的需求和期望，及时调整组织的方向和策略；4）打造良好的企业文化和价值观，引导员工形成统一的价值观念，使组织和员工之间形成深度的共鸣和协作。
在关注人力资源管理的企业中，哈佛模式人力资源管理应用广泛，但是对于一些其他类型的企业如生产性企业，由于其业务的性质等原因可能难以直接运用哈佛模式人力资源管理。
哈佛模式人力资源管理的应用需要根据不同的行业和企业类型进行适当调整和完善。
总体来说，哈佛模式人力资源管理通过充分发挥员工的智慧和能力，从而提升企业的效益和增强企业的竞争力。
人力资源管理知识哈佛模式
人力资源管理知识哈佛模式人力资源管理知识哈佛模式（Harvard Model of Human Resource Management），是指一种人力资源管理理论。
该理论主要关注企业或组织内部人才的管理，其核心理念是将员工视为企业的最重要资源，并授权员工参与决策。
哈佛模式的背景哈佛模式的核心思想是在20世纪80年代由哈佛大学管理学院提出的，旨在研究企业中人力资源管理的最佳实践。
它不仅关注了企业资源的发掘和开发，还注意到员工与企业之间的相互关系和互动。
哈佛模式的核心理念哈佛模式强调将员工视为组织最重要的资源，将员工视为“活跃的公司资产”而非被动的劳动力。
这个理念引导企业采用关心员工的政策，以便员工更好地与企业一起共同发展。
同时，它把员工看做是参与决策的一部分，将员工合理地融入企业文化中。
哈佛模式的管理原则1.员工参与哈佛模式认为员工和管理人员都应该参与决策，这将有助于调动员工的工作积极性和创造力，鼓励员工发挥自己的才能。
2.员工发展企业应该为员工提供专业培训和机会，以便员工能够发挥其潜能。
在员工参与的过程中，员工不仅会增长知识和技能，也能够更好地理解组织的运作方式。
3.管理积极参与哈佛模式认为管理人员应该积极参与员工的工作，了解员工的工作需求，以便在员工遇到问题时，管理人员能够向员工提出有建设性的意见和建议。
这有助于优化生产和工作流程，提升企业的效率和核心竞争力。
4.组织的可持续发展哈佛模式认为组织应该实现可持续发展，这意味着组织必须考虑到员工的潜力与需求，为员工创造一个有益和积极的环境，鼓励员工成长和发展，从而实现企业的可持续发展。
哈佛模式的实际应用哈佛模式的实际应用可以帮助企业实现人力资源的最佳利用，提升员工的工作积极性和动力，激发员工的创新能力和创造力。
同时，哈佛模式还可以用来培养优秀的管理人员，帮助他们了解员工的需求，发现业务的短板以及提高企业的核心竞争力。
总之，哈佛模式为企业管理人员提供了一种新的思考和管理方式，它主张人性化管理，充分发扬员工的潜力以及提高企业的核心竞争力。
哈佛人力资源管理模式
哈佛人力资源管理模式哈佛人力资源管理模式是一种基于行为科学的管理模式，主要强调管理者对员工的激励、沟通和参与，从而实现组织的最佳表现。
该管理模式始于哈佛商学院，并在20世纪50年代到60年代逐渐成为一种主流的人力资源管理模式。
哈佛人力资源管理模式的核心理念是，在建立“强大的组织文化”的同时，还应该重视经理人与员工之间的关系和沟通。
其中，主要包括以下几个方面：1.以人为本，重视员工激励在哈佛人力资源管理模式中，员工是组织的重要资源。
管理者需要通过激励手段来提高员工的积极性、工作质量和效率。
适当的激励可以包括提供奖励、晋升机会、员工培训等等，从而调动员工的热情和潜力。
2.强调参与管理和沟通在哈佛人力资源管理模式中，经理人应该与员工开展开放和透明的沟通。
经理人需要与员工建立良好的关系，鼓励员工参与管理决策并在工作过程中提出改进建议。
这样可以帮助员工更好地理解公司的战略和目标，并使员工意识到自己在公司全局中所起的作用。
3.关注员工发展在哈佛人力资源管理模式中，管理者应该关注员工的发展和成长。
为员工提供培训、学习和发展机会，帮助员工不断提高职业技能和才能，并通过这些发展机会激励员工为组织创造更大的价值。
4.塑造强大的组织文化在哈佛人力资源管理模式中，强调建立“强大的组织文化”。
一个强大的组织文化可以使员工更好地适应公司的价值观和信仰，并保持忠诚和投入。
管理者需要通过清晰的目标、价值观念、管理方式等等，为组织创造一种独特的“个性化”环境。
总之，哈佛人力资源管理模式提倡通过激励、参与管理、对员工发展、以及建立强大的组织文化等多方面的方法来实现组织的高效运作。
同时，它强调建立良好的管理和员工关系，以提高员工的积极性、工作质量和绩效等。
这种管理模式已成为现代企业的经典管理思想之一。
哈佛模式人力资源管理1
哈佛模式人力资源管理1绩效测评第一章考核测评概论人力资源考核是人力资源治理的重要方法。
把握人力资源考核的原则、方法和程序，了解考核标准与挖掘能力之间的关系，有利于增强考核的效度和信度，提升组织的工作效率和个人的综合素养。
一、人力资源考核的概念、原则和作用(一)差不多概念人力资源考核是指对职员现任职务状况的工作业绩，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的同时是尽可能客观的评判。
日本松田宪二认为，“人力资源考核是人事治理系统的组成部分，由考核者（上司）对被考核者（部下）的日常职务行为进行观看、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行评判，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。
”人力资源考核本身不是目的，而是手段，考核概念的外延和内涵随经营治理需要而变。
从内涵上讲，确实是对人与事的评判，两层含义，一是对人及其工作状况进行评判；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或奉献程度进行评判。
从外延上讲，确实是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观看、记录、分析和评判。
它有三层含义，一是从企业经营目标动身进行评判，并使评判以及评判之后的人事待遇治理有助于企业经营的目标的实现；二是作为人事治理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评判；三是对组织日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评判。
(二)差不多原则在建立考核制度及实施人力资源考核时，必须遵循一些差不多原则，这些原则既是人力资源考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源考核体系应满足的差不多条件。
1.公布与开放建立公布性要求下的开放式人力资源考核制度。
开放式的人事考核制度第一是公布性和绝对性，借此而取得上下认同，推行考核。
其次是考核标准必须是十分正确的，上下级之间可通过直截了当对话，面对面沟通进行考核工作。
在贯彻开放性原则时，应注意做到以下几点：（1）通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望和要求，制订出客观的人事考核标准，通过制订职能资格标准及考核标准，将组织对其成员的期望和要求，公布地表示和规定下来，如此，人事考核具有总体性、全局性的特点，成为人事治理的组成部分；（2）将人事考核活动公布化，破除奇异观念，进行上下级间的直截了当对话，并把现代人事考核的本来目的，即能力开发与进展的要求和内容引入人事考核体系之中；（3）引入自我评判及自我申报机制，对公布的考核作出补充。
哈佛模式人力资源管理-培训开发
哈佛模式人力资源管理-培训开发培训开发第五章跨国企业人才开发一、跨国经营企业的人力资源治理国际企业的人事治理和一样国内企业相比，尽管有许多相似之处，然而国际企业的经营活动超越国界，其国际经营活动比国内环境复杂得多，各国在政治、经济、文化、历史及心理进展方面具有专门大差异，这些差异对国际企业的人事治理产生深刻阻碍。
因此，国际企业的人力资源治理比一样国内企业更具广泛性和复杂性，它具有自身的特色和规律性。
国际企业人力资源治理的内容包括对劳动力的治理和对治理者的治理两方面。
对治理者的治理要紧指对海外子公司经理人员的治理，由于国外子公司经营的成败对整个国际企业的进展具有举足轻重的作用，因此，关于公司经理人员的治理在整个国际企业人力资源治理中更具专门性和重要性。
因此，本章将以较大的篇幅介绍国际企业海外子公司经理人员的选择、培训、待遇及对异国文化的适应等咨询题。
需要指出的是，国际企业人力资源治理的广泛性和复杂性，使得国际企业总部难以对人力资源实行全面集中的治理。
因此在通常情形下，国际企业总部只负责各子公司经理人员的治理，而其他人力资源治理的内容，诸如海外子公司劳动者的招募、培训、工资政策等方面的决策和治理权则分散给各子公司。
充分挖掘职员的聪慧才智和发挥他们的劳动主动性，从而提升国际企业的劳动生产率，是国际企业劳动力治理的全然目的。
要做到这一点，第一必须使职工的才能与其从事的工作所必需的要求相称，即做到让职员从事各自适合的工作，或让每项工作都由合适的人来完成。
如果两者不相匹配，就难以达到预期成效。
为此，国际企业必须选择和招收合适的职员，为了招收合适的职员而收集和处理有关信息的过程，便是国际企业人力资源选择，也叫劳动力资源选择。
长期以来，西方国际企业在实践中积存了相当丰富的有关劳动力资源选择方面的体会，其中又以美国国际企业的做法最有代表意义。
下面以美国国际企业为主，介绍劳动力资源选择的有关内容和步骤。
(一)职务分析国际企业劳动力资源选择的第一步，便是进行“职务分析”，即有目的地、系统地收集并确定与工作有关的各种重要信息的过程。
哈佛模式人力资源管理实务.doc
{人力资源管理}哈佛模式人力资面对面交流进行考核工作。
在贯彻开放性原则时,应注意做到以下几点：（1）通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望和要求,制订出客观的人事考核标准,通过制订职能资格标准及考核标准,将组织对其成员的期望和要求,公开地表示和规定下来,这样,人事考核具有总体性、全局性的特点,成为人事管理的组成部分；（2）将人事考核活动公开化,破除神秘观念,进行上下级间的直接对话,并把现代人事考核的本来目的,即能力开发与发展的要求和内容引入人事考核体系之中；（3）引入自我评价及自我申报机制,对公开的考核作出补充。
通过自我评价, 可增进组织目标的实现。
进一步说,如果这种相对考核,能侧重于能力考核,并在职能资格等级制度的范围内进行的话,至少能发现员工自身差距,弥补自身的不足；（4）根据企业不同,分阶段引入人事考核标准、规则,使其员工有一个逐步认识、理解的过程。
2.反馈与修改即把考核后的结果,及时反馈,好的东西坚持下来,发扬光大；不足之处,加以纠正和弥补。
在现代人力资源管理系统中,缺少反馈的人事考核没有多少意义,既不能发挥能力开发的效用,也没有必要作为人事管理系统的一部分独立出来。
顺应人事管理系统变革的需要,必须构筑起反馈系统。
3.定期化与制度化人力资源考核是一种连续性的管理过程,因而必须定期化、制度化。
人事考核既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价,也是对他们未来行为表现一种预测, 因此只有程度化、制度化地进行人事考核,才能真正了解员工的潜能,才能发现组织中的问题,从而有利于组织的有效管理。
4.可靠性与正确性可靠性又称信度,是指某项测量的一致性和稳定性。
人事考核的信度是指人事考核方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性, 它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。
如果考核因素和考核尺度是明确的,那么,测评者在同样的基础上评价员工,从而有助于改善信度。
效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。
哈佛模式人力资源管理实务
哈佛模式人力资源管理实务哈佛模式是人力资源管理领域中非常流行的理论模式之一。
它始于哈佛商学院，并从1960年代开始发展起来。
哈佛模式将人力资源视为企业战略的重要组成部分，覆盖了一系列重要的人力资源管理实践。
在这篇文章中，我们将深入探讨哈佛模式，以及如何将其应用于企业中。
一、哈佛模式的基础哈佛模式的基础在于将人力资源与企业战略紧密结合起来。
它认为，人力资源是企业成功的关键因素，与企业的战略目标息息相关。
因此，企业需要从战略角度考虑人力资源和组织文化。
哈佛模式还着重强调，人力资源管理需要根据企业的独特情况进行定制化。
二、哈佛模式的四个基本要素哈佛模式包含了四个基本要素：人力资源流程、人力资源实践、人力资源政策和愿景价值观。
1. 人力资源流程：哈佛模式着重强调人力资源的流程和企业的组织结构。
通过流程和结构的优化，企业可以提高效率和生产力。
人力资源部门需要了解企业内部的业务流程和组织结构，并在此基础上，制定适当的人力资源策略和实践。
2. 人力资源实践：哈佛模式认为，人力资源实践是决定企业成功的关键因素之一。
它覆盖了员工招聘和选择、员工培训、绩效管理和员工福利等一系列人力资源管理实践。
在哈佛模式中，这些实践需要根据企业的独特情况进行个性化定制。
3. 人力资源政策：哈佛模式中的人力资源政策包括员工薪酬、福利和绩效评估等。
它认为，这些政策需要根据企业的愿景和目标进行设定，以确保企业的长期利益与员工的利益可以平衡。
4. 愿景价值观：哈佛模式认为，每个企业都有自己的愿景和价值观。
这些愿景和价值观应该反映在人力资源管理中，并通过这种方式影响员工的态度和行为。
哈佛模式认为，企业的愿景和价值观可以提高员工的士气和参与度，从而实现企业的成功。
三、如何应用哈佛模式将哈佛模式应用于企业中，需要遵循以下步骤：1. 制定适当的人力资源策略：企业需要了解自己的独特情况和流程，并根据这些情况确定适当的人力资源策略。
这些策略应该与企业的愿景和目标相一致，可以确保企业长期的成功。
哈佛模式-人力资源管理__人力资源诊断
哈佛模式-人力资源管理__人力资源诊断.txt51自信是永不枯竭的源泉，自信是奔腾不息的波涛，自信是急流奋进的渠道，自信是真正的成功之母。
哈佛模式-人力资源管理人力资源诊断第1章管理诊断前的准备第2章人员管理诊断的基本内容第3章人事诊断方法4章人力资源管理诊断分析第一章管理诊断前的准备一、人力资源管理诊断的意义人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源，因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。
企业人力资源管理诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。
可见，人力资源管理诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。
因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。
二、诊断准备预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大，预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断也不应耗时耗力过多，以免喧宾夺主。
接受诊断企业要提供以下18项资料：(1)企业从业人员数及构成情况；(2)组织机构及职权范围；(3)劳动纪律和出勤情况；(4)过去一年的生产情况；(5)各类人员的变动情况；(6)工资和奖金的情况；(7)离职、退休制度及其执行情况；(8)作业规则的实施情况；(9)人事考核和能力评价的方法；(10)现场整顿和安全卫生状况；(11)教育训练情况及其效果；人力资源诊断(12)提薪、晋级手续及执行状况；(13)部门之间、人员之间的情报交流情况；(14)福利保健设施及利用状况；(15)领导及从业人员的素质状况；(16)人际关系状况；(17)从业人员的工作热情；(18)近三年的劳动生产率变化情况。
2019哈佛模式人力资源管理-企业家与人力资源经理()
哈佛模式人力资源管理企业家与人力资源经理第四章企业家激励机制一、借鉴日本企业家的激励机制日本是市场经济国家，股份制企业在日本经济中占据着主要地位。
然而，在经营者行为受所有者约束即经营者激励机制方面，日本企业至今被认为与以美国为代表的市场经济国家的企业有很大区别。
一个有代表性的观点认为，美国企业是股东指向型企业，股东运用股票市场和经营者市场约束经营者行为比较成功；而日本企业是债权者（银行）、关系企业和职工等利益相关者指向型企业，在多数情况下日本企业追求债权者、关系企业和职工的利益而非股东的利益，这意味着在日本没有形成有效的经营者激励机制。
日本的经营者受不受股东的约束？在日本对经营者的激励究竟建立在什么机制上？(一)法律制度约束问题通过法律制度约束经营者行为和直接监督经营者行为非常相似。
法律能否发挥约束作用，取决于监督经营者的监督成本和评价经营者行为的信息成本。
在日本，由于制度原因，监督成本和信息成本比较大，而使法律在很大程度上变得有名无实。
在日本，董事会受股东大会的委托负责经营与管理企业，因此董事会的成员就是经营者。
根据日本商法，股东大会不仅要选举董事会成员，同时还要选举监督董事会的监事会成员。
在此基础上，董事会选举董事长和代表董事。
代表董事负责代表企业对外进行谈判和签订合同，是企业的最高经营者集团。
对于董事会成员日常的工作，监事会成员和董事会全体成员都有监督权力。
代表董事的任免也由监事会和董事会其他成员决定。
监督机构的独立性是保证监督有效进行的关键。
然而，日本监督机构的非独立性使得监督经营者的监督成本增加，从而使约束经营者的部分法律在执行过程中变得无效。
从法律上看，股东大会有任免董事会成员和监事会成员的权力。
但是实际上掌握这个权力的不是股东大会而是代表董事经理，股东大会的权力有名无实。
另外，从法律上讲，代表董事经理的任免应该由董事会决定。
但是，如果董事会成员由代表董事经理决定，那么就会出现代表董事经理的选举，实际上等于代表董事经理自己选自己的情况。
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哈佛模式人力资源管理教学大纲
(A Guide to Human Resource Management of Harvard Model)
一、课程名称
A Guide to Human Resource Management of Harvard Model
二、课程编码
三、适用学科专业：商业英语专业(三年级以上)
四、学时和学分：34学时/2学分
五、先修课程
基础英语,微观经济学及管理学原理
六、教学目的
当前,越来越多的中国企业强烈意识到人才是企业最可贵，价值最高的资产，人力资源管理和深度开发水平高低直接决定着企业核心竞争力优势的强弱。
面对WTO和全球化的挑战,商英学生急需了解、思考、和探讨人力资源管理，为将来胜任外企和政府部门工作做准备。
七、基本教学内容和学时安排
（一）基本教学内容
内容涉及到人力资源各方面的知识，如人力资源管理概念，
组织设计与人力资源规划，工作分析和职务设计，甄选聘用,
培训开发,员工激励，绩效测评,薪资奖金，员工保险，企业
文化等。
每周两学时,每6个学时一个单元，本课程共计6
个单元。
（二）教学安排
Unit1 Introduction to HRM
Unit2 Covering letter and C.V.
Unit3 Recruitment and Career development
Unit4 Project Design
Unit5 B&C and Assessment
Unit6 CEO’s Lecture
八、教学参考和参考资料
1.《哈佛模式人力资源管理》(A Guide to Human Resource
Management of Harvard Model)，王杰、王晓天编著，人民日报出版社，2002年。
2.《管理学原理》(The Principle of Management)，罗宾斯编著, 人
大出版社.，2002年。
3.“Business Research Methods”，Cooper, Donald R., Schindler,
Pamela S.， Boston: McGraw-Hill Irwin， 2001
九、考试方式
期末考试,平时出勤加上作业10分，期中小组报告30分，期末卷面成绩60分满分共计100分。