哈佛模式人力资源管理.pptx
哈佛模式的人力资源管理概述
哈佛模式的人力资源管理概述哈佛模式的人力资源管理概述哈佛模式，也称为现代人力资源管理（HRM）模式，是一种以员工为中心、强调员工管理和员工参与的管理模式。
它诞生于20世纪60年代，最初被哈佛大学教授Elton Mayo等人提出。
随着时间的推移，哈佛模式逐渐成为全球范围内企业和组织的主流人力资源管理理念。
哈佛模式的核心理念是将员工视为组织中最重要的资源，并将其视为能够创造组织价值的有力决策者。
在哈佛模式的指导下，人力资源管理变成了与员工密切合作，共同解决问题，并在组织整体成功中获益的过程。
这不仅可以提高员工的满意度，还可以提高业绩、创造更高的收益和更加忠实的客户。
哈佛模式的主要特征包括：1.员工管理。
哈佛模式将员工视为组织的核心，通过有效的员工管理来推动组织的发展。
人力资源管理的目标是提高员工的技能和素质，增强员工的动力和激励，并为员工提供合适的工作环境和支持。
2.员工参与。
哈佛模式追求员工参与的目标是将员工视为组织决策过程中的重要参与者，通过员工参与来提高组织的效率和生产力。
这可以通过团队工作、拥有自己的工作目标等方式来实现。
3.系统性的方法。
哈佛模式是一种系统性的方法，它要求看到整体的效益，而不仅仅考虑人力资源活动本身的效益。
这需要人力资源管理者了解组织内部和外部环境的各个方面，以了解其所面临的机会和威胁以及如何利用和抵御它们。
4.后果分析。
哈佛模式将后果分析视为组织成功的关键因素之一，并强调它在所有人力资源决策中的重要性。
这包括讨论人力资源管理决策的影响、可能的影响和制定有效的管理计划来控制风险和增加成功的机率。
哈佛模式的优势和缺点哈佛模式作为一种现代人力资源管理理念，具有一些不可忽视的优势。
首先，它有效地提高了员工的参与度和激励，并加强了员工与组织之间的联系。
它也促进了组织的学习和创新，增加了组织的生产力和效率，提高了组织的竞争力度。
然而，哈佛模式也存在一些缺点。
其中一个主要的缺陷是其过度注重对员工情感和参与度的关注，而忽视了员工的技能和素质的培养和发展。
哈佛模式人力资源管理课件
哈佛模式人力资源管理课件绩效测评第三章绩效考核与测评体系一、有效测评方式——考核〔一〕差不多观点1.考核所谓考核，是指在一样时刻内对个人的工作能力和工作成绩作出的判定。
现代劳动人事治理要求运用正式的评判系统，准确、公平、积极地对治理人员和职员的工作成绩作出考核和评定。
劳动人事心理学的一项任务，确实是设计和研制这种考核与评定系统。
绩效考核是人力资源治理上不可缺少的工具，它包括直属上级对职职员作的观看和评判。
考核的目的并不仅是为了奖惩，职员的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。
因此，如何在职员日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地连续绩效考核工作，这是人力资源治理的一个重要内容。
人事考评是职员在全部职业生涯中接触到的问题。
职员在企业工作中，期望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，期望通过个人努力取得事业的进步，同时也期望得到上级对自己的指点。
总之，职员从本质上说，是寄期望于人事考评工作的。
考核是一项专门细致的工作，必须严格按照一定的程序来进行。
第一步，确定考核基础。
应清晰地说明对下属的要求是什么，这能够从找出工作要项〔即构成工作的多项活动〕制订绩效考核的标准入手。
第二步，考核绩效实施，并与下属在考核时面谈，一起讨论。
第三步，拟定绩效考核改进打算，这是考核工作最终的落脚点。
第四步，在职辅导，以辅助职员提高绩效。
绩效考核也称考绩，确实是检查和评定职员对职务所规定的职责的履行程度，以评定其工作成绩。
考绩的意义不仅是一个企业对其职职员作绩效情形的评估，同样也是职员心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足、职员需要感到自己完成了某些工作，要求得到认可；通过目标考核，职员需要感到有为实现公司目标出力的参与感；通过对职员本人进展意识的了解，使职员感到有培养提高和升迁进展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。
因此，考绩不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的鼓舞作用。
人力资源管理-哈佛模式
人力资源管理-哈佛模式第一编人力资源管理概论（4——167）第1章人力资源概述第2章全球人力资源管理新趋势第3章人力资源管理的职能与原则第二编组织设计与人力资源规划（168——388）第1章组织结构第2章组织机构第3章组织设计第4章组织变革第5章人力资源具体规划第6章企业人员编制第三编工作分析与职务设计(389——491)第1章工作分析第2章企业职务设计第四编甄选聘用（492——728）第1章员工招聘第2章管理人员的选聘第3章面试与选拨第4章录用第五编培训开发（729——879）第1章培训开发概论第2章全员培训第3章新进员工培训第４章在职培训第５章跨国企业人才开发第６章开发新概念——网络培训第六编员工激励（880——1037）第1章激励理论第2章激励的程序与方法第3章激励的艺术第七编绩效测评（1038——1226）第1章考核测评概论第2章绩效分析与评价第3章绩效考核与测评体系第4章人事考核手册及其操作第八编薪资奖金（1227——1320）第1章岗位评估第2章薪金制度第3章劳资谈判第九编员工保险（1321——1368）第1章保险制度概述第2章公司保险制度管理第3章保险经验技巧第十编员工福利（1369——1424）第1章福利制度概论第2章报酬性福利第3章非报酬性福利第4章劳动保护第十一编劳动关系（1435——1498）第1章劳动关系系统论第2章劳动关系的基本要素第3章劳动争议及处理第4章劳资运作实践第5章企业劳动合同分析第十二编人力资源诊断（1499——1560）第1章管理诊断前的准备第2章人员管理诊断的基本内容第3章人事诊断方法4章人力资源管理诊断分析第十三编企业文化（1561——1630）第1章企业文化概述第2章企业文化战略的运用第3章企业文化的构建第4章企业文化的操作方法第5章企业文化比较第十四编企业家与人力资源经理（1631——1759）第1章企业家基本能力分析第2章企业家心理素质训练第3章企业家观念意识培养第4章企业家激励机制第5章知识经济时代的人事经理第一编人力资源管理概论第一章人力资源概述一、人力资本是知识经济的资源支撑和智力依托20世纪60年代，美国经济学家沃尔什发表《人力资本论》，开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。
哈佛模式人力资源管理家与人力资源经理
哈佛模式人力资源管理企业家与人力资源经理第四章企业家激励机制一、借鉴日本企业家的激励机制日本是市场经济国家，股份制企业在日本经济中占据着主要地位。
然而，在经营者行为受所有者约束即经营者激励机制方面，日本企业至今被认为与以美国为代表的市场经济国家的企业有很大区别。
一个有代表性的观点认为，美国企业是股东指向型企业，股东运用股票市场和经营者市场约束经营者行为比较成功；而日本企业是债权者（银行）、关系企业和职工等利益相关者指向型企业，在多数情况下日本企业追求债权者、关系企业和职工的利益而非股东的利益，这意味着在日本没有形成有效的经营者激励机制。
日本的经营者受不受股东的约束在日本对经营者的激励究竟建立在什么机制上(一)法律制度约束问题通过法律制度约束经营者行为和直接监督经营者行为非常相似。
法律能否发挥约束作用，取决于监督经营者的监督成本和评价经营者行为的信息成本。
在日本，由于制度原因，监督成本和信息成本比较大，而使法律在很大程度上变得有名无实。
在日本，董事会受股东大会的委托负责经营与管理企业，因此董事会的成员就是经营者。
根据日本商法，股东大会不仅要选举董事会成员，同时还要选举监督董事会的监事会成员。
在此基础上，董事会选举董事长和代表董事。
代表董事负责代表企业对外进行谈判和签订合同，是企业的最高经营者集团。
对于董事会成员日常的工作，监事会成员和董事会全体成员都有监督权力。
代表董事的任免也由监事会和董事会其他成员决定。
监督机构的独立性是保证监督有效进行的关键。
然而，日本监督机构的非独立性使得监督经营者的监督成本增加，从而使约束经营者的部分法律在执行过程中变得无效。
从法律上看，股东大会有任免董事会成员和监事会成员的权力。
但是实际上掌握这个权力的不是股东大会而是代表董事经理，股东大会的权力有名无实。
另外，从法律上讲，代表董事经理的任免应该由董事会决定。
但是，如果董事会成员由代表董事经理决定，那么就会出现代表董事经理的选举，实际上等于代表董事经理自己选自己的情况。
人力资源管理知识哈佛模式
人力资源管理知识哈佛模式人力资源管理知识哈佛模式，也称哈佛八要素模式，是指哈佛大学教授Michael Beer，John Paul Kotter和James Walton在1984年提出的一个综合性的人力资源管理模式。
它将人力资源管理定义为“管理组织中人的工作、能力、动机和行为的一整套关系的系统” ，并将人力资源管理分解为八个后续领域。
1.情境环境哈佛模式中的第一个要素是情境环境，这意味着管理者必须了解组织的内部结构和外部环境。
其中包括了组织的战略目标、文化和价值观、组织的类型、产业和市场环境等。
管理者必须不断关注组织的外部环境和趋势，以及评估如何在这个环境下使组织更加成功。
2.组织结构哈佛模式的第二要素是组织结构，涵盖了组织架构、授权和责任、工作流程、决策层次、工作职责、团队的关系等方面。
管理者需要对组织内部的结构和流程进行优化，促进沟通和决策流程，以实现组织目标的最大化。
3.人力资源流程哈佛模式中的第三要素是人力资源管理流程，即招聘、聘用、培训、评估和激励员工等方面。
管理者需要确保组织的人力资源流程符合组织目标的需求，同时提高员工的工作满意度和绩效。
4.任务设计哈佛模式的第四要素是任务设计，即组织如何将工作分配给员工。
管理者应该确保工作分配合理，工作内容和员工技能匹配，以最大化工作效益和员工满意度。
5.绩效管理哈佛模式中的第五要素是绩效管理，涵盖了绩效评估、反馈和奖励等方面。
管理者需要建立绩效评估标准和过程，向员工提供精准、有效的反馈，并给予奖励以促进员工的绩效和表现。
6.人力资源信息系统哈佛模式的第六要素是人力资源信息系统，它涵盖了人力资源管理的自动化和数字化。
管理者应该通过使用适当的人力资源管理信息系统，提高人员管理的效率和准确性。
7.员工参与哈佛模式中的第七要素是员工参与，即组织如何将员工从普通员工转化为能够为组织做出贡献的成员。
管理者应该鼓励员工参与组织的发展和决策，以提高工作和组织的價值。
[【课件】哈佛模式人力资源管理-绩效测评(2)-104页] 人力资源资格证
![[【课件】哈佛模式人力资源管理-绩效测评(2)-104页] 人力资源资格证](https://img.taocdn.com/s3/m/36c5f7c183c4bb4cf6ecd15b.png)
《[【课件】哈佛模式人力资源管理-绩效测评(2)-104页] 人力资源资格证》摘要：绩效考核与测评体系、有效测评方式——考核（）基观考核，()对某部门了 ()该部门公司作用、功能 (3)该部门工作表现 ()该部门信息沟通性 (5)报表、公处理及性 (6)工作完成及性 (7)对该部门工作质量满 (8)该部门其他部门性 (9)该部门与其他部门合作性 (0)该部门错误及重失误 ()该部门工作效率 ()该部门员工工作热情将每指标分成不从左到右以不分数加以表示如0、、、3、、5、这样满分60分低分0分分数越高表示该部门评价越高反则低，以偏概全倾向极端化倾向不理人力考核缺乏信斋考核主观评定评比标准错误倾向逻辑错误性倾向缺乏责任和勇气宽容倾向图3 （处图略）人力考核步骤（3）观察、收集和确认与考核有关事实（二步）①正确把握事实对某人进行考核不能凭表面现象而要通他工作抓住与实绩和评价有关事实深入分析哈佛模式人力管理绩效测评三绩效考核与测评体系、有效测评方式——考核（）基观考核所谓考核是指般对人工作能力和工作成绩作出判断现代劳动人事管理要运用正式评价系统准确、公正、积极地对管理人员和员工工作成绩作出考核和评定劳动人事心理学项任就是设计和研制这种考核与评定系统绩效考核是人力管理上不可缺少工具它包括直属上级对员工工作观察和评价考核目并不仅是了奖惩员工调任、升迁、加薪等重定都必须依据精确考核结因如何员工日常表现制定些明确绩效标准以期奖惩分明据施行适当职训练有系统地持续绩效考核工作这是人力管理重要容人事考评是员工全部职业生涯接触到问题员工企业工作希望己工作成绩得到企业承认得到应有待遇希望通人努力取得事业进步也希望得到上级对己指总员工从质上说是寄希望人事考评工作考核是项非常细致工作必须严格按照定程序进行步确定考核基础应清楚地说明对下属要是什么这可以从出工作要项（即构成工作多项活动）制订绩效考核标准入手二步考核绩效实施并与下属考核面谈起讨论三步拟定绩效考核改进计划这是考核工作终落脚四步职辅导以辅助员工提高绩效绩效考核也称考绩就是检和评定员工对职所规定职责履行程以评定其工作成绩考绩义不仅是企业对其员工工作绩效情况评估样也是员工心理上种高层次——成就感要满足、员工要感到己完成了某些工作要得到认可；通目标考核员工要感到有实现公司目标出力参与感；通对员工人发展识了使员工感到有培养提高和升迁发展机会有种要目标导向和参与组织归属感所以考绩不仅分配和人力选拔上有指导义而且有更广泛激励作用通考绩也能使企业了实施目标程状况与企业人力对目标完成影响以便对下步行动作出正确导向因而考绩程既是企业人力发展评估和发掘程也是了人发展愿制定企业培训计划和人力开发作准备程绩效考核是种又费又不那么令人感到愉快种工作那么什么管理还要用它呢？是因绩效考核所能达到些目标是别工作或办法所达不到绩效考核是利用和开发组织重要——企业员工关键因素绩效考核被用达到很多管理目标员工考评容致可以分德、能、绩、勤四方面根据不要考评有不侧重“德”主要包括思想作风、职业道德等方面“能”主要指工作人员从事员工作能力即分析和问题能力以及独立工作能力等具体地说它主要包括学识水平、工作能力和身体能力等三方面学识水平它包括化水平、专业知识水平、学历、工作历等工作能力它包括领导能力、管理能力、策能力、计划能力、组织能力、监督能力、调控能力以及反应能力、适应能力、预见能力、创造能力、表达能力、谈判能力等身体能力它主要是指年龄和健康状况两因素“勤”就是指勤奋精神它要包括积极性、纪律性、责任感、出勤率四方面具体地说就是是否具有良工作态、事业心、工作责任感和精神；是否肯学肯钻任劳任怨；是否达到规定出勤率“绩”就是工作人员实际贡献即完成工作数量和质量它包括人员是否按、按质、按量完成职工作和规定任工作有无突出成绩等所谓德主要是员工工作态和职业道德现代企业里员工不再处跟着机器从属地位不再是机器支配人整企业营管理都以人心这尤其集地体现企业人才作用上企业技术骨干和营骨干子往往能给企业增加极效益而这种子仅用监督办法是难以从人头脑开发出不仅要企业有适当激励办法而且要企业员工具有较强敬业精神和企业责任心从德方面考评员工主要也就是考评这种精神和责任心所谓能主要是员工专业技能也包括般能力企业考评不岗位上员工有不能力要般说理能力、操作能力、交往能力、创新能力、组织能力等是员工技能考评比较普遍容对般员工比较侧重前两种；对技术骨干是员工发挥作用基础与他对企业贡献直接相关所谓绩即员工工作成绩包括岗位上取得成绩和岗位外取得成绩岗位成绩与岗位职责有关是员工成绩主体企业管理岗位职责体现系列任标准和操作标准这种标准是要每员工能达到达标成绩是员工起码成绩上根据工作任和工作规执行情况表现出不业绩水平除了职工作外作企业员员工还可能企业做出其他方面成绩例如合理化建议这些成绩也体现着员工对企业贡献考评不能忽视所谓勤主要是指员工工作态即处理职工作方式例如事业心、出勤率等企业工作是分工协作进行员工工作与其他员工有直接关系例如流水线上操作工即使是比较独立岗位例如推销员也不是只看他能否完成推销任就行还要看他是如何工作是否尽到了己责任尽职尽责但完不成任和能完成任但不努力都不是状态说明管理有问题合理情况应该是员工愿也能够较地完成任勤是系德、能、绩纽带绩效考核作用通招聘、培训、把合要人员录用和分配到合适工作岗位接下就要工作程不断地对人员工作或成绩作出考核和评定这也是劳动人事部门项重要任工作成绩考评涉及管理各部门考评标准主要通职分析制定并作考评工作基础工作成绩考评信息主要用途是对管理人员、员工提供反馈让他们了工作情况从而改进工作由人原因而产生缺陷和不足处这就人员培训提供了依据因考证可以说是种诊断手段通科学、公正、积极可靠评价使人们了和发现己弱这比消极地指责与批评效会得多工作成绩考核与评定又作用是能够根据合理分配原则用考评结确定工报酬企业和单位应该尽可能使考评系统与报酬升降有比较直接关系即按照考评结定工报酬升降幅从而充分调动工作积极性实际工作可以从两方面运用考评手段① 全面调整工由劳动人事部门对管理人员、员工工作实绩进行比较全面考核与评定并结合调次制和其他要（如工龄、职等）确定应调整工量② 日常工作定期进行考核与评定用以确定奖金数额这种考核已被常运用工作成绩考评对工作调配策也是十分重要许多企业和单位对新录用或选拔人员实行试用期让他们从事几种工作比如几部门或车分别干几月承担不工作任然对他们工作实绩作出考评把他们安排到能取得成绩岗位上对新任用基层管理人员也可以采取试用办法让他们不工作部门锻炼段再根据工作考评结作比较定适合各人能力特长工作职工作成绩考评还可以作人员提升与晋级依据当然工作实绩并不是提升惟理由还要考虑有关人员工作验、思想品质以及工作实际要等因素但严格地以工作考评结作提升与晋级主要依据无论从提升工作情况还是群众反映看效都比较因绩效考核是按照定标准采用科学方法检和评定企业员工对职所规定职责履行程以确定其工作成绩种有效管理方法对员工绩效考核是工作了段期以进行因而使它更能全面地反映人员实际能力和对某类工作岗位适应程绩效考核是以员工对象其主要目通对员工全面综合评价判断他们是否称职并以作企业人力管理基依据切实保证员工报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作科学性绩效考核又是人力部门开展人力管理工作研究重要途径当人力部门要确定新人员测评指标可以用绩效考核结作工作成效标准因绩效考核可以用进行各种人力管理研究设计有关人员招收、预测、录用、调配方面人力管理策方案；检验人力管理政策效用；制定人力开发计划等等绩效考核涉及企业管理各方面、各部门首先考核标准要通岗位分析制定并以作考核工作基础有利加强企业管理基础工作；二考核不但要考核人工作实绩而且还要考核集体、整企业工作成效因考核工作起着某种管理作用对管理信息有着控制与反馈作用(二)绩效考核目标、原则、特绩效考核评价目标（）评价目标绩效应以完成工作所达到可接受程标准不宜定得高也不宜定得低以免失考核义从合理角看绩效标准应使员工有很多机会得以超标准并得到主管赏识也表示达到标准绩效是无法让人满它应由接受考核部门或人事先与管理者或主管共讨论订立并项考核标准以作管理和执行依据绩效考核目标主要包括开发员工技能、激发其积极性和提供绩效反馈因员工对绩效考核也有投入因考核变得比监督者简单地填表格要费得多员工都想知道他们上司（监督者）对他们表现看法因绩效反馈便成了项基开发要员工们想知道他们上司（监督者）对他们表现看法他们工作结是否令人称道员工追他们职业不断地积累组织对他们表现看法是很重要当得知对他们将职业移有利反馈他们工作积极性就提升了如运用恰当话绩效考核可以极地满足和激励员工体说绩效考核目标主要两方面开发和评价通常建立绩效考核上策是报酬包括绩效增长、员工分红和其他报酬方面增长对员工说这是绩效考核基目标因常组织见到用绩效考核定报酬增长绩效评价或绩效考察用语通常绩效考核两方面影响员工报酬从短期看它可以定下年报酬增长；长期说它可能定哪员工将得到高报酬职位人力管理策是绩效评价二评价性目标因理和监督者必须就提升、降职、调动和退职等问题做出策绩效考核结通常有助策哪员工值得提升或向别工作变动绩效也可用评估招募、挑选和安排人员这些职能有效性可以部分地通把员工绩效评价结和他们申请工作测验结进行比较衡量例如管理者可能会发现挑选测验得分致相等工作申请人年工作岗位成绩却相差很多；因这些测验没有精确地预测员工行据调绩效考核评价目标和人力策目标是企业所追绩效考核主要目标绩效考核目是绩效考核程序开始和基础它对绩效考核机构及其职责确定、绩效考核容及其标准确定、绩效考核方法选择等具有重要定作用如对人考核和对部门考核目是不因而其考核机构、考核容、考核方法都是不；样是对人考核以培训目考核和奖金分配目考核其考核容和方法都不样其考核机构确定也有区别（）目标与考核层次水平绩效是比较复杂现象包含着许多方面其便是应该对工作哪些方面作出评估这是绩效考核层次和分析水平问题分析水平是与考核目系起不考核目定了应该进行何种层次水平分析人力管理心理学把绩效考核分成五层次水平①企业组织成效包括企业产值、利润、市场销路、产品质量以及整组织气氛等②部门或群体成效包括部门或群体工作效率、事故率、生产水平和群体气氛等③人任成效包括员工人所完成产量和质量指标如管理人员管理效计算机应用开发人员完成程序设计量和投入应用项目数医员治愈病人数量等等④体行这是指体完成任所采用方式或行如管理人员领导方式风格计算机程序员编制管理系统软件编程步骤学校教师教学方式等等⑤影响体行心理特征包括体态、信息、期望、性、技能和能力倾向绩效考核以何种层次水平主这取考核目例如人力调配或晋级方面定要着重对人成绩进行考察就应该以③、④层次水平主对人工作任成效和行表现做出考核；人力部门要收集并公布工作情况对员工给予绩效反馈以便改进工作绩效考核开发性目标也给员工们指出了工作努力方向这种反馈使员工认识到了他工作长处和缺陷使他定将要提高哪些方面员工们特别想知道他们怎样才能提高绩效考核设计应利开发更优秀员工因绩效考核是了不工作表现而设计考核结会影响员工训练和开发策低通常标准评价或考核结会表明员工某些方面表现可通岗或脱产培训得到加强当然并不是所有低绩效都能通训练和开发克监督必须能把缺乏必要技能或能力而导致不工作表现和由士气低或某种形式工作不满导致工作表现差别区分开绩效考核原则了正确而有效地进行人员考绩首先要明确人员考绩所必须遵循基原则般有以下几条（）公平原则公平是确立和推行人员考绩制前提不公平就不可能发挥考绩应有作用考绩各级领导和人事部要排除切干扰着实事是精神客观、全面、真实地考察和评价工作人员、要摒弃人恶恩怨防止用感情和偏见代替政策公司人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确规定而且考评应当严格遵守这些规定考评标准、程序和对考评责任者规定公司都应当对全体员工公开这样才能使员工对人事考评工作产生信任感对考评结抱以理、接受态（）严格原则考绩不严格就会流形式形虚设考绩不严不仅不能全面地反映员工真实情况而且还会产生消极考绩严格性包括要有明确考核标准；要有严肃认真考核态；要有严格考核制与科学而严格程序及方法等（3）单头考评原则对各级员工考评都必须由被考评者“直接上级”进行直接上级相对说了被考评者实际工作表现（成绩、能力、适应性）也有可能反映真实情况接上级（即上级上级）对直接上级作出考评评语不应当擅修改这并不排除接上级对考评结调整修正作用单头考评明确了考评责任所并且使考评系统与组织指挥系统取得致更有利加强营组织指挥机能（）结公开原则考绩结论应对人公开这是保证考绩民主重要手段这样做方面可以使被考核者了己优和缺、长处和短处从而使考核成绩人再接再励继续保持先进；也可以使考核成绩不人心悦诚奋起上进另方面还有助防止考绩可能出现偏见以及种种误差以保证考核公平与合理（5）结合奖惩原则依据考绩结应根据工作成绩、坏、有赏有罚有升有降而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相系而且还必须通工、奖金等方式物质利益相系这样才能达到考绩真正目（6）客观考评原则人事考评应当根据明确规定考评标准针对客观考评进行评价尽量避免渗入主观性和感情色彩也就是说首先要做到“用事实说话”考评定要建立客观事实基础上其次要做到把被考评者与既定标准作比较而不是人与人比较（7）反馈原则考评结（评语）定要反馈给被考评者人否则就起不到考评教育作用反馈考评结应当向被考评者就评语进行说明释肯定成绩和进步说明不足处提供今努力参考见（8）差别原则考核等级应当有鲜明差别界限针对不考评评语工、晋升、使用等方面应体现明显差别使考评带有刺激性鼓励员工上进心除了以上原则外对考评承担者进行充分训练使其尽量排除主观因素并能够对考评标准有准确、统理也是非常重要3绩效考核特员工考评特它是由企业进行、以企业要标准、只对企业员工进行考察和评估企业掌握员工主权也就有了对员工考察评估权实际上现代企业员工所以能成员工已是考察评估结即已接受了招聘考察评估并达到了聘用标准聘用考评是员工继续和深化是把人力与物力具体地适当地结合起重要条件不考评不掌握员工能力、素质、向特就不能用员工不能合理地因事择人因员工考评是企业人事管理项常性工作如何考评？对谁考评由企业根据营管理要己定考评标准也由企业身定不能把企业员工考评标准与其他考评标准混淆起企业员工情况是复杂不员工工作能力、工作素质、工作绩效上都有不必须把握这种差异性才能合理地使用员工和对待员工使员工得到公平待遇怎么把握员工差异？考核是重要方法但是要使考核能够如实反映员工情况起到促进工作作用就必须使考核科学化和规化企业般都非常重员工考绩视其公司人力管理重要环节每次布置考绩计划董事长与总理般都亲参加并对各部门理如何实施考评工作提出具体要每次考绩期公司领导都要集二天专门听取各部门考评工作汇报以工作实绩依据对升级与降级两边对象逐入分析细致审核以作出正确评价现代企业考绩特是企业人员考绩制化使“优者”、“能人”随脱颖而出平庸辈随被淘汰达到管理高效率企业对员工考核般采用日常考核与年考核两种形式日常考核主要由部门理以上管理人员对其下属进行般每月考核次其结员工奖金和浮动工上面反映出；年考核由人力管理部门组织进行根据不岗位制定不标准从工作能力、劳动态、贡献、出勤情况等方面进行考核采取评分制年终奖、提薪、提职、培训等奖励提供依据基层制化考绩程序是被考绩者进行工作回顾由其直接主管理进行评估并综合评价进行打分然由上级理及人力部门理确认总理审批由部门理与员工人履行谈话等程序对应考人般要对应考人而言有以下般性要（）制定应考人基条件应考人应具有基条件多法律所规定就美国而言其主要基条件包括①学历这美国不重视但近年对某种全国性考试（如官入仕考试）规定以学毕业应考格；②公民担任各级政府公员者依规定具有美国公民格；③居住应考者多规定其其辖境居住达定期限但近年有逐步取消及放宽趋势；④年龄通常规定低年龄8岁以上高年龄65岁以下；⑤性别由工作性质特殊亦偶有规定限某种性别人员始能应考；⑥庭成员任公职人数对庭任公职人数原有限制超限额者则不得应考但种限制现已取消（）规定各种职格标准格标准与考试目有关目前所重者遴选有发展潜能人以期遇到晋升机会不致发生困难；格标准由工作分析而认定并以所专门知能表示但种专门知能又常换教育、验或训练认具有种教育、验或训练者即可具有该种专门知能；因种换并不正确故对教育、验或训练规定宜酌予降低（3）考试客观性、有效与可信了达到考试预期目标应①客观性即对考试成绩评定应有客观标准而不受人主观影响；②有效认定有效方法有两种即对现有人员予以测验如公认绩效优异者可得高分绩效差者只能得低分则表示该测验有效；二对测验结优者与劣者追踪其任工作绩效如发现原先测验成绩优者现工作绩效亦优原先测验成绩低者现工作绩效亦差则表示该测验有效；③可信测验可信方法有三种即将样测验对前两不期举行就前两次所得测验成绩相似性认定其可信；二将样测验容用不形式表示就两种测验相似性认定其可信；三将测验分两部分对人作测验根据两部分成绩相似性认定其可信；应考试不能分依赖某测验能将若干种技术并用以长补彼短（）考核人员还应具备定数量由统计学原理可知考核人员数量越多人“偏见效应”就越考核得出数据越接近客观值然而合考核人员条件并且熟悉被考核者人数总是有限而且不合条件人所占比例愈考核结可靠性就越低所以应尽可能选择合条件人员进行考核人数以030人左右宜少不能低0人综上所述绩效考核不仅要制化而且应当规化非常重考绩科学性和客观性根据不岗位特对员工全面推行“量化打分”方法以“生产任完成情况”主要考核项目；对管理人员则以目标管理实施情况主结合工作态、业水平、团队精神进行分档评价考评汇总还须绘制考评等级分布图和直方图充分研究分布图普遍性和特殊性基础上合理地确定分数换等级标准(三)绩效考核实现绩效考核程序与评价因素规划和实施考核体系管理者必须定用哪程序其重要性不亚考核实际容或考核怎么实施如员工认绩效考核是轻率地进行或者管理是草率那么他们就不会重视绩效考核绩效考核也就发挥不出其应有作用绩效考核管理不统可能会产生法律问题即使歧视性绩效考核可能不会被提起诉讼但是拙劣绩效所带士气降低和生产率下降也不利组织成功。
哈佛模式人力资源管理
哈佛模式人力资源管理哈佛模式人力资源管理是指一种有关人力资源管理的理念和方法，由哈佛商学院于20世纪80年代提出。
该模式所指的管理方法相对于传统的“控制模式”来说更加注重员工的参与和配合，注重员工的个性和需求，致力于创建一个和谐、公正、互相信任的工作环境，旨在为组织的成功和员工的个人发展寻求最佳平衡点。
哈佛模式人力资源管理意在通过积极管理和发展员工来实现企业的长期成功。
它包括几个核心标准：1）关注员工对组织的贡献，通过激励、培训和奖励员工的表现来增强员工的动力。
2）培养员工的个性和特长，探索为员工创造满足感的职业生涯路径，使员工能够实现自己的职业发展目标。
3）通过公正的绩效评估、薪资体系等手段来促进员工的提高和成长。
4）注重建立员工和企业之间的双向沟通，倾听员工的声音，共同探讨和解决企业和员工面临的问题。
5）以团队为基本单位，强调协作和沟通，鼓励员工一起成长。
哈佛模式人力资源管理所倡导的理念获得了众多企业的认可和应用，特别是在高科技、创意、知识型产业的企业中得到了广泛应用，被认为是这些企业成功的关键之一。
这些企业中普遍存在的一些特征就是员工具有高超的技能和创意，并且他们在工作过程中可以有相当大的自主性和归属感。
哈佛模式人力资源管理实际应用中需要注意如下几个方面：1）建立合理的绩效评估和激励机制，促进员工的动力和积极性；2）注重连结员工的需求和组织的业务，探索员工的职业发展路径；3）加强组织和员工之间的沟通，充分了解员工的需求和期望，及时调整组织的方向和策略；4）打造良好的企业文化和价值观，引导员工形成统一的价值观念，使组织和员工之间形成深度的共鸣和协作。
在关注人力资源管理的企业中，哈佛模式人力资源管理应用广泛，但是对于一些其他类型的企业如生产性企业，由于其业务的性质等原因可能难以直接运用哈佛模式人力资源管理。
哈佛模式人力资源管理的应用需要根据不同的行业和企业类型进行适当调整和完善。
总体来说，哈佛模式人力资源管理通过充分发挥员工的智慧和能力，从而提升企业的效益和增强企业的竞争力。
人力资源管理知识哈佛模式
人力资源管理知识哈佛模式人力资源管理知识哈佛模式（Harvard Model of Human Resource Management），是指一种人力资源管理理论。
该理论主要关注企业或组织内部人才的管理，其核心理念是将员工视为企业的最重要资源，并授权员工参与决策。
哈佛模式的背景哈佛模式的核心思想是在20世纪80年代由哈佛大学管理学院提出的，旨在研究企业中人力资源管理的最佳实践。
它不仅关注了企业资源的发掘和开发，还注意到员工与企业之间的相互关系和互动。
哈佛模式的核心理念哈佛模式强调将员工视为组织最重要的资源，将员工视为“活跃的公司资产”而非被动的劳动力。
这个理念引导企业采用关心员工的政策，以便员工更好地与企业一起共同发展。
同时，它把员工看做是参与决策的一部分，将员工合理地融入企业文化中。
哈佛模式的管理原则1.员工参与哈佛模式认为员工和管理人员都应该参与决策，这将有助于调动员工的工作积极性和创造力，鼓励员工发挥自己的才能。
2.员工发展企业应该为员工提供专业培训和机会，以便员工能够发挥其潜能。
在员工参与的过程中，员工不仅会增长知识和技能，也能够更好地理解组织的运作方式。
3.管理积极参与哈佛模式认为管理人员应该积极参与员工的工作，了解员工的工作需求，以便在员工遇到问题时，管理人员能够向员工提出有建设性的意见和建议。
这有助于优化生产和工作流程，提升企业的效率和核心竞争力。
4.组织的可持续发展哈佛模式认为组织应该实现可持续发展，这意味着组织必须考虑到员工的潜力与需求，为员工创造一个有益和积极的环境，鼓励员工成长和发展，从而实现企业的可持续发展。
哈佛模式的实际应用哈佛模式的实际应用可以帮助企业实现人力资源的最佳利用，提升员工的工作积极性和动力，激发员工的创新能力和创造力。
同时，哈佛模式还可以用来培养优秀的管理人员，帮助他们了解员工的需求，发现业务的短板以及提高企业的核心竞争力。
总之，哈佛模式为企业管理人员提供了一种新的思考和管理方式，它主张人性化管理，充分发扬员工的潜力以及提高企业的核心竞争力。
哈佛模式人力资源管理企业家与人力资源经理
哈佛模式人力资源管理企业家与人力资源经理第四章企业家激励机制一、借鉴日本企业家的激励机制日本是市场经济国家，股份制企业在日本经济中占据着主要地位。
然而，在经营者行为受所有者约束即经营者激励机制方面，日本企业至今被认为与以美国为代表的市场经济国家的企业有很大区别。
一个有代表性的观点认为，美国企业是股东指向型企业，股东运用股票市场和经营者市场约束经营者行为比较成功；而日本企业是债权者（银行）、关系企业和职工等利益相关者指向型企业，在多数情况下日本企业追求债权者、关系企业和职工的利益而非股东的利益，这意味着在日本没有形成有效的经营者激励机制。
日本的经营者受不受股东的约束？在日本对经营者的激励究竟建立在什么机制上？(一)法律制度约束问题通过法律制度约束经营者行为和直接监督经营者行为非常相似。
法律能否发挥约束作用，取决于监督经营者的监督成本和评价经营者行为的信息成本。
在日本，由于制度原因，监督成本和信息成本比较大，而使法律在很大程度上变得有名无实。
在日本，董事会受股东大会的委托负责经营与管理企业，因此董事会的成员就是经营者。
根据日本商法，股东大会不仅要选举董事会成员，同时还要选举监督董事会的监事会成员。
在此基础上，董事会选举董事长和代表董事。
代表董事负责代表企业对外进行谈判和签订合同，是企业的最高经营者集团。
对于董事会成员日常的工作，监事会成员和董事会全体成员都有监督权力。
代表董事的任免也由监事会和董事会其他成员决定。
监督机构的独立性是保证监督有效进行的关键。
然而，日本监督机构的非独立性使得监督经营者的监督成本增加，从而使约束经营者的部分法律在执行过程中变得无效。
从法律上看，股东大会有任免董事会成员和监事会成员的权力。
但是实际上掌握这个权力的不是股东大会而是代表董事经理，股东大会的权力有名无实。
另外，从法律上讲，代表董事经理的任免应该由董事会决定。
但是，如果董事会成员由代表董事经理决定，那么就会出现代表董事经理的选举，实际上等于代表董事经理自己选自己的情况。
哈佛人力资源管理模式
哈佛人力资源管理模式哈佛人力资源管理模式是一种基于行为科学的管理模式，主要强调管理者对员工的激励、沟通和参与，从而实现组织的最佳表现。
该管理模式始于哈佛商学院，并在20世纪50年代到60年代逐渐成为一种主流的人力资源管理模式。
哈佛人力资源管理模式的核心理念是，在建立“强大的组织文化”的同时，还应该重视经理人与员工之间的关系和沟通。
其中，主要包括以下几个方面：1.以人为本，重视员工激励在哈佛人力资源管理模式中，员工是组织的重要资源。
管理者需要通过激励手段来提高员工的积极性、工作质量和效率。
适当的激励可以包括提供奖励、晋升机会、员工培训等等，从而调动员工的热情和潜力。
2.强调参与管理和沟通在哈佛人力资源管理模式中，经理人应该与员工开展开放和透明的沟通。
经理人需要与员工建立良好的关系，鼓励员工参与管理决策并在工作过程中提出改进建议。
这样可以帮助员工更好地理解公司的战略和目标，并使员工意识到自己在公司全局中所起的作用。
3.关注员工发展在哈佛人力资源管理模式中，管理者应该关注员工的发展和成长。
为员工提供培训、学习和发展机会，帮助员工不断提高职业技能和才能，并通过这些发展机会激励员工为组织创造更大的价值。
4.塑造强大的组织文化在哈佛人力资源管理模式中，强调建立“强大的组织文化”。
一个强大的组织文化可以使员工更好地适应公司的价值观和信仰，并保持忠诚和投入。
管理者需要通过清晰的目标、价值观念、管理方式等等，为组织创造一种独特的“个性化”环境。
总之，哈佛人力资源管理模式提倡通过激励、参与管理、对员工发展、以及建立强大的组织文化等多方面的方法来实现组织的高效运作。
同时，它强调建立良好的管理和员工关系，以提高员工的积极性、工作质量和绩效等。
这种管理模式已成为现代企业的经典管理思想之一。
课件哈佛模式人力资源管理绩效测评
课件哈佛模式人力资源管理绩效测评课件哈佛模式人力资源管理绩效测评哈佛模式人力资源管理绩效测评，是一种综合评价员工绩效的方法。
该模式基于哈佛大学的管理学理论，侧重于人文因素和组织文化，认为员工的工作表现是多种因素的综合结果。
在企业中，通过哈佛模式的绩效测评，企业能够评估员工的工作表现，制定员工培训计划，提高员工的技能和绩效，促进员工成长，达到企业和员工的共赢。
哈佛模式人力资源管理绩效测评具有以下特点：1. 多方面评价哈佛模式绩效测评不仅依据员工的工作结果来评价绩效，还重视员工的个人素质、工作态度、团队合作等多方面因素，综合评估员工工作表现。
2. 相互交流绩效测评并不是上司对下属进行单方面评价，而是双向交流。
员工和上级之间应该存在密切的沟通交流，上司应该及时反馈员工工作表现和存在问题，员工也应该对自己的工作情况进行反思和总结，寻找改进的方法。
3. 目标导向哈佛模式绩效测评是目标导向的，要求员工为达成组织目标提供更好的服务和支持。
员工的每一个行为都应该有助于实现企业的目标，达成共赢的局面。
4. 个性化哈佛模式绩效测评是一种个性化的评价方法，每个员工都应该得到针对性的评价和发展计划。
根据员工的不同特点和能力，制定不同的培训和发展计划，帮助员工实现自我价值和职业发展。
哈佛模式人力资源管理绩效测评主要包括以下步骤：1. 制定绩效目标企业应该对员工的具体工作任务和贡献，制定清晰的绩效目标。
绩效目标需要具备可衡量性和可达成性，能够指导员工的工作方向和发展方向。
2. 绩效评估绩效评估应该包括多方面因素，包括员工的工作成果、个人素质、团队合作能力等。
评估应该客观公正，确保员工得到公正的评价。
3. 反馈和总结绩效评估结果需要及时反馈给员工，帮助员工了解自己的优点和不足，促进员工改进和成长。
员工也应该对自己的绩效进行总结和分析，制定进一步的发展计划。
4. 培训和发展针对员工的不同需求和能力，企业应该提供个性化的培训和发展计划，帮助员工提升技能和能力，更好地实现自我价值。
【课件】哈佛模式人力资源管理-绩效测评(1)-98页
哈佛模式人力资源管理绩效测评第一章考核测评概论人力资源考核是人力资源管理的重要方法。
把握人力资源考核的原则、方法和程序，了解考核标准与发掘能力之间的关系，有利于增强考核的效度和信度，提高组织的工作效率和个人的综合素质。
一、人力资源考核的概念、原则和作用(一)基本概念人力资源考核是指对员工现任职务状况的工作业绩，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价。
日本松田宪二认为，“人力资源考核是人事管理系统的组成部分，由考核者（上司）对被考核者（部下）的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。
”人力资源考核本身不是目的，而是手段，考核概念的外延和内涵随经营管理需要而变。
从内涵上说，就是对人与事的评价，两层含义，一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
它有三层含义，一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营的目标的实现；二是作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
(二)基本原则在建立考核制度及实施人力资源考核时，必须遵循一些基本原则，这些原则既是人力资源考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源考核体系应满足的基本条件。
1.公开与开放建立公开性要求下的开放式人力资源考核制度。
开放式的人事考核制度首先是公开性和绝对性，借此而取得上下认同，推行考核。
其次是考核标准必须是十分正确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。
在贯彻开放性原则时，应注意做到以下几点：（1）通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望和要求，制订出客观的人事考核标准，通过制订职能资格标准及考核标准，将组织对其成员的期望和要求，公开地表示和规定下来，这样，人事考核具有总体性、全局性的特点，成为人事管理的组成部分；（2）将人事考核活动公开化，破除神秘观念，进行上下级间的直接对话，并把现代人事考核的本来目的，即能力开发与发展的要求和内容引入人事考核体系之中；（3）引入自我评价及自我申报机制，对公开的考核作出补充。
哈佛模式人力资源管理培训开发
第五章跨国企业人才开发一、跨国经营企业的人力资源管理国际企业的人事管理和一般国内企业相比，尽管有许多相似之处，但是国际企业的经营活动超越国界，其国际经营活动比国内环境复杂得多，各国在政治、经济、文化、历史及心理发展方面具有很大差异，这些差异对国际企业的人事管理产生深刻影响。
因此，国际企业的人力资源管理比一般国内企业更具广泛性和复杂性，它具有自身的特色和规律性。
国际企业人力资源管理的内容包括对劳动力的管理和对管理者的管理两方面。
对管理者的管理主要指对海外子公司经理人员的管理，由于国外子公司经营的成败对整个国际企业的发展具有举足轻重的作用，因此，对于公司经理人员的管理在整个国际企业人力资源管理中更具特殊性和重要性。
因此，本章将以较大的篇幅介绍国际企业海外子公司经理人员的选择、培训、待遇及对异国文化的适应等问题。
需要指出的是，国际企业人力资源管理的广泛性和复杂性，使得国际企业总部难以对人力资源实行全面集中的管理。
因此在通常情况下，国际企业总部只负责各子公司经理人员的管理，而其他人力资源管理的内容，诸如海外子公司劳动者的招募、培训、工资政策等方面的决策和管理权则分散给各子公司。
充分发掘员工的聪明才智和发挥他们的劳动积极性，从而提高国际企业的劳动生产率，是国际企业劳动力管理的根本目的。
要做到这一点，首先必须使职工的才能与其从事的工作所必需的要求相称，即做到让员工从事各自适合的工作，或让每项工作都由合适的人来完成。
如果两者不相匹配，就难以达到预期效果。
为此，国际企业必须选择和招收合适的员工，为了招收合适的员工而收集和处理有关信息的过程，便是国际企业人力资源选择，也叫劳动力资源选择。
长期以来，西方国际企业在实践中积累了相当丰富的有关劳动力资源选择方面的经验，其中又以美国国际企业的做法最有代表意义。
下面以美国国际企业为主，介绍劳动力资源选择的有关内容和步骤。
(一)职务分析国际企业劳动力资源选择的第一步，便是进行“职务分析”，即有目的地、系统地收集并确定与工作有关的各种重要信息的过程。
哈佛模式-人力资源管理__人力资源诊断
哈佛模式-人力资源管理__人力资源诊断.txt51自信是永不枯竭的源泉，自信是奔腾不息的波涛，自信是急流奋进的渠道，自信是真正的成功之母。
哈佛模式-人力资源管理人力资源诊断第1章管理诊断前的准备第2章人员管理诊断的基本内容第3章人事诊断方法4章人力资源管理诊断分析第一章管理诊断前的准备一、人力资源管理诊断的意义人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源，因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。
企业人力资源管理诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。
可见，人力资源管理诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。
因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。
二、诊断准备预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大，预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断也不应耗时耗力过多，以免喧宾夺主。
接受诊断企业要提供以下18项资料：(1)企业从业人员数及构成情况；(2)组织机构及职权范围；(3)劳动纪律和出勤情况；(4)过去一年的生产情况；(5)各类人员的变动情况；(6)工资和奖金的情况；(7)离职、退休制度及其执行情况；(8)作业规则的实施情况；(9)人事考核和能力评价的方法；(10)现场整顿和安全卫生状况；(11)教育训练情况及其效果；人力资源诊断(12)提薪、晋级手续及执行状况；(13)部门之间、人员之间的情报交流情况；(14)福利保健设施及利用状况；(15)领导及从业人员的素质状况；(16)人际关系状况；(17)从业人员的工作热情；(18)近三年的劳动生产率变化情况。
哈佛模式人力资源管理-企业文化
企业文化第一章企业文化概述一、企业文化的兴起和发展(一)企业文化——企业管理新的里程碑企业文化这个概念的提出，并不意味着以前的企业没有文化。
企业的生产、经营、管理本来就是一种文化现象，之所以要把它作为一个崭新的概念提出来，是因为当代的企业管理已经冲破了先前的一切传统管理模式，正在以一种全新的文化模式出现，只有企业文化这个词汇才能比较妥贴地反映这种新的管理模式的本质和特点。
企业文化的产生和发展过程是企业管理由传统走向现代的过程。
正如美国学者菲利普·巴格比所说的，“文化很可能开始于微弱的没有把握的摸索，而这种摸索到后来取得了很大的明确性和肯定性”。
企业文化开始孕育、发生也是一种微弱的没有把握的东西，只是到了以后才开始明确和肯定起来。
可以说，企业文化的兴起是现代企业管理发展的一个新里程，是管理思想的一次革命。
但追根溯源，关于企业文化的形成，必须从日本经济的崛起和美国的反思谈起。
过去，在世人眼里，日本只是一个国土陆地面积占世界陆地总面积的 0.25%，人口占世界总人口2.7%的弹丸小国。
但是，就是这个小国，1980年的生产总值却高达10300万亿美元，占世界生产总值的8.6%，跃居世界经济强国之列，这一事实成为20世纪经济世界的一大奇迹，构成了对美国经济霸主地位的主要威胁。
20世纪70年代后期，日本经济增长率为美国的400%。
1980年日本出口到美国的集成电路由1973年的627亿日元猛增到723.61亿日元，还向美国大量倾销彩色电视机和录像机。
1981年，美国对日本贸易逆差高达180亿美元，达历史最高水平，占到了美国贸易赤字总额的45%。
人们惊呼：“桃太郎” 生吞了“山姆大叔”!1965年，美国国际商用机器公司（IBM）以转让IBM计算机制造技术为条件，打开了日本市场，但很快就被富士、三菱、日本电器赶出了日本。
在富士抢走了IBM在香港的市场后，IBM又相继失去了菲律宾、新加坡、泰国等东南亚市场。
哈佛模式人力资源管理-培训开发(3)
哈佛模式人力资源管理-培训开发(3)培训开发第五章跨国企业人才开发一、跨国经营企业的人力资源治理国际企业的人事治理和一样国内企业相比，尽管有许多相似之处，然而国际企业的经营活动超越国界，其国际经营活动比国内环境复杂得多，各国在政治、经济、文化、历史及心理进展方面具有专门大差异，这些差异对国际企业的人事治理产生深刻阻碍。
因此，国际企业的人力资源治理比一样国内企业更具广泛性和复杂性，它具有自身的特色和规律性。
国际企业人力资源治理的内容包括对劳动力的治理和对治理者的治理两方面。
对治理者的治理要紧指对海外子公司经理人员的治理，由于国外子公司经营的成败对整个国际企业的进展具有举足轻重的作用，因此，关于公司经理人员的治理在整个国际企业人力资源治理中更具专门性和重要性。
因此，本章将以较大的篇幅介绍国际企业海外子公司经理人员的选择、培训、待遇及对异国文化的适应等问题。
需要指出的是，国际企业人力资源治理的广泛性和复杂性，使得国际企业总部难以对人力资源实行全面集中的治理。
因此在通常情形下，国际企业总部只负责各子公司经理人员的治理，而其他人力资源治理的内容，诸如海外子公司劳动者的招募、培训、工资政策等方面的决策和治理权那么分散给各子公司。
充分挖掘职员的聪慧才智和发挥他们的劳动积极性，从而提高国际企业的劳动生产率，是国际企业劳动力治理的全然目的。
要做到这一点，第一必须使职工的才能与其从事的工作所必需的要求相称，即做到让职员从事各自适合的工作，或让每项工作都由合适的人来完成。
假如两者不相匹配，就难以达到预期成效。
为此，国际企业必须选择和招收合适的职员，为了招收合适的职员而收集和处理有关信息的过程，便是国际企业人力资源选择，也叫劳动力资源选择。
长期以来，西方国际企业在实践中积存了相当丰富的有关劳动力资源选择方面的体会，其中又以美国国际企业的做法最有代表意义。
下面以美国国际企业为主，介绍劳动力资源选择的有关内容和步骤。
(一)职务分析国际企业劳动力资源选择的第一步，便是进行〝职务分析〞，即有目的地、系统地收集并确定与工作有关的各种重要信息的过程。
哈佛模式人力资源管理实务
哈佛模式人力资源管理实务绩效测评第一章考核测评概论人力资源考核是人力资源治理的重要方法。
把握人力资源考核的原那么、方法和程序，了解考核标准与挖掘能力之间的关系，有利于增强考核的效度和信度，提高组织的工作效率和个人的综合素养。
一、人力资源考核的概念、原那么和作用(一)差不多概念人力资源考核是指对职员现任职务状况的工作业绩，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的同时是尽可能客观的评判。
日本松田宪二认为，〝人力资源考核是人事治理系统的组成部分，由考核者〔上司〕对被考核者〔部下〕的日常职务行为进行观看、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行评判，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。
〞人力资源考核本身不是目的，而是手段，考核概念的外延和内涵随经营治理需要而变。
从内涵上说，确实是对人与事的评判，两层含义，一是对人及其工作状况进行评判；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或奉献程度进行评判。
从外延上说，确实是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观看、记录、分析和评判。
它有三层含义，一是从企业经营目标动身进行评判，并使评判以及评判之后的人事待遇治理有助于企业经营的目标的实现；二是作为人事治理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评判；三是对组织日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评判。
(二)差不多原那么在建立考核制度及实施人力资源考核时，必须遵循一些差不多原那么，这些原那么既是人力资源考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源考核体系应满足的差不多条件。
1.公布与开放建立公布性要求下的开放式人力资源考核制度。
开放式的人事考核制度第一是公布性和绝对性，借此而取得上下认同，推行考核。
其次是考核标准必须是十分正确的，上下级之间可通过直截了当对话，面对面沟通进行考核工作。
在贯彻开放性原那么时，应注意做到以下几点：〔1〕通过工作分析〔或职务分析〕确定组织对其成员的期望和要求，制订出客观的人事考核标准，通过制订职能资格标准及考核标准，将组织对其成员的期望和要求，公布地表示和规定下来，如此，人事考核具有总体性、全局性的特点，成为人事治理的组成部分；〔2〕将人事考核活动公布化，破除奇异观念，进行上下级间的直截了当对话，并把现代人事考核的本来目的，即能力开发与进展的要求和内容引入人事考核体系之中；〔3〕引入自我评判及自我申报机制，对公布的考核作出补充。
哈佛模式人力资源管理-培训开发
哈佛模式人力资源管理-培训开发培训开发第五章跨国企业人才开发一、跨国经营企业的人力资源治理国际企业的人事治理和一样国内企业相比，尽管有许多相似之处，然而国际企业的经营活动超越国界，其国际经营活动比国内环境复杂得多，各国在政治、经济、文化、历史及心理进展方面具有专门大差异，这些差异对国际企业的人事治理产生深刻阻碍。
因此，国际企业的人力资源治理比一样国内企业更具广泛性和复杂性，它具有自身的特色和规律性。
国际企业人力资源治理的内容包括对劳动力的治理和对治理者的治理两方面。
对治理者的治理要紧指对海外子公司经理人员的治理，由于国外子公司经营的成败对整个国际企业的进展具有举足轻重的作用，因此，关于公司经理人员的治理在整个国际企业人力资源治理中更具专门性和重要性。
因此，本章将以较大的篇幅介绍国际企业海外子公司经理人员的选择、培训、待遇及对异国文化的适应等咨询题。
需要指出的是，国际企业人力资源治理的广泛性和复杂性，使得国际企业总部难以对人力资源实行全面集中的治理。
因此在通常情形下，国际企业总部只负责各子公司经理人员的治理，而其他人力资源治理的内容，诸如海外子公司劳动者的招募、培训、工资政策等方面的决策和治理权则分散给各子公司。
充分挖掘职员的聪慧才智和发挥他们的劳动主动性，从而提升国际企业的劳动生产率，是国际企业劳动力治理的全然目的。
要做到这一点，第一必须使职工的才能与其从事的工作所必需的要求相称，即做到让职员从事各自适合的工作，或让每项工作都由合适的人来完成。
如果两者不相匹配，就难以达到预期成效。
为此，国际企业必须选择和招收合适的职员，为了招收合适的职员而收集和处理有关信息的过程，便是国际企业人力资源选择，也叫劳动力资源选择。
长期以来，西方国际企业在实践中积存了相当丰富的有关劳动力资源选择方面的体会，其中又以美国国际企业的做法最有代表意义。
下面以美国国际企业为主，介绍劳动力资源选择的有关内容和步骤。
(一)职务分析国际企业劳动力资源选择的第一步，便是进行“职务分析”，即有目的地、系统地收集并确定与工作有关的各种重要信息的过程。
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案例分析
• 1A、中国中档汽车市场机会分析：上海 别克、广州本田、奥迪A6、帕莎特； 1B、洋快餐的客户需求调查
• 2、彩电产品的营销战略与营销组合比较 －康佳、长虹、TCL的价格大战
考试范围
• 第一篇：第一、二、三章 • 第二篇：第四、六、九章 • 第三篇：第十、十三章
考试结构
• 教师印象分（考勤、提问、讨论等）10分 • 期中考试（第十周、个人、闭卷）20分 • 案例作业 （三次）30分 • 期末案例分析（期中出题） 40分
• 企业哲学： 企业 经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与股东的关系；企业 与外部的关系；内部工作关系；企业与社会的 关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术 等的观念。
• 企业宗旨：从事什么事业，成为什么性质。 企业宗旨的展开：顾客；产品或服务；市场； 技术；社会形象；等等。
2020/11/29
• 市场营销的核心精神 －为人民服务
（以公平交易的原则，通过为消费者服 务获取自身利益） • 市场经济的基本假设
营销与销售的差别
• 销售在产品生产之后 • 营销在产品生产之前
狭义市场营销与广义市场营销
• 狭义市场营销 • 广义市场营销（时间与空间）
企业竞争的形式
• 产品竞争 • 市场竞争 • 战略竞争 • 文化竞争
教学目的
• 理解市场营销管理学的框架体系 • 掌握基本概念、方法、应用工具 • 熟悉部分案例，加强操作感
课时安排
• 讲授－10单元 • 案例讨论－3单元 • 客座报告－3单元 • 期末案例分析－3单元 • 考试－1单元
课时安排
• 第1周 文化、战略 • 第2周 概念与框架 • 第3周 市场机会 • 第4周 目标市场 • 第5周 案例分析 • 第6周 案例讨论－10月14 • 第7周 营销战略 • 第8周 营销组合 • 第9周 案例讨论－10月28 • 第10周 期中考试
• 让我们做的更好－菲力普
• 决不扼杀一个主意，只能加以开导－3M
2020/11/29
29
举例－中国企业
• 产业报国－长虹 • 我们一直在努力－爱多 • 与世界PC同步－联想 • 敬业报国 追求卓越－海尔 • 说到不如做到 • 没有最好,只有更好
2020/11/29
30
6.1 企业使命
• 企业使命：在社会进步和经济发展中的 责任
目标、行为准则、传统、风气等 内容的复合体。
2020/11/29
24
企业文化的基本内容
• 企业精神 • 行为规范 • 传统风俗
2020/11/29
25
文化的要素
• 文化环境 • 价值观 • 英雄人物 • 礼节和仪式 • 文化网络
2020/11/29
26
企业文化的核心－企业精神
• 企业价值观 • 企业使命 • 企业宗旨 • 企业目标 • 企业理念 • 经营哲学 • 管理思想
2020/11/29
22
组织文化
• 政党文化
• 军队文化
• 机关文化
• 校园文化
• 帮会文化
• 企业文化
• 社团文化
• 宗教文化 2020/11/29
23
文化与企业文化
• 文化：人类群体或民族世代相传的行为模式、
艺术、宗教信仰，群众组织和其它一切 人类生产活动、思维活动的本质特征的 总和。
• 企业文化：企业信念、价值观、理想、最高
2020/11/29
27
企业精神
• 爱国精神、集体精神、主人精神、民主 精神、服务精神、奉献精神、竞争精神 科学精神、创业精神、创新精神
• 命名方式：企业命名、产品命名、归纳 命名、寓意命名、笼统命名
• 表达方式：条例式、标语式、厂歌式、 广告式
2020/11/29
28
6.2 举例
• IBM就是服务－IBM
• 注：若有人不及格谢绝说情
科代表与小组
• A、B班各一位科代表。作用：考勤、分 组、通知、收作业
• 日常讨论小组：5人一组，三次固定 • 期末案例组：5人一组，自由组合
营销的概念
• MARKET • MARKETING • MARKETER
市场营销的核心精神
• 市场经济的基本原则 －公平交易
31
6.3 使命－道
• 道者，令民与上同意也，故可以与之死,
可以与之生，而不畏危。
－
－ 《孙子兵法》
• 得道多助，失道寡助。 －成语
• 道可道，非常道。 －《道德经》
• 替天行道 －农民革命军的永恒口号
2020/11/29
• 无论一小步，还是一大步，总是带动世 界的脚步－IBM
• 我们出售的产品是进步－GE
• 塑造未来－CISCO
• 产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让 适应形势、感恩图报－松下
• 诚、和、开拓者精神－日立
• 通过化学为美好生活提供更美好的东西－杜邦
• 万能的服务－ATT
• 每个领导世界潮流的人都戴劳力士表－劳力士
营销管理与分析
MBA怎么教？
MBA的学习目的
• 学会用专业的话说专业的事 • 用专业的话说非专业的事 • 用非专业的话说专业的事
MBA的学习内容
• 知识的增长 • 经验的补充 • 感觉的锤炼 • 能力的提高
MBA的学习方法
• 向老师学 • 向同学学 • 从案例中学 • 自学 • 向客座教师学 • 通过各种教学活动学
战略管理
• 经营战略 • 公司战略 • 营销战略 • 职能战略
文化的概念
• 狭义文化 • 广义文化
2020/11/29
20
文化的分类
• 人类文化 • 社会文化 • 民族文化 • 宗教文化 • 组织文化 • 区域文化 • 行业文化
2020/11/29
21
社会文化与民族文化
社会文化与民族文化的主导性 民族精神 民族历史 民族文化艺术 民族习俗 宗教信仰 社会制度
• 第11周 销售管理 • 第12周 机构营销 • 第13周 客座 • 第14周 服务营销 • 第15周 案例讨论 • 第16周 国际营销 • 第17周 客座 • 第18周 期末案例 • 第19周 期末案例 • 第20周 期末案例
授课安排
• 文化、战略与营销－讲义 • 营销管理的基本概念、原则与框架－第一篇 • 市场分析－第二篇4－8章 • 目标市场－第二篇9章 • 营销战略－第三篇10－13章 • 营销组合－第四篇15－21章 • 销售管理－第四篇22章 • 机构营销－第二篇第7章 • 服务业营销－第四篇第16章 • 国际营销－第三篇第14章