人力资源管理-哈佛模式
哈佛模式的人力资源管理概述
哈佛模式的人力资源管理概述哈佛模式的人力资源管理概述哈佛模式，也称为现代人力资源管理（HRM）模式，是一种以员工为中心、强调员工管理和员工参与的管理模式。
它诞生于20世纪60年代，最初被哈佛大学教授Elton Mayo等人提出。
随着时间的推移，哈佛模式逐渐成为全球范围内企业和组织的主流人力资源管理理念。
哈佛模式的核心理念是将员工视为组织中最重要的资源，并将其视为能够创造组织价值的有力决策者。
在哈佛模式的指导下，人力资源管理变成了与员工密切合作，共同解决问题，并在组织整体成功中获益的过程。
这不仅可以提高员工的满意度，还可以提高业绩、创造更高的收益和更加忠实的客户。
哈佛模式的主要特征包括：1.员工管理。
哈佛模式将员工视为组织的核心，通过有效的员工管理来推动组织的发展。
人力资源管理的目标是提高员工的技能和素质，增强员工的动力和激励，并为员工提供合适的工作环境和支持。
2.员工参与。
哈佛模式追求员工参与的目标是将员工视为组织决策过程中的重要参与者，通过员工参与来提高组织的效率和生产力。
这可以通过团队工作、拥有自己的工作目标等方式来实现。
3.系统性的方法。
哈佛模式是一种系统性的方法，它要求看到整体的效益，而不仅仅考虑人力资源活动本身的效益。
这需要人力资源管理者了解组织内部和外部环境的各个方面，以了解其所面临的机会和威胁以及如何利用和抵御它们。
4.后果分析。
哈佛模式将后果分析视为组织成功的关键因素之一，并强调它在所有人力资源决策中的重要性。
这包括讨论人力资源管理决策的影响、可能的影响和制定有效的管理计划来控制风险和增加成功的机率。
哈佛模式的优势和缺点哈佛模式作为一种现代人力资源管理理念，具有一些不可忽视的优势。
首先，它有效地提高了员工的参与度和激励，并加强了员工与组织之间的联系。
它也促进了组织的学习和创新，增加了组织的生产力和效率，提高了组织的竞争力度。
然而，哈佛模式也存在一些缺点。
其中一个主要的缺陷是其过度注重对员工情感和参与度的关注，而忽视了员工的技能和素质的培养和发展。
哈佛人力资源管理模式
问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。
问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。
问卷调查中必须注意如下6点：(1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。
(2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。
(3)不用威胁性的语句。
(4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。
(5)问卷回收率必须达到一定比例。
(6)要作问卷信度分析。
二、量表调查法量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。
量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表3-1所示。
人力资源诊断表3-1（此处图略）经理厂长基本素质调查表基本素质打分权重1 事业心2 纪律性3 原则性4 求实精神5 竞争6 廉洁7 民主作风8 服务态度9 自知10 坚韧性11 马列知识12 管理知识13 知识面14 自学能力15 专业水平16 综合能力17 书面表达能力18 口头表达能力19 谋略20 决断21 指挥22 应变23 创新24 任贤25 交往26 劝说27 协调28 工作效率29 工作实绩30 群众威信三、面谈调查法面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。
一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。
因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。
四、统计分析法统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。
由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。
五、个案分析法寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性人员功能测评是人员业绩考核的工具，一般要求采用“多层测评法”，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评定人分层取样，保持一个合理结构，人力资源诊断还要求评定人在没有外界干涉的条件下，独立自主地进行评定，以保证充分发扬民主，从多种角度摄取信息，防止评价的片面性。
哈佛模式人力资源管理绩效测评(
哈佛模式人力资源管理绩效测评第一章考核测评概论人力资源考核是人力资源管理的重要方法。
把握人力资源考核的原则、方法和程序，了解考核标准与发掘能力之间的关系，有利于增强考核的效度和信度，提高组织的工作效率和个人的综合素质。
一、人力资源考核的概念、原则和作用(一)基本概念人力资源考核是指对员工现任职务状况的工作业绩，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价。
日本松田宪二认为，“人力资源考核是人事管理系统的组成部分，由考核者（上司）对被考核者（部下）的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。
”人力资源考核本身不是目的，而是手段，考核概念的外延和内涵随经营管理需要而变。
从内涵上说，就是对人与事的评价，两层含义，一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
它有三层含义，一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营的目标的实现；二是作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
(二)基本原则在建立考核制度及实施人力资源考核时，必须遵循一些基本原则，这些原则既是人力资源考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源考核体系应满足的基本条件。
1.公开与开放建立公开性要求下的开放式人力资源考核制度。
开放式的人事考核制度首先是公开性和绝对性，借此而取得上下认同，推行考核。
其次是考核标准必须是十分正确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。
在贯彻开放性原则时，应注意做到以下几点：（1）通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望和要求，制订出客观的人事考核标准，通过制订职能资格标准及考核标准，将组织对其成员的期望和要求，公开地表示和规定下来，这样，人事考核具有总体性、全局性的特点，成为人事管理的组成部分；（2）将人事考核活动公开化，破除神秘观念，进行上下级间的直接对话，并把现代人事考核的本来目的，即能力开发与发展的要求和内容引入人事考核体系之中；（3）引入自我评价及自我申报机制，对公开的考核作出补充。
人力资源管理-哈佛模式
人力资源管理-哈佛模式第一编人力资源管理概论（4——167）第1章人力资源概述第2章全球人力资源管理新趋势第3章人力资源管理的职能与原则第二编组织设计与人力资源规划（168——388）第1章组织结构第2章组织机构第3章组织设计第4章组织变革第5章人力资源具体规划第6章企业人员编制第三编工作分析与职务设计(389——491)第1章工作分析第2章企业职务设计第四编甄选聘用（492——728）第1章员工招聘第2章管理人员的选聘第3章面试与选拨第4章录用第五编培训开发（729——879）第1章培训开发概论第2章全员培训第3章新进员工培训第４章在职培训第５章跨国企业人才开发第６章开发新概念——网络培训第六编员工激励（880——1037）第1章激励理论第2章激励的程序与方法第3章激励的艺术第七编绩效测评（1038——1226）第1章考核测评概论第2章绩效分析与评价第3章绩效考核与测评体系第4章人事考核手册及其操作第八编薪资奖金（1227——1320）第1章岗位评估第2章薪金制度第3章劳资谈判第九编员工保险（1321——1368）第1章保险制度概述第2章公司保险制度管理第3章保险经验技巧第十编员工福利（1369——1424）第1章福利制度概论第2章报酬性福利第3章非报酬性福利第4章劳动保护第十一编劳动关系（1435——1498）第1章劳动关系系统论第2章劳动关系的基本要素第3章劳动争议及处理第4章劳资运作实践第5章企业劳动合同分析第十二编人力资源诊断（1499——1560）第1章管理诊断前的准备第2章人员管理诊断的基本内容第3章人事诊断方法4章人力资源管理诊断分析第十三编企业文化（1561——1630）第1章企业文化概述第2章企业文化战略的运用第3章企业文化的构建第4章企业文化的操作方法第5章企业文化比较第十四编企业家与人力资源经理（1631——1759）第1章企业家基本能力分析第2章企业家心理素质训练第3章企业家观念意识培养第4章企业家激励机制第5章知识经济时代的人事经理第一编人力资源管理概论第一章人力资源概述一、人力资本是知识经济的资源支撑和智力依托20世纪60年代，美国经济学家沃尔什发表《人力资本论》，开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。
人力资源管理知识哈佛模式
人力资源管理知识哈佛模式人力资源管理知识哈佛模式，也称哈佛八要素模式，是指哈佛大学教授Michael Beer，John Paul Kotter和James Walton在1984年提出的一个综合性的人力资源管理模式。
它将人力资源管理定义为“管理组织中人的工作、能力、动机和行为的一整套关系的系统” ，并将人力资源管理分解为八个后续领域。
1.情境环境哈佛模式中的第一个要素是情境环境，这意味着管理者必须了解组织的内部结构和外部环境。
其中包括了组织的战略目标、文化和价值观、组织的类型、产业和市场环境等。
管理者必须不断关注组织的外部环境和趋势，以及评估如何在这个环境下使组织更加成功。
2.组织结构哈佛模式的第二要素是组织结构，涵盖了组织架构、授权和责任、工作流程、决策层次、工作职责、团队的关系等方面。
管理者需要对组织内部的结构和流程进行优化，促进沟通和决策流程，以实现组织目标的最大化。
3.人力资源流程哈佛模式中的第三要素是人力资源管理流程，即招聘、聘用、培训、评估和激励员工等方面。
管理者需要确保组织的人力资源流程符合组织目标的需求，同时提高员工的工作满意度和绩效。
4.任务设计哈佛模式的第四要素是任务设计，即组织如何将工作分配给员工。
管理者应该确保工作分配合理，工作内容和员工技能匹配，以最大化工作效益和员工满意度。
5.绩效管理哈佛模式中的第五要素是绩效管理，涵盖了绩效评估、反馈和奖励等方面。
管理者需要建立绩效评估标准和过程，向员工提供精准、有效的反馈，并给予奖励以促进员工的绩效和表现。
6.人力资源信息系统哈佛模式的第六要素是人力资源信息系统，它涵盖了人力资源管理的自动化和数字化。
管理者应该通过使用适当的人力资源管理信息系统，提高人员管理的效率和准确性。
7.员工参与哈佛模式中的第七要素是员工参与，即组织如何将员工从普通员工转化为能够为组织做出贡献的成员。
管理者应该鼓励员工参与组织的发展和决策，以提高工作和组织的價值。
哈佛模式人力资源管理实务
哈佛模式人力资源管理实务哈佛模式人力资源管理实务是指以哈佛大学研究员Warwick和Teece的人力资源管理理念为基础而形成的一种现代企业管理方式。
哈佛模式人力资源管理实务的基本概念是："员工是公司最重要的资源"，这种管理方式强调企业管理者必须要改变对员工的管理方式，从而能够提高员工的积极性和创造性，实现企业长远发展。
这种管理方式还强调通过各种培训、激励、奖励机制来建立一个健康、高效和有责任感的员工群体，以此促进企业的创新和发展。
在哈佛模式人力资源管理实务中，企业要通过不断地培训和教育提高员工的能力和素质，从而增加员工的价值并提升企业的竞争力。
此外，企业要建立激励机制，鼓励员工的积极性，使其能够在工作中尽情发挥自身的特长和才能。
同时，推行灵活的工作制度，为员工提供良好的工作环境和福利待遇，进一步提升员工的工作满意度和忠诚度，使员工始终保持高度的精神状态，为企业发展创造无限的可能。
另外，哈佛模式人力资源管理实务中，企业还需建立一套完善的评估机制，对员工的绩效进行全方位的评价，同时也对企业的各个部门和业务进行全面评估，以此建立更加科学的管理体系，指导企业的科学有效运营和持续发展。
总之，在哈佛模式人力资源管理实务中，企业通过不断的培训、激励和完善的评估机制，建立健康的员工队伍，提高企业的绩效和创新能力，从而实现企业的长期发展。
那么，如何实施哈佛模式人力资源管理实务呢？首先，企业要深刻理解人力资源管理的意义和作用，统一思想，确立自己的发展目标，制定出符合实际情况的具体的实施方案。
接着，企业要根据自己的实际情况，发挥自身的优势，针对性地开展各种培训和激励活动，对员工进行更有效的激发和激励。
同时，企业要充分利用先进的评估工具，对员工的各方面能力和绩效进行全方位的评价，以此为基础进一步改善和完善管理机制，动态调整政策，推动企业的科学发展。
综上所述，哈佛模式人力资源管理实务是企业经营过程中必不可少的一个重要环节。
《人力资源管理——哈佛商学院案例》读后感
《人力资源管理——哈佛商学院案例》读后感篇一《人力资源管理——哈佛商学院案例》读后感嘿，朋友们！最近我读了一本超厉害的书——《人力资源管理——哈佛商学院案例》，这感觉就像是给我这个小菜鸟打开了一扇通往新世界的大门！说真的，刚开始我心里还犯嘀咕：“人力资源管理？这听着多高大上啊，我能看懂吗？”结果一看进去，哇塞，根本停不下来！书里那些案例，就像是一个个精彩的故事。
有的公司因为用人得当，业绩蹭蹭往上涨，员工也都开心得像中了彩票；可有的公司呢，在人力资源管理上一塌糊涂，搞得人心惶惶，公司也摇摇欲坠。
我就在想，这人力管理也许就像炒菜，调料放对了，这菜就美味可口；放错了，那可就难以下咽啦！书里提到的一些观点，真的让我眼前一亮。
比如说，可能很多人觉得招聘就是找个能干活的人，但这本书告诉我，招聘更像是找一个能和公司“灵魂契合”的伙伴。
我不禁反问自己：“那我以后找工作，是不是也得找个跟我灵魂契合的公司呢？”也许吧，谁知道呢！还有啊，关于员工激励这块儿，我以前觉得就是多给点钱嘛。
但这本书让我明白，钱可能不是万能的，有时候一句真诚的表扬，一个小小的晋升机会，也许就能让员工像打了鸡血一样充满干劲。
这让我想到了我之前做兼职的时候，老板一句“干得不错”，能让我乐呵一整天，干活儿都更卖力了。
不过，读的过程中我也有点小纠结。
有些案例里的做法，我觉得在现实中可能不太实用，毕竟理论和实际还是有差距的。
但又一想，这也许就是让我们思考和创新的地方呀！总之，读了这本书，我觉得自己对人力资源管理这个领域有了新的认识。
我也不知道以后会不会从事这方面的工作，但多学点知识总是没错的，对吧？篇二《人力资源管理——哈佛商学院案例》读后感哎呀妈呀，读完《人力资源管理——哈佛商学院案例》这本书，我这小心脏可是受到了不小的冲击！一开始，我以为这书会枯燥得像数学公式，谁知道读起来还挺有意思。
那些案例就像电视剧一样，情节跌宕起伏。
有的公司因为人力资源管理得当，一路高歌猛进，我就在想，这公司的领导是不是有什么魔法秘籍啊？比如说，有个案例里讲，一家公司特别注重员工的培训和发展，结果员工忠诚度超高，业绩也一路飙升。
人力资源管理知识哈佛模式
人力资源管理知识哈佛模式人力资源管理知识哈佛模式（Harvard Model of Human Resource Management），是指一种人力资源管理理论。
该理论主要关注企业或组织内部人才的管理，其核心理念是将员工视为企业的最重要资源，并授权员工参与决策。
哈佛模式的背景哈佛模式的核心思想是在20世纪80年代由哈佛大学管理学院提出的，旨在研究企业中人力资源管理的最佳实践。
它不仅关注了企业资源的发掘和开发，还注意到员工与企业之间的相互关系和互动。
哈佛模式的核心理念哈佛模式强调将员工视为组织最重要的资源，将员工视为“活跃的公司资产”而非被动的劳动力。
这个理念引导企业采用关心员工的政策，以便员工更好地与企业一起共同发展。
同时，它把员工看做是参与决策的一部分，将员工合理地融入企业文化中。
哈佛模式的管理原则1.员工参与哈佛模式认为员工和管理人员都应该参与决策，这将有助于调动员工的工作积极性和创造力，鼓励员工发挥自己的才能。
2.员工发展企业应该为员工提供专业培训和机会，以便员工能够发挥其潜能。
在员工参与的过程中，员工不仅会增长知识和技能，也能够更好地理解组织的运作方式。
3.管理积极参与哈佛模式认为管理人员应该积极参与员工的工作，了解员工的工作需求，以便在员工遇到问题时，管理人员能够向员工提出有建设性的意见和建议。
这有助于优化生产和工作流程，提升企业的效率和核心竞争力。
4.组织的可持续发展哈佛模式认为组织应该实现可持续发展，这意味着组织必须考虑到员工的潜力与需求，为员工创造一个有益和积极的环境，鼓励员工成长和发展，从而实现企业的可持续发展。
哈佛模式的实际应用哈佛模式的实际应用可以帮助企业实现人力资源的最佳利用，提升员工的工作积极性和动力，激发员工的创新能力和创造力。
同时，哈佛模式还可以用来培养优秀的管理人员，帮助他们了解员工的需求，发现业务的短板以及提高企业的核心竞争力。
总之，哈佛模式为企业管理人员提供了一种新的思考和管理方式，它主张人性化管理，充分发扬员工的潜力以及提高企业的核心竞争力。
《人力资源管理——哈佛商学院案例》读后感
《人力资源管理——哈佛商学院案例》读后感篇一《人力资源管理——哈佛商学院案例》读后感嘿，朋友们！最近我读了一本超级厉害的书，叫《人力资源管理——哈佛商学院案例》，这可真是让我大开眼界！你知道吗？以前我总觉得人力资源管理不就是招招人、算算工资啥的，能有多复杂？可这本书完全颠覆了我的想法！它里面的那些案例，就像是一部部精彩的职场大片，让我看得又紧张又兴奋。
比如说，有个案例讲的是一家公司在面临业务转型的时候，人力资源部门怎么去调整员工的岗位和职责。
我就在想，也许这就是企业发展的关键所在啊，人要是没安排好，那公司不就乱套了？还有一个案例，讲的是如何激励员工发挥最大的潜力。
我就琢磨着，要是我以后当老板，我能想出这么牛的激励办法吗？可能还真不一定！读这本书的过程中，我一会儿觉得自己好像明白了很多道理，一会儿又觉得好像还有很多东西没搞懂。
这人力资源管理的水可太深了，我觉得自己就像在大海里游泳，有时候能抓到点救命稻草，有时候又被浪打得晕头转向。
不过话说回来，这书虽然好，但读起来也真够累的。
那些专业术语和复杂的图表，让我脑袋都大了好几圈！我就想问，难道就不能写得简单点吗？但又一想，也许这就是知识的魅力所在，不经过一番苦读，哪能轻易掌握呢？总之，这本书让我对人力资源管理有了全新的认识，虽然读得有点辛苦，但收获满满，值了！篇二《人力资源管理——哈佛商学院案例》读后感哇塞！读完《人力资源管理——哈佛商学院案例》这本书，我心里那叫一个五味杂陈啊！刚开始看的时候，我还觉得不就是些案例嘛，能有多厉害？结果呢，啪啪打脸！这一个个案例就像是一道道谜题，让我绞尽脑汁去琢磨。
比如说，有个公司因为员工之间的矛盾，导致整个团队的效率低下。
这让我不禁想到，我们在生活中不也经常会遇到和别人合不来的时候吗？难道就只能干瞪眼？也许不是，可能需要有人站出来调解，就像在一堆乱麻中找到线头一样。
还有个案例讲的是如何选拔优秀的人才。
我就在想，这选人的标准到底该怎么定？是看学历，还是看能力？或者是看人品？我觉得这简直比找对象还难！读着读着，我发现自己一会儿被书中的成功案例鼓舞得热血沸腾，觉得自己以后也能成为人力资源大师；一会儿又被那些失败案例打击得垂头丧气，觉得这人力资源管理简直就是个无解的难题。
哈佛人力资源管理模式
哈佛人力资源管理模式哈佛人力资源管理模式是一种基于行为科学的管理模式，主要强调管理者对员工的激励、沟通和参与，从而实现组织的最佳表现。
该管理模式始于哈佛商学院，并在20世纪50年代到60年代逐渐成为一种主流的人力资源管理模式。
哈佛人力资源管理模式的核心理念是，在建立“强大的组织文化”的同时，还应该重视经理人与员工之间的关系和沟通。
其中，主要包括以下几个方面：1.以人为本，重视员工激励在哈佛人力资源管理模式中，员工是组织的重要资源。
管理者需要通过激励手段来提高员工的积极性、工作质量和效率。
适当的激励可以包括提供奖励、晋升机会、员工培训等等，从而调动员工的热情和潜力。
2.强调参与管理和沟通在哈佛人力资源管理模式中，经理人应该与员工开展开放和透明的沟通。
经理人需要与员工建立良好的关系，鼓励员工参与管理决策并在工作过程中提出改进建议。
这样可以帮助员工更好地理解公司的战略和目标，并使员工意识到自己在公司全局中所起的作用。
3.关注员工发展在哈佛人力资源管理模式中，管理者应该关注员工的发展和成长。
为员工提供培训、学习和发展机会，帮助员工不断提高职业技能和才能，并通过这些发展机会激励员工为组织创造更大的价值。
4.塑造强大的组织文化在哈佛人力资源管理模式中，强调建立“强大的组织文化”。
一个强大的组织文化可以使员工更好地适应公司的价值观和信仰，并保持忠诚和投入。
管理者需要通过清晰的目标、价值观念、管理方式等等，为组织创造一种独特的“个性化”环境。
总之，哈佛人力资源管理模式提倡通过激励、参与管理、对员工发展、以及建立强大的组织文化等多方面的方法来实现组织的高效运作。
同时，它强调建立良好的管理和员工关系，以提高员工的积极性、工作质量和绩效等。
这种管理模式已成为现代企业的经典管理思想之一。
哈佛模式人力资源管理-劳动关系
哈佛模式人力资源管理劳动关系第一章劳动关系系统论一、劳动关系的概念(一)劳动关系所谓劳动关系，其实质就是指生产关系中直接与劳动相关的那部分社会关系。
所谓生产关系，一般是指人们在自己生活的社会生产中所发生的一定的、必然的、不以他们的意志为转移的关系；一定的生产关系一般同物质生产力的一定发展阶段相适应。
显然，这里界定的生产关系是一个高度抽象的概念。
将劳动关系界定为与劳动相关的那一部分生产关系，也是一个抽象的说法。
换言之，这种不以人们意志为转移的、必然的、与劳动相关的那部分生产关系，可以称为抽象的劳动关系。
而具体的劳动关系，是指劳动者与劳动力使用者在实现劳动的过程中所结成的一种社会经济利益关系。
因此，具体的劳动关系又被称为劳资关系、劳使关系、雇佣关系甚至产业关系等。
一般来说，劳资关系或雇佣关系是指私有经济中的劳动关系，它反映的是雇主与员工之间的关系。
劳资关系或雇佣关系的含义或性质经历了一个发展变化的过程。
在劳资关系或雇佣关系提出的初期，主要反映的是一种雇主与员工之间的阶级对抗关系；而当前所言的劳资关系或雇佣关系，主要是指劳动者与资产所有者之间的关系，并不反映阶级对抗性质。
劳使关系，则是日本人为了更准确地说明劳动关系是劳动者与劳动力使用者之间的关系而使用的称谓。
在西方教科书中，还经常使用产业关系的概念。
产业关系通常是指产业经济中的雇佣关系，其涵盖的中心内容涉及与雇佣相关的所有方面：个人、企业和社会。
它不仅包括从社会角度而言的人力资源策略，也包括从企业和社会角度而言的劳动关系和集体谈判，同时还包括从企业角度而言的员工管理。
可见，严格来说，劳动关系是产业关系的一部分，或是其核心内容，但产业关系所涵盖的内容要比劳动关系宽广。
(二)系统论与劳动关系劳动关系是与劳动有关的社会关系，它是社会关系大系统的重要组成部分，是人类内在的最本质的关系。
劳动关系是一个复杂的动态系统，它的特性和协调受到社会发展状况的影响和制约，具有客观必然性；同时也受其内部要素的影响和制约，表现为人的能动作用。
课件哈佛模式人力资源管理绩效测评
课件哈佛模式人力资源管理绩效测评课件哈佛模式人力资源管理绩效测评哈佛模式人力资源管理绩效测评，是一种综合评价员工绩效的方法。
该模式基于哈佛大学的管理学理论，侧重于人文因素和组织文化，认为员工的工作表现是多种因素的综合结果。
在企业中，通过哈佛模式的绩效测评，企业能够评估员工的工作表现，制定员工培训计划，提高员工的技能和绩效，促进员工成长，达到企业和员工的共赢。
哈佛模式人力资源管理绩效测评具有以下特点：1. 多方面评价哈佛模式绩效测评不仅依据员工的工作结果来评价绩效，还重视员工的个人素质、工作态度、团队合作等多方面因素，综合评估员工工作表现。
2. 相互交流绩效测评并不是上司对下属进行单方面评价，而是双向交流。
员工和上级之间应该存在密切的沟通交流，上司应该及时反馈员工工作表现和存在问题，员工也应该对自己的工作情况进行反思和总结，寻找改进的方法。
3. 目标导向哈佛模式绩效测评是目标导向的，要求员工为达成组织目标提供更好的服务和支持。
员工的每一个行为都应该有助于实现企业的目标，达成共赢的局面。
4. 个性化哈佛模式绩效测评是一种个性化的评价方法，每个员工都应该得到针对性的评价和发展计划。
根据员工的不同特点和能力，制定不同的培训和发展计划，帮助员工实现自我价值和职业发展。
哈佛模式人力资源管理绩效测评主要包括以下步骤：1. 制定绩效目标企业应该对员工的具体工作任务和贡献，制定清晰的绩效目标。
绩效目标需要具备可衡量性和可达成性，能够指导员工的工作方向和发展方向。
2. 绩效评估绩效评估应该包括多方面因素，包括员工的工作成果、个人素质、团队合作能力等。
评估应该客观公正，确保员工得到公正的评价。
3. 反馈和总结绩效评估结果需要及时反馈给员工，帮助员工了解自己的优点和不足，促进员工改进和成长。
员工也应该对自己的绩效进行总结和分析，制定进一步的发展计划。
4. 培训和发展针对员工的不同需求和能力，企业应该提供个性化的培训和发展计划，帮助员工提升技能和能力，更好地实现自我价值。
哈佛模式人力资源管理 企业家与人力资源经理
哈佛模式人力资源管理企业家与人力资源经理第四章企业家激励机制一、借鉴日本企业家的激励机制日本是市场经济国家，股份制企业在日本经济中占据着主要地位。
然而，在经营者行为受所有者约束即经营者激励机制方面，日本企业至今被认为与以美国为代表的市场经济国家的企业有很大区别。
一个有代表性的观点认为，美国企业是股东指向型企业，股东运用股票市场和经营者市场约束经营者行为比较成功；而日本企业是债权者（银行）、关系企业和职工等利益相关者指向型企业，在多数情况下日本企业追求债权者、关系企业和职工的利益而非股东的利益，这意味着在日本没有形成有效的经营者激励机制。
日本的经营者受不受股东的约束？在日本对经营者的激励究竟建立在什么机制上？(一)法律制度约束问题通过法律制度约束经营者行为和直接监督经营者行为非常相似。
法律能否发挥约束作用，取决于监督经营者的监督成本和评价经营者行为的信息成本。
在日本，由于制度原因，监督成本和信息成本比较大，而使法律在很大程度上变得有名无实。
在日本，董事会受股东大会的委托负责经营与管理企业，因此董事会的成员就是经营者。
根据日本商法，股东大会不仅要选举董事会成员，同时还要选举监督董事会的监事会成员。
在此基础上，董事会选举董事长和代表董事。
代表董事负责代表企业对外进行谈判和签订合同，是企业的最高经营者集团。
对于董事会成员日常的工作，监事会成员和董事会全体成员都有监督权力。
代表董事的任免也由监事会和董事会其他成员决定。
监督机构的独立性是保证监督有效进行的关键。
然而，日本监督机构的非独立性使得监督经营者的监督成本增加，从而使约束经营者的部分法律在执行过程中变得无效。
从法律上看，股东大会有任免董事会成员和监事会成员的权力。
但是实际上掌握这个权力的不是股东大会而是代表董事经理，股东大会的权力有名无实。
另外，从法律上讲，代表董事经理的任免应该由董事会决定。
但是，如果董事会成员由代表董事经理决定，那么就会出现代表董事经理的选举，实际上等于代表董事经理自己选自己的情况。
哈佛模式人力资源管理培训开发
哈佛模式人力资源管理培训开发哈佛模式人力资源管理培训开发，是一种以“能力”为核心，以建立和培养员工个人职业成长、企业整体发展为目标的管理模式，被广泛运用于现代企业管理。
这种模式的“哈佛”二字，指的是哈佛大学，因为这所学校在人力资源管理方面较早有了系统性的探索和研究，所以这种模式被命名为“哈佛模式人力资源管理培训开发”。
哈佛模式人力资源管理的核心理念是“能力为本、人才至上”，通过培养和发掘员工的潜力，提高员工的综合素质和能力，提升企业综合实力和核心竞争力。
在这种模式下，企业不再是一种简单的、单向的人才供需关系，而是更加复杂和多元化的人才管理模式，把企业内的人才力量转化成企业的核心资源。
哈佛模式人力资源管理包括多个方面：首先，它强调培训和发掘员工的潜力，通过提供针对性培训，充分发掘员工的潜力，使他们在工作中可以更好地发挥所长。
其次，它注重绩效管理和人才激励，通过制定科学的、公正的绩效评估和分配机制，激励员工充分发挥自己的潜力而成就自我，从而推动企业整体发展。
此外，还包括科技创新与知识管理、员工职业发展规划、组织文化建设等多个方面，这些方面都非常重要，有利于提升企业的核心竞争力。
在哈佛模式人力资源管理下，企业要注重发掘和培养人才的潜力，其中最重要的是要激发员工的自我潜能，让员工在不断发展的过程中，跟随企业共同成长，实现持续发展。
为达到这个目标，企业应当配备专业的人力资源管理人才，提供全方位、多渠道的员工培训，及时提供反馈和支持，通过不断提升员工的综合素质，实现员工与企业的共赢。
在今天的竞争激烈的市场上，企业越来越需要做到科学、专业化的人力资源管理，如何在人才管理中寻求新突破，成为企业经营持续发展的关键所在。
因此，我们可以借鉴哈佛模式人力资源管理的优点，加强员工培训和发展，建立科学的绩效评估和分配机制，推动组织文化建设和知识管理等方面的工作，在实践中不断总结防范，加深对内部管理的理解和认识，以推动未来企业的长足发展。
哈佛模式人力资源管理实务.doc
{人力资源管理}哈佛模式人力资面对面交流进行考核工作。
在贯彻开放性原则时,应注意做到以下几点：（1）通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望和要求,制订出客观的人事考核标准,通过制订职能资格标准及考核标准,将组织对其成员的期望和要求,公开地表示和规定下来,这样,人事考核具有总体性、全局性的特点,成为人事管理的组成部分；（2）将人事考核活动公开化,破除神秘观念,进行上下级间的直接对话,并把现代人事考核的本来目的,即能力开发与发展的要求和内容引入人事考核体系之中；（3）引入自我评价及自我申报机制,对公开的考核作出补充。
通过自我评价, 可增进组织目标的实现。
进一步说,如果这种相对考核,能侧重于能力考核,并在职能资格等级制度的范围内进行的话,至少能发现员工自身差距,弥补自身的不足；（4）根据企业不同,分阶段引入人事考核标准、规则,使其员工有一个逐步认识、理解的过程。
2.反馈与修改即把考核后的结果,及时反馈,好的东西坚持下来,发扬光大；不足之处,加以纠正和弥补。
在现代人力资源管理系统中,缺少反馈的人事考核没有多少意义,既不能发挥能力开发的效用,也没有必要作为人事管理系统的一部分独立出来。
顺应人事管理系统变革的需要,必须构筑起反馈系统。
3.定期化与制度化人力资源考核是一种连续性的管理过程,因而必须定期化、制度化。
人事考核既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价,也是对他们未来行为表现一种预测, 因此只有程度化、制度化地进行人事考核,才能真正了解员工的潜能,才能发现组织中的问题,从而有利于组织的有效管理。
4.可靠性与正确性可靠性又称信度,是指某项测量的一致性和稳定性。
人事考核的信度是指人事考核方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性, 它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。
如果考核因素和考核尺度是明确的,那么,测评者在同样的基础上评价员工,从而有助于改善信度。
效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。
哈佛模式人力资源管理实务
哈佛模式人力资源管理实务哈佛模式是人力资源管理领域中非常流行的理论模式之一。
它始于哈佛商学院，并从1960年代开始发展起来。
哈佛模式将人力资源视为企业战略的重要组成部分，覆盖了一系列重要的人力资源管理实践。
在这篇文章中，我们将深入探讨哈佛模式，以及如何将其应用于企业中。
一、哈佛模式的基础哈佛模式的基础在于将人力资源与企业战略紧密结合起来。
它认为，人力资源是企业成功的关键因素，与企业的战略目标息息相关。
因此，企业需要从战略角度考虑人力资源和组织文化。
哈佛模式还着重强调，人力资源管理需要根据企业的独特情况进行定制化。
二、哈佛模式的四个基本要素哈佛模式包含了四个基本要素：人力资源流程、人力资源实践、人力资源政策和愿景价值观。
1. 人力资源流程：哈佛模式着重强调人力资源的流程和企业的组织结构。
通过流程和结构的优化，企业可以提高效率和生产力。
人力资源部门需要了解企业内部的业务流程和组织结构，并在此基础上，制定适当的人力资源策略和实践。
2. 人力资源实践：哈佛模式认为，人力资源实践是决定企业成功的关键因素之一。
它覆盖了员工招聘和选择、员工培训、绩效管理和员工福利等一系列人力资源管理实践。
在哈佛模式中，这些实践需要根据企业的独特情况进行个性化定制。
3. 人力资源政策：哈佛模式中的人力资源政策包括员工薪酬、福利和绩效评估等。
它认为，这些政策需要根据企业的愿景和目标进行设定，以确保企业的长期利益与员工的利益可以平衡。
4. 愿景价值观：哈佛模式认为，每个企业都有自己的愿景和价值观。
这些愿景和价值观应该反映在人力资源管理中，并通过这种方式影响员工的态度和行为。
哈佛模式认为，企业的愿景和价值观可以提高员工的士气和参与度，从而实现企业的成功。
三、如何应用哈佛模式将哈佛模式应用于企业中，需要遵循以下步骤：1. 制定适当的人力资源策略：企业需要了解自己的独特情况和流程，并根据这些情况确定适当的人力资源策略。
这些策略应该与企业的愿景和目标相一致，可以确保企业长期的成功。
哈佛模式-人力资源管理__人力资源诊断
哈佛模式-人力资源管理__人力资源诊断.txt51自信是永不枯竭的源泉，自信是奔腾不息的波涛，自信是急流奋进的渠道，自信是真正的成功之母。
哈佛模式-人力资源管理人力资源诊断第1章管理诊断前的准备第2章人员管理诊断的基本内容第3章人事诊断方法4章人力资源管理诊断分析第一章管理诊断前的准备一、人力资源管理诊断的意义人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源，因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。
企业人力资源管理诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。
可见，人力资源管理诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。
因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。
二、诊断准备预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大，预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断也不应耗时耗力过多，以免喧宾夺主。
接受诊断企业要提供以下18项资料：(1)企业从业人员数及构成情况；(2)组织机构及职权范围；(3)劳动纪律和出勤情况；(4)过去一年的生产情况；(5)各类人员的变动情况；(6)工资和奖金的情况；(7)离职、退休制度及其执行情况；(8)作业规则的实施情况；(9)人事考核和能力评价的方法；(10)现场整顿和安全卫生状况；(11)教育训练情况及其效果；人力资源诊断(12)提薪、晋级手续及执行状况；(13)部门之间、人员之间的情报交流情况；(14)福利保健设施及利用状况；(15)领导及从业人员的素质状况；(16)人际关系状况；(17)从业人员的工作热情；(18)近三年的劳动生产率变化情况。
哈佛模式人力资源管理课件
哈佛模式人力资源管理绩效测评第三章绩效考核与测评体系一、有效测评方式——考核（一）基本观点1.考核所谓考核，是指在一般时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。
现代劳动人事管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评定。
劳动人事心理学的一项任务，就是设计和研制这种考核与评定系统。
绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。
考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。
因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。
人事考评是员工在全部职业生涯中接触到的问题。
员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业的进步，同时也希望得到上级对自己的指点。
总之，员工从本质上说，是寄希望于人事考评工作的。
考核是一项非常细致的工作，必须严格按照一定的程序来进行。
第一步，确定考核基础。
应清楚地说明对下属的要求是什么，这可以从找出工作要项（即构成工作的多项活动）制订绩效考核的标准入手。
第二步，考核绩效实施，并与下属在考核时面谈，一起讨论。
第三步，拟定绩效考核改进计划，这是考核工作最终的落脚点。
第四步，在职辅导，以辅助员工提高绩效。
绩效考核也称考绩，就是检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度，以评定其工作成绩。
考绩的意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的评估，同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足、员工需要感到自己完成了某些工作，要求得到认可；通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感；通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。
所以，考绩不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。
哈佛模式人力资源绩效测评
哈佛模式人力资源绩效测评哈佛模式人力资源绩效测评是一种基于工作分析和个人特征评价的传统管理方法，旨在通过量化和评估员工在职业生涯中所取得的成就，为公司提供参考，以使员工的个人目标与组织目标相一致。
在这篇文章中，我们将从定义，测量和应用三个方面来探讨哈佛模式人力资源绩效测评的特点和优点。
定义哈佛模式人力资源绩效测评起源于哈佛大学Anderson和Ramey于1950年代提出的"哈佛模式"，他们将组织行为看做是一个特定的系统，由人员、任务、技能和技术按照一定规律协同运作。
该观点在20世纪60年代被应用于人力资源管理领域，成为了哈佛模式人力资源绩效测评的理论基础。
根据这个模式，绩效可以由以下四个要素构成：目标设定、反馈和沟通、评估和考核、奖励和补偿。
哈佛模式人力资源绩效测评通过对员工的目标、能力、动机和反馈机制进行评估，来制定目标设定、反馈和沟通、评估和考核、奖励和补偿等相关政策和措施。
测量哈佛模式人力资源绩效测评的核心在于绩效的测量和评估。
绩效的测量通常分为员工自评和主管评价两种方式，并且需要通过目标制定等方法来建立员工的绩效指标。
然而，在这个过程中存在许多问题，例如评价者的主观性、个人偏见、对员工能力和行为的误解等。
所以，为了减小这些误差和偏见，哈佛模式人力资源绩效测评需要采用先进的测量方法，例如360度评估，通过多种渠道获取绩效信息，以更加准确地评估员工的表现和能力。
应用哈佛模式人力资源绩效测评的应用范围非常广泛，可以用于员工的绩效管理、提高员工工作效率、激励员工的工作动力、调控员工的薪酬、员工的培训和发展等方面。
这种方法可以使公司更加清楚地了解员工的表现和能力，从而更加有效地管理和利用员工的能力和潜力，提高员工的工作效率和工作品质，提高公司的竞争力。
总结在人力资源管理领域，哈佛模式人力资源绩效测评是一种非常经典和实用的方法。
通过目标设定、反馈和沟通、评估和考核、奖励和补偿四个环节，可以更好地管理和利用员工的能力和潜力，提高员工的工作效率和工作品质，提高公司的竞争力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第一编人力资源管理概论（4——167）第1章人力资源概述第2章全球人力资源管理新趋势第3章人力资源管理的职能与原则第二编组织设计与人力资源规划（168——388）第1章组织结构第2章组织机构第3章组织设计第4章组织变革第5章人力资源具体规划第6章企业人员编制第三编工作分析与职务设计(389——491)第1章工作分析第2章企业职务设计第四编甄选聘用（492——728）第1章员工招聘第2章管理人员的选聘第3章面试与选拨第4章录用第五编培训开发（729——879）第1章培训开发概论第2章全员培训第3章新进员工培训第４章在职培训第５章跨国企业人才开发第６章开发新概念——网络培训第六编员工激励（880——1037）第1章激励理论第2章激励的程序与方法第3章激励的艺术第七编绩效测评（1038——1226）第1章考核测评概论第2章绩效分析与评价第3章绩效考核与测评体系第4章人事考核手册及其操作第八编薪资奖金（1227——1320）第1章岗位评估第2章薪金制度第3章劳资谈判第九编员工保险（1321——1368）第1章保险制度概述第2章公司保险制度管理第3章保险经验技巧第十编员工福利（1369——1424）第1章福利制度概论第2章报酬性福利第3章非报酬性福利第4章劳动保护第十一编劳动关系（1435——1498）第1章劳动关系系统论第2章劳动关系的基本要素第3章劳动争议及处理第4章劳资运作实践第5章企业劳动合同分析第十二编人力资源诊断（1499——1560）第1章管理诊断前的准备第2章人员管理诊断的基本内容第3章人事诊断方法4章人力资源管理诊断分析第十三编企业文化（1561——1630）第1章企业文化概述第2章企业文化战略的运用第3章企业文化的构建第4章企业文化的操作方法第5章企业文化比较第十四编企业家与人力资源经理（1631——1759）第1章企业家基本能力分析第2章企业家心理素质训练第3章企业家观念意识培养第4章企业家激励机制第5章知识经济时代的人事经理第一编人力资源管理概论第一章人力资源概述一、人力资本是知识经济的资源支撑和智力依托20世纪60年代，美国经济学家沃尔什发表《人力资本论》，开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。
这种理论不再把人力单纯作为经济发展的外在因素，而是注重人的能力形成和发展对于社会经济发展的决定作用，把人力作为经济发展的内在因素加以研究。
按照这种观点，人类在经济活动过程中，一方面不间断地把大量的资源投入生产，制造各种适合市场需求的商品；另一方面以各种形式来发展和提高人的智力、体力与道德素质等，以期形成更高的生产能力。
这一论点把人的生产能力的形成机制与物质资本等同，提倡将人力视为一种内含于人自身的资本----各种生产知识与技能的存量总和。
人力资本理论的提出深化了人类对自身生产潜力和经济价值的认识。
将人力归结为人力资本，明确强调了人力资源的内在质量对于财富生产和经济发展的重要意义。
人作为生产者，其有效的生产能力主要不是取决于人口或劳动者的数量，而是取决于人口或劳动者的内在质量。
在人口素质低下的情况下，即使有庞大的人口数量也可能导致人力资源有效供给的短缺。
这就在理论上极大地发展了古典经济学的劳动理论。
历史和现实的经验表明，人力资本是经济发展的根本动力和关键因素。
这是因为：第一，一个国家的人力资本存量越大，即人口和劳动者的科学技术知识水平和生产能力越高，劳动力的质量便越高，而劳动力质量的提高，一方面会直接提高劳动边际生产率，另一方面通过要素更有效率的组合和应用，还会导致物质资本生产率的改善，减弱、抵消资本收益递减规律的影响。
马克思正是从这个角度批驳了收益递减规律。
结果将使既定资源下的社会生产尽可能地向边界外移。
而且，由于科技知识对于经济的作用具有一种积累效应，随着人力资本的发展，这种外移的速度将出现递增趋势；第二，人力资本的发展还将有助于重塑人的道德品格、精神本质。
并且人的全面发展，将为经济的增长与发展创造基本动力。
正是基于这种认识，为迎接知识经济时代的到来，有必要研究发展中国家的人力资源开发和配置，为知识经济的发展提供资源支撑和智力依托。
人力资本论强调人的智力、素质、道德修养在经济社会发展中的作用，但它把人力资本与非人力资本（实物资本、货币资本）放在同一位置，即人力资本与非人力资本在地位上是等同的。
在知识经济中，经济的发展对资源的消耗由自然界的物质资源大量消耗转向对人力资源的消耗，人力资源在经济中的地位必然发生深刻的变化。
要清楚地知道人力资源在知识经济中处于什么样的地位，我们必须分析知识经济条件下商品的生产和商品的特征，从而使人们对知识经济社会有个轮廓性的认识。
(一)知识经济条件下的商品生产及其特点1.知识经济中的商品生产工业经济或工业社会，商品的生产是生产者在农场、矿山或工厂中，利用大规模机器体系消耗大量的自然资源而实现的。
生产力水平的高低取决于机器设备的现代化水平和规模的大小，装备现代化的水平越高，规模越大，在单位时间内消耗掉的自然资源量就越多，生产水平就越高。
这样，企业的规模有越来越大的倾向，机械设备的规模也逐渐增大，大有顷刻间吞尽地球资源之势。
在这样的环境里，无论是资本的投入量，还是劳动力的投入量，都远远超出了一般个人和家庭所能承受的范围，从而出现了劳动力与非人力资本的分离，摆脱了自然经济对生产力发展的束缚，出现了劳动阶层的分化。
现在自然资源的有限性已经成为工业经济社会发展的桎梏，工业经济发展所造成的环境污染也严重影响着人类自身的生活质量，甚至生存和发展，因此经济发展的资源消耗发生了根本性转变，由从自然资源的消耗转向人力资源的消耗。
对人力资源消耗包括两个方面的内容：一是对劳动者体力的消耗；二是对劳动者智力的消耗，其中对智力的消耗的比重逐渐增加。
在知识经济中，资源消耗的转变，以及生产设备现代化水平的提高，使工业生产领域中所容纳的劳动力数量逐渐减少，其他非工业经济领域，尤其是第三产业的劳动力数量逐渐增加，特别是现代新兴的智力产业必将成为社会中新的经济增长点。
在这种情况下，劳动者对非人力资本（实物资本和货币资本）的依赖程度逐渐降低，与此相反，劳动者对自身的智力和创造力的依赖程度逐渐增加，从而出现人力资本与劳动者的再次结合。
现在的软件开发，企业咨询策划所依赖的不是设备，而是智力。
在这种社会里，劳动者通过营销自己的智力谋生和发展，智力产品成为社会的主要产品。
现在，世界经济的增长率远低于产业革命之初，原因除自然资源有限性的约束外，更主要的原因在于所生产的商品在质量上不能创造出新的需求。
人类对商品的需求已由数量方面的需求转向质量方面的需求，人们开始注重追求生活的高质量。
这样就要求商品的价值中要更多地凝结智力。
谁能生产出满足现代社会生活需要的高智力商品，谁将具有竞争力，谁也才能获得智力劳动的回报——财富。
2.知识经济中商品的特征在知识经济条件下的商品生产中，商品的性质也发生了巨大的变化。
物化劳动在商品价值中的比重逐渐减少，活劳动在商品价值中比重逐渐增加是知识经济中商品的特征之一，这是由知识经济中社会需求的变革和商品生产的变革所决定的。
同时在知识经济条件下商品价值的实现也发生了深刻的变化。
在知识经济条件下，商品是基于“社会上具有一定广度的人们的主观意识即社会主观而产生的”。
而这种主观意识是可以变化的。
在拥有丰富信息的社会和知识经济中，这种变化会越来越大，知识商品的价格也会随主观意识而发生变化，甚至一文不值。
这种主观意识变化的原因不总是取决于商品数量的供求关系，更取决于知识商品的创新。
根据上述分析，我们可以得到下面的结论：（1）在知识经济下，商品的生产主要消耗的是人力资源，尤其是人的智力；（2）在知识经济下，资本与劳动再次结合，主要指人力资本与劳动者的结合。
相反，劳动者对非人力资本的依赖程度弱化；（3）知识化的商品在市场上的存续期变短，知识创新成为更紧迫的事。
从这三个基本结论，可以清楚地感受到，人力资源在知识经济中处于基础地位——人力资源的数量和质量是决定经济增长和发展的关键因素。
市场经济中的商品竞争更直接地体现为人力资源质量上的竞争。
(二)人力资源在知识经济中的作用人力资源在知识经济中的基础地位与教育在知识经济中的基础地位是一致的，人力资源在知识经济中的具体作用体现为：1.人力资源是经济增长的决定因素经济增长是指国民生产总值或国内生产总值在量上的扩张，可以用两个指标来加以衡量：一是绝对指标，即国民生产总值或国内生产总值在绝对量上的增长；二是相对指标，即用增长比率来衡量增长的速度。
尽管这两个指标分别能从绝对量和相对量两个角度反映经济的增长水平，但不能清楚地反映出每一要素在经济增长中的贡献水平。
为此经济学家们进行卓有成效的探索，其中所建立的经济增长模型能够清楚地看到人力资源对经济增长的决定作用。
从当前的发展趋势看，经济增长模型一般采用三个要素，即资本、劳动力、技术进步。
而资本又分为物质资本和人力资本。
其中，我们能够看到人力资源在资本劳动力和技术进步中所起的作用。
人力资本、劳动力、技术进步分别是人力资源不同侧面的表现，其量的多少、质的高低取决于人力资源的数量及素质，尤其是人力资源的素质。
人力资源的素质是指劳动过程中劳动者的劳动态度、工作质量、创新能力、独立工作能力、动手解决问题能力、自学能力、知识水平等，可归纳为精神素质、文化素质、技能素质。
高素质的劳动者是企业的半部家产，人力资源的素质高低决定产品的质量优劣和劳动生产率的高低，以及投入与产出的比例。
2.人力资源结构是经济发展的决定因素经济发展既表现为经济的增长，也表现为经济结构的优化。
一些国家在特定的历史阶段表现为经济增长量的停滞或萎缩，但经济结构却得到了优化，不能说经济没有发展。
相反，一些国家在经济的量上得到了扩张，但经济结构畸形化，也不能承认其经济得到了好的发展。
经济结构是否优化成为衡量经济发展与否的首要因素。
我们在深刻分析一个国家经济结构是否优化时会发现，经济结构是否优化不只取决于本国的自然资源的禀赋，更取决于人力资源的结构是否优化。
人力资源结构的优化不仅表现为静态上的人力资源结构能与经济结构保持协调一致和相对平衡，而且表现为动态上人力资源结构的变化能与经济发展所需经济结构相适应。
一般畸形的人力资源结构形成畸型的经济结构；畸型的经济结构也会引起人力资源结构的畸型。
若无有效的得力措施加以调整，畸型的人力资源结构与畸型的经济结构必将影响经济的协调发展。
经济结构的调整往往是从调整人力资源结构开始的，采取的手段又大都是市场强烈性手段，否则经济结构难以优化。
所谓市场强烈性手段，即政府调整经济结构时，先指明经济结构运动的方向，引导具有相关素质的劳动者首先进入这一经济部门，并获取相应高的先入收入，从而强制或诱导其他劳动者转岗改行，接受新经济部门的素质培训，向这一经济部门配置相应的人力资源，直至先人收入缩小为零时，人力资源处于饱和状态，经济结构得以有效调整。