乐百氏成功案例总结
案例6 娃哈哈与乐百氏
案例6 娃哈哈与乐百氏：中国饮料市场的逐鹿娃哈哈与乐百氏：中国饮料市场的逐鹿〖企业背景〗（一）杭州娃哈哈1987年娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠14万元借款，成立了杭州市上城区校办企业经销部，从卖４分钱一支的棒冰开始了创业历程。
1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品娃哈哈儿童营养液。
“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告轰动了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。
1991年，创业只有三年的娃哈哈产值突破亿元大关。
1991年在杭州市政府的支持下，拥有100多名员工和6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。
从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
引入国际战略合作伙伴。
1996年，娃哈哈以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立五家公司，引进外资4500余万美元，随后又引入追加投资2620万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈步入了高速发展的快车道。
2002年，公司生产饮料320万吨，比上年同期增长28%，约占全国饮料总产量的16%，占饮料十强企业总量的38%；完成销售收入75亿元，实现利税17亿元，在全国市场竞争中继续保持优势地位，乳饮料、瓶装水、八宝粥市场占有率仍稳居第一。
杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料企业，在全国15个省市建有46家合资控股、参股公司，员工近万名，总资产达49.6亿元，至今尚未有银行贷款。
公司拥有占地2500余亩、建筑面积60万平方米的现代化厂房和价值3.3亿美金的60余条世界一流的自动化生产线,已形成年产饮料400万吨的生产能力。
15年来娃哈哈共为国家创利税近87亿元，上交税金23亿元，累计销售产值334亿元，并连续四年荣获中国饮料行业资产规模、产量、销售收入、利润、利税第一，成为中国规模最大、效益最好的食品饮料企业。
乐百氏深度分销经验总结报告
乐百氏深度分销经验总结报告乐百氏深度分销经验总结报告一、前言乐百氏作为国内知名的饮用水品牌，深度分销策略的成功实施为公司发展带来了巨大的商机。
本报告旨在总结乐百氏深度分销经验，并对未来的发展方向提出建议。
二、深度分销的背景乐百氏作为国内饮料行业的龙头企业，始终以提供高品质的饮用水产品为目标。
然而，市场竞争激烈，传统的销售模式逐渐显得力不从心。
为了更好地满足消费者需求和提高销售额，公司决定采取深度分销策略。
三、深度分销的目标1. 提高营销效率：通过加强与经销商的合作，提高产品在市场上的覆盖范围和销售额，实现利润最大化。
2. 提高产品的品牌知名度：通过推广和营销活动，使乐百氏成为消费者心目中的首选品牌。
四、深度分销的措施1. 选择合适的经销商：乐百氏根据市场的需求和经销商的实力，进行严格筛选，并与之建立长期的合作关系。
2. 提供全面的支持：乐百氏为经销商提供培训、市场调研以及销售策略等支持，以提高他们的销售能力和市场竞争力。
3. 加强品牌推广：通过举办促销活动、参与行业展览等方式，提高消费者对乐百氏品牌的认知度和好感度。
4. 建立健全的供应链体系：乐百氏与经销商建立了稳定的供货关系，确保产品能够及时地送达各个销售点。
五、深度分销的效果1. 销售业绩显著提升：乐百氏通过深度分销策略，使产品的市场覆盖率显著提高，销售额稳步增长。
2. 品牌形象提升：通过广告宣传和品牌推广，乐百氏品牌的认知度和好感度得到了提高。
3. 市场份额提升：乐百氏通过与经销商的合作，扩大了在市场中的份额，提高了对竞争对手的竞争力。
六、深度分销带来的问题与挑战1. 经销商管理困难：随着经销商数量的增多，乐百氏面临着对经销商的管理和监督难题。
2. 品牌形象一致性难保证：不同地区的经销商之间的差异性，可能会导致品牌形象的一致性难以保证。
3. 市场竞争激烈：随着其他饮用水品牌对市场的不断进入，乐百氏在市场竞争中面临着巨大的挑战。
七、未来发展方向1. 加强对经销商的管理：乐百氏应建立一个完善的经销商管理系统，包括合同约定、培训支持等方面，以确保经销商的遵守公司政策和品牌形象的一致性。
案例二十五：乐百氏集团的配送网络体系
乐百氏集团的配送网络体系21世纪是网络经济的时代，全球经济的一体化和计算机网络的飞速发展，供求关系由"卖方市场"向"买方市场"的转变，整个生产、流通和消费领域发生的深刻变革，迫使企业必须将自身置于整个经济大潮中，整合资源，提高效率。
现代物流，一个全新的管理概念和管理方式应运而生。
正如海尔集团首席执行官张瑞敏所说：在网络经济时代，一个现代企业必须要搞物流，如果不搞物流，你就没有生路。
拥有食品饮料行业驰名品牌的乐百氏集团当然也认识到了这一点，总裁何伯权审时度势，精辟指出：氏百氏集团在经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争后，已经开始进入了销售和配送网络的竞争。
现代配送网络体系的建立，是乐百氏集团继续取得成功必须采取的举措。
何伯权把市场创新与配送中心拴在一起一个完整的配送网络体系是以各个配送中心为基础建立起来的，1999年底，何伯权在谈到市场创新时首次提出了建设配送中心的设想，他说，为支持2000年强力推行以深度分销为核心的市场网络建设，可以考虑建立配送中心，让产品更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。
这个设想一经提出，接下来的初步规划工作立即开展起来。
首先，为了使得配送中心的建立工作在组织上有一个成功的保证，乐百氏集团专门组成了配送中心项目工作小组，并分别设立销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、信息技术中心和工厂管理科等相关部门，对各部门的职责加以明晰，其中，销售部负责全国配送中心建设的领导工作，储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。
其次，在配送中心的设立上，集团准备采取两级配送中心的方式，即在全国范围内建设的十多个配送中心中包括一级配送中心和二级配送中心，一级配送中心辐射周边数省，二级配送中心主要服务本省，二者互为补充，覆盖全国市场。
最后，在配送中心的建立方式上，乐百氏集团采取了因地制宜的原则。
配送中心的建立有自建和由专业物流公司代理两种方式，这两种方式各有利弊，不同的方式针对不同的环境，乐百氏集团决定根据各地实际情况分别采用。
usp理论_经典案例
usp理论——经典案例一、白加黑—治疗感冒，黑白分明1995年，“白加黑”上市仅180天销售额就突破1.6亿元，在拥挤的感冒药市场上分割了15%的份额，登上了行业第二品牌的地位，在中国大陆营销传播史上，堪称奇迹。
这一现象被称为“白加黑”震撼，在营销界产生了强烈的冲击。
一般而言，在同质化市场中，很难发掘出“独特的销售主张”（USP）。
感冒药市场同类药品甚多，市场已呈高度同质化状态，而且无论中、西成药，都难于做出实质性的突破。
康泰克、丽珠、三九等“大腕”凭借着强大的广告攻势，才各自占领一块地盘，而盖天力这家实力并不十分雄厚的药厂，竟在短短半年里就后来者居上，其关键在于崭新的产品概念。
“白加黑”是个了不起的创意。
它看似简单，只是把感冒药分成白片和黑片，并把感冒药中的镇静剂“扑尔敏”放在黑片中，其他什么也没做；实则不简单，它不仅在品牌的外观上与竞争品牌形成很大的差别，更重要的是它与消费者的生活形态相符合，达到了引发联想的强烈传播效果。
在广告公司的协助下，“白加黑”确定了干脆简练的广告口号“治疗感冒，黑白分明”，所有的广告传播的核心信息是“白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香”。
产品名称和广告信息都在清晰地传达产品概念。
二、舒肤佳——后来者居上称雄香皂市场1992年3月，“舒肤佳”进入中国市场，而早在1986年就进入中国市场的“力士”已经牢牢占住香皂市场。
后生“舒肤佳”却在短短几年时间里，硬生生地把“力士”从香皂霸主的宝座上拉了下来。
根据2001年的数据，舒肤佳市场占有率达41.95%，比位居第二的力士高出14个百分点。
舒肤佳的成功自然有很多因素，但关键的一点在于它找到了一个新颖而准确的“除菌”概念。
在中国人刚开始用香皂洗手的时候，舒肤佳就开始了它长达十几年的“教育工作”，要中国人把手真正洗干净——看得见的污渍洗掉了，看不见的细菌你洗掉了吗？在舒肤佳的营销传播中，以“除菌”为轴心概念，诉求“有效除菌护全家”，并在广告中通过踢球、挤车、扛煤气罐等场景告诉大家，生活中会感染很多细菌，用放大镜下的细菌“吓你一跳”。
【558】从营销角度看乐百氏集团桶装水的兴盛之道
从营销角度看乐百氏集团桶装水的兴盛之道目录一、案例介绍 (3)二、正文 (4)1.市场定位准确 (4)2.成功的品牌策略 (6)3、创新而灵活的差异化营销策略 (7)三、后记 (10)参考文献： (11)2从营销角度看乐百氏集团桶装水的兴盛之道一、案例介绍“层层净化，滴滴纯净“，乐百氏纯净水广告相信已在广大消费者心中留下不可磨灭的印象，纯净水是乐百氏集团的主打产品之一。
乐百氏集团是在全国享有盛誉的大型食品饮料企业，广东省第二批重点发展大型企业集团之一，更是中国饮料工业十强企业之一，它旗下的乐百氏桶装水曾获得ISO22000食品安全和ISO14000环境管理体系证书，其产品商标经国家商标局认定为中国驰名商标。
乐百氏集团的前身是广东今日集团，89年创业的时候还不叫今日集团，而是中山乐百氏保健制品有限公司，那时公司向广州乐百氏租用了奶类产品十年的商标使用权，后来公司发展迅速，在实力上超过了广州乐百氏。
中山乐百氏领导班子希望打造属于自己的新品牌，于是到最高学府北京大学广泛征集其品牌名称。
最终他们相中了“今日“这个名称，1992年10月，中山乐百氏正式改名为今日集团。
1997年今日集团成功收购广州乐百氏商标所有权。
1999年10月，今日集团改名为乐百氏集团。
2000年3月，乐百氏被法国达能集团收购，控股92%。
2001年始，乐百氏基本上属于洋品牌。
乐百氏桶装水是1999年底乐百氏集团仅投资了2200万元的一个项目，在中国桶装水市场“鏖战”正酣、国内外桶装水品牌虎狼环视之际，乐百氏桶装水三年来几乎没有做过一分钱的电视广告，却取得了桶装水市场销售量、市场覆盖率均居全国第一的佳绩，发展成为我国桶装水市场当之无愧的领导品牌，2002年1－10月实现净利润5100万，，并一举夺得全国桶装水市场销售量第一，市场占有率第一的业绩。
在达能集团所有相关企业里，被评为全球投资回报率最高的企业。
乐百氏桶装水凭借其独特的营销技巧、策略方法，在当年的桶装水市场上一举称霸，取得了如此佳绩，其背后一定有很多值得我们分析借鉴的地方，这也是我们选择这个案例的原因。
乐百氏某年度深度分销经验总结报告
乐百氏某年度深度分销经验总结报告乐百氏某年度深度分销经验总结报告一、前言乐百氏在某年度进行了深度分销工作，并取得了一定的成果。
本报告对这次深度分销工作进行总结，分析其优点和不足，提出改进方案，以期在未来的分销工作中取得更大的成功。
二、深度分销经验总结1. 优点总结在这次深度分销过程中，乐百氏积极借鉴了其他成功企业的经验，并以自己的特点进行了创新。
具体的优点如下：（1）精细化定位：乐百氏通过市场调研和数据分析，对目标市场进行了精细化定位，确定了适合本品牌的消费群体和市场细分，使得分销工作更加有针对性。
（2）渠道整合：乐百氏将传统的销售渠道与电子商务渠道相结合，通过线上线下的销售渠道的有机结合，实现了销售资源的最大化利用。
（3）合作伙伴关系：乐百氏积极与各渠道合作伙伴建立战略合作关系，共同制定销售目标和营销策略，形成了良好的合作氛围，提升了销售效益。
（4）营销活动创新：乐百氏结合产品特点，精心策划了一系列营销活动，包括促销活动、体验活动、跨界合作等，吸引了大量消费者的关注和参与。
2. 不足总结尽管乐百氏本次深度分销工作取得了一些成果，但也存在一些不足之处：（1）资源分配不均：分销资源未能得到合理的分配和利用，导致某些地区的分销工作相对滞后，影响了整体销售业绩。
（2）市场推广不足：虽然乐百氏进行了一些营销活动，但市场推广力度不够大，导致消费者的认知度和购买意愿不高。
（3）缺乏以人为本的服务理念：乐百氏在与渠道合作伙伴的沟通和协调方面做得不够好，导致合作关系紧张，难以达到双赢的效果。
三、改进方案基于以上的不足和优点总结，我们提出以下的改进方案，以期在未来的分销工作中取得更大的成功：1. 加强资源分配：乐百氏应根据市场需求和销售潜力，合理分配销售资源，确保各地区的分销工作能够同步开展，提升整体销售业绩。
2. 提升市场推广力度：乐百氏应加大市场推广力度，通过多种渠道和媒体进行广泛宣传，提高品牌知名度和认知度，增加消费者的购买意愿。
乐百氏案例分析范文
乐百氏案例分析范文乐百氏（Nestle）是一家全球性的食品和饮料公司，总部位于瑞士。
乐百氏成立于1866年，是全球最大的食品和饮料公司之一、公司的产品包括咖啡、茶、巧克力、奶制品、零食等。
乐百氏在全球范围内拥有多个知名品牌，如雀巢、优格、威化斯等。
乐百氏的品牌战略非常成功，使得公司能够不断拓展产品线和市场份额。
然而，乐百氏也面临着一些挑战和争议，其中最知名的案例就是“乐百氏争议”。
乐百氏争议起源于20世纪70年代，公司被指责在非洲推销婴儿配方奶粉时，使用了不公平和不道德的营销手段。
乐百氏被指责通过派发赠品、提供免费样品和雇佣医生推销其婴儿配方奶粉，以便吸引母亲们停止母乳喂养。
这导致许多婴儿陷入严重的健康问题，甚至死亡。
此事件引起了国际社会的广泛关注和谴责，乐百氏成为了民间活动组织的重点攻击对象。
面对舆论压力，乐百氏采取了一系列应对措施。
首先，乐百氏停止了非洲市场上婴儿配方奶粉的推广和销售。
其次，乐百氏取消了与医院和医生的合作，不再提供赠品和样品。
此外，乐百氏还成立了儿童营养纪律委员会，监督公司在儿童营养方面的活动和宣传。
然而，乐百氏的努力并没有获得公众的完全认可和原谅。
此事件对乐百氏的品牌声誉造成了长期的负面影响，乐百氏成为了全球反多国公司活动的主要目标之一、乐百氏被指责只是对事件进行了表面上的，并没有承担足够的责任。
在过去的几十年里，乐百氏争议一直是公众关注的焦点。
尽管公司一直在努力改善形象，但乐百氏仍然面临着各种有关商品安全、环境保护和社会责任的诉讼和争议。
例如，乐百氏被指责剥夺贫困地区的水资源，导致当地人民缺水，甚至引发了社会冲突。
乐百氏争议案例给全球公司提供了一个重要的教训，即品牌的声誉是企业最宝贵的资产，一旦损害将非常难以恢复。
乐百氏争议之后，乐百氏进行了巨额资金投入，打造了一个更加严格和透明的企业管理体系。
乐百氏还在企业社会责任方面加强了自己的努力，例如推动可持续发展项目和提高产品质量和安全标准。
乐百氏组织结构案例分析1
学习创新： 学习创新：
这是乐百氏团队不断成长、走向成熟并获得跳跃式发展的源泉， 也是学习型组织实现自我超越的动力。 （创新、与时俱进）
激情洋溢： 激情洋溢：
这是一个精英团队的健康心态和特质，在顺境时是创造力的源泉， 在逆境时是意志力的支柱。出色而有战斗力的团队才能长期保持这种 激情。
充满信心： 充满信心：
NO.2 乐百氏组织结构变化
直线职能制
以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相 应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的 参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相 结合的组织结构形式。
产品事业部
以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品 有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品 部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能 性饮料等多个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快 车、脉动、纯净水、好状矿矿物质水等），可满足不同年 龄及层面的消费者的需求。 • 商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标。 在很多城市和地区，“乐百氏”家喻户晓，成为健康、美 味和营养的象征。
协调 总裁 总裁办公室 职能部门 职能部门 员工 员工 员工
职能部门
员工 员工 员工
员工 员工 员工
1.企业所处的发 企业所处的发 展阶段决定了企 业的组织结构
2.当企业逐步向高级 当企业逐步向高级 阶段发展时， 阶段发展时，要求有 相应的层级组织来执 行行政协调配置资源 的职能， 的职能，因而企业的 组织层级有可能增加， 组织层级有可能增加， 企业的所有权和经营 权有可能分离， 权有可能分离，这时 需要组织结构的调节
时下商界有一句培养竞争优势的话：“小就是大”， 时下商界有一句培养竞争优势的话： 小就是大” 也就是说，在大企业中培养小企业的企业精神， 也就是说，在大企业中培养小企业的企业精神，使每个员 工成为企业家。 摧毁”大企业， 工成为企业家。“摧毁”大企业，把他们分散成一个脱体 小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、这是 小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、 保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时， 保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时，对人才的要 求较高。乐百氏当机立断，走出了关键的一步，当然， 求较高。乐百氏当机立断，走出了关键的一步，当然，实 施后的效果究竟如何，还必须经过一段时间的检验。 施后的效果究竟如何，还必须经过一段时间的检验。
乐百氏事件行销打造桶装水第一品牌
乐百氏以一个桶装水市场的后来者，何以能够以超低的市场投入和营销费用，创造了如此难得的营销佳绩？作为长期关注乐百氏的合作伙伴和朋友，上海杰信营销咨询机构的营销专家认为，乐百氏是掌握事件行销精髓的中国企业之一，在其桶装水的上市、推广、促销、销售的过程中，乐百氏利用事件行销这个低成本打造强势大品牌的锐利武器，周密部署、巧妙安排、有张有弛的展开了一系列事件行销活动：让消费者到工厂参观、挺身抵制水票“逃单”、向“黑桶”宣战等……
撕开作假黑幕，挺身抵制水票“逃单”
水票的流通在桶装水行业中是一个普遍现象，水商自行盗用某种水的品牌印制水票，消费者往往误认为水票信用是建立在所购品牌的厂家，其实厂家与专卖店只存在买卖关系。专卖店老板在收取了一定水票预付款后便关门走人，为此，消费者手中的水票便会成为废纸。更有少数居心不良的经营者，看准了水票制度的缺陷，恶意低价抛售伪水票诈骗钱财。
现在，让我们剖析乐百氏事件行销策略和活动的高超和奥妙之处：
1、在产品进入市场时间不长、品牌知名度不高的情况下，借事件行销快速获得市场认知、几何级提升品牌知名度
乐百氏刚开始进入桶装水领域时，其桶装水的品牌知名度还很低，人们在选购桶装水时很少会想到有乐百氏这个品牌。通过乐百氏桶装水以上的三大事件行销，密集的新闻传播使公众在很短的时间内知道乐百氏也出了桶装水，很多人基于对乐百氏这个全国大品牌的信任，也就顺理成章地认同了乐百氏桶装水。就市场心态而言，目前太多的广告，太多的商业活动几乎已经令人麻木了，“投几千万看不到水漂”和“辛苦一年为广告公司打工”并非天方夜谭，已是寻常之事。在“广告效果稀释”的情况下，唯有事件行销才能低成本能获得公众的“眼球聚焦、万众瞩目”，在消费者没有预设抵触立场的情形下，完成知名度质的飞跃。
组织结构案例：乐百氏的组织结构及参考答案
案例1、乐百氏的组织结构（一）案例介绍1、架构轨迹3月15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然潜入成都，召集了西南事业部的核心人员：云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开了一个为期两天的会议。
此举意味着乐百氏在3月11日出台的区域事业部制架构正式拉开运营帷幕。
区域事业部将乐百氏在中国的市场划分为五大“藩地”：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都将建立起一套自己的独立体系。
每个事业部将紧紧抓住本地区各种产品的消费习惯，迅速对市场变化作出反应，灵活调整生产计划。
自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的是直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为目前实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在?2、直线职能制乐百氏创立于1989年。
在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有些力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
乐百氏案例分析2
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讨论：是否存在一种完美无缺的组 织结构？
• • • • • • 不存在。 组织结构：受外部坏境的影响 受经营战略的影响 受技术及其变化的影响 受企业发展阶段和规模的影响 受管理者自身知识水平以及能力的影响
你从组织机构改革的实践中得到了 什么启示？
组织是一个开放的系统，当内外部环境变化时，必须 随之变革才有生命力，组织为求得生存和发展就必须努力 使自身与环境保持平衡，以改变自身适应环境，求得发展。 创新。只有改变落后的与显示不相符合的组织结构， 创新企业的管理模式和组织结构才能更好的应对挑战。 领导者能力，领导者要有一定的魄力来适应环境的变 化，不断提高自身的知识及能力，主动把握周围环境的变 化，把改革引向成功。 沟通协调关系，在企业不同的发展阶段，要使用不同 的方法使员工同心协力，增强凝聚力，以促进企业内部合 作的顺利进行，达到企业最终的目标。 经营战略要紧随时代的潮流，从而为组织目标的实现 提供必要的前提
结合本案例，谈谈乐百氏 组的变化历程. 组的变化历程.织结构
变化历程： 直线职能制 产品事业部 区域事业部
• 乐百氏的不断壮大，组织结构弊端暴露，由达能开始控股 初期，乐百氏规模小、以直线职能制进行进经营，随着乐 后，分公司为了完成销售任务，而缺乏全局观念，导致公 司销售业绩下降，进而使公司进入另一个发展阶段——产 品事业部制。 • 产品事业部属于分权阶段，将组织结构以产品事业部为基 础建立起来，形成了一个比较扁平的组织框架，是公司首 次将战略和日常运营分开。这样使“小企业”都能够对公 司利润负责，使公司的每个产品都能较好的发展。而后由 于新老管理阶层在战略思路上发生了分歧，又一场架构改 革在酝酿中。 • 新的组织框架——区域事业部将乐百氏按地域划分为五大 区域，并根据达能的全国战略思路，寻求一种更能整合现 有生产和销售资源的最佳方法，改变企业所处的状况。
乐百氏案例分析
的组织结构调整的案例分析以下是我们小组的思考和见解：一、乐百氏三个时期的产品和服务是什么？乐百氏创业十年，一直坚持走专业化道路，以保健品、乳制品、饮料为发展方向，三个时期的产品和服务大致如下：直线职能制时期：饮用水（包括乐百氏纯净水、矿泉水、薄荷水等），乐百氏乳酸奶（包括乐百氏奶、AD钙奶、健康快车AD钙+双歧因子奶饮料等）产品事业部制时期：牛奶（包括乐百氏纯牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高钙牛奶、学生牛奶等）乐百氏健康快车奶，茶饮料（包括乐百氏柠檬茶、乌龙茶、茉莉花茶等）、区域事业部制时期：粒粒果AD钙奶，果冻布丁二、乐百氏三个时期的核心职能是什么？考虑如何来细化其职能。
直线职能制时期乐百氏的核心职能是生产和销售，其目的是扩大市场占有额，增加销售量，稳定发展，做大企业。
但由于直线职能制有本位主义；缺乏横向信息沟通弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝不利于培养综合型管理人才等缺点，所以要细化其职能才能有效实现公司的目标。
可以从以下几个方面来细化其职能：1 建立良好的员工关系，让每个企业的发展目标能和员工的目标结合起来，使企业在创业初期稳定快速发展。
2 按组织职能划分工作责任到岗，做好生产和销售，稳定生产能力，迅速发展企业。
3 提高企业高层的管理决策能力和公司的执行力。
产品事业部制时期的核心职能是研发和品牌，其目的是开发新产品，做出品牌，把企业做成知名企业。
产品事业部制组织结构在一定程度上实现了集权和分权的有效结合；各事业部独立经营，能够积极地开发产品、开拓市场，增强了组织适应市场的灵活性和适应能力；同时，这种结构还有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的工作积极性，并有利于培养和训练高层管理人员。
可以从以下两个方面细化职能：1产品事业部制让公司集中精力开发新产品，提高产品质量迎合市场需求；2、走专业化的道路，积极打造品牌效应。
采用专业化设备，使个人的专业知识和技能得到充分发挥。
给足各事业部一定的权限让其积极发展产品。
直线职能制案例分析
案例以乐百氏为例乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
何伯权有些迷茫了。
特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。
更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。
1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？答：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。
1.乐百氏案例分析
（2）公司的全部成员凝聚力强，大家都为企业的发展尽心尽力；
（3）在层级沟通交流方面，高层管理者将企业发展目标有效地传递到基层部门，并有利于其互相监督；
（4）注重公司软实力的实际应用，将品牌效应做好、做大，走向国际化，为公司日后发展扩宽道路。如成为中国驰名商标，并与法国最大食品饮料集团达能签订合作协议。
设计时应注意的问题：（1）协调各部门的职能，不应只专注于自身的职能，还应与其他部门协调发展，共同交流；
（2）注重新产品的研发，为企业的多样化发展打下良好的基础。
4.组织结构图
二、第二个时期（2001.8-2001.11）产品事业部制
1.产品：瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水、茶饮料
2.核心职能：调整组织结构、开发新产品、细化利润
3Байду номын сангаас组织结构图
三、第三个时期（2002-至今）区域事业部制
1.产品：纯净水、乳酸奶、茶饮料，其他饮料
服务：托管产品
2.核心职能：（1）收购其他企业的品牌；（2）托管产品的销售
怎样细化：（1）将之前收购的亏本品牌转负担为盈利，并以此作为整合现有生产和销售资源的有效途径之一；
（2）因产品增多，利用地域事业部制将销售范围扩大，拉近了与消费者之间的距离和互动。
3.成功的核心因素：（1）根据公司发展，及时修改组织结构，这种以工厂为中心的地域事业部制适应了市场的快速发展，有利于了解消费者的需求更灵活地进行品牌定位；
（2）加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和区域合理；
（3）让总部从日常业务中脱离出来，使公司上下树立全局观念。
设计时应注意的问题：及时关注和了解市场信息，快速做出调整。
乐百氏结构分析案例3
够的上“完整的企业机构” 2、组织活动分散在不同的区域，有不同的社会文化背景
不存在一种完美无缺的组织结构 不同的企业会有不同的运营模式，同 时也会受到不同的因素的影响 1、外界环境的影响
外界的环境是动态变化的，是不确定的，具有着 复杂性和多变性，而这种不确定性的环境会对企 业的组织结构产生影响，随着环境的变化组织结 构也在进行着动态的变化以适应环境
问题五
你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？
一、组织机构改革要与现实相统 一， 具体情况具体分析。外部环 境、经营战略、技术及其变化、企 业发展阶段、规模等都会对组织机 构改革产生影响。 1.外部环境 2.经营战略 3.技术及其变化 4.企业发展阶段 5.企业规模
环境是复杂的、多变的，环境 中的不同因素对企业组织的影响程 度也是不同的。管理者应该充分收 集、分析任务环境和一般环境中的 各种因素，审时度势，把握机遇， 及时进行组织机构变革来适应发展 需要。
产品事业部
组织变革对管理者最基本的要求是 变革意识何伯权的这种意识好像不 是很强。 乐百氏在达能参与下制定的战略思 路与何伯权等发生分歧。 何伯权等五人集体辞职明显原来的 组织结构少了何伯权五人就失去了 存在的前提。 我们不能否认产品事业部只有七个 月的命运与何伯权的辞职有关。
区域事业部
问题四
结合本案例讨论各种组织结构的适
应性及特点？是否存在一种完美无 缺的组织结构？
在本案例中涉及到了三种组织结构：直线 职能制、产品部门化、区域部门化
直线职能组织结构： 特点： 1、其是根据业务的相似性将职能进 行专业化分工，各级建立职能结构担 负不同的管理工作。
2、分工细密，任务明确，稳定性强， 使整个组织的刚性较大，反应较慢， 不易迅速适应新的情况。 实用性：往往是企业发展初期品种单 纯规模较小的一种组织形式。
【精品文档】案例《分析乐百氏如何完善物流管理》
【精品文档】案例《分析乐百氏如何完善物流管理》——赵杨（北京物资学院）乐百氏物流供应链的战略乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯洁水后来居上，纯洁水和矿泉水市场份额均居全国第二。
乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范畴建设工厂、采购治理体系等方面采取一系列的措施。
物流治理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和制造客户服务价值的核心驱动力。
乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计要紧着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、推测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。
具体来讲，大体有以下几点情形。
产品乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。
酸奶和牛奶的主流品种集中在7~8种以内，其他品种由于生产量小，频繁换产，生产预备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。
渠道关系比起要紧竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万的只有40家，占所有分销商的2 .5%，年销售额150万以下的客户还专门多，订货批量小，地域分布散，关系不稳固。
销售网络乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。
乐百氏销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设置局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极大不平稳，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。
按照乐百氏的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的酸奶、华北市场60%的酸奶差不多上由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。
库存策略乐百氏的库存现状总体来讲，原材料库存过高（排除其他因素），资金占压严峻，成品库存专门是水库存有所不足，订单满足率低；乐百氏2000年前各销地保有库存，通过销地库存满足当地市场需求，2000年后取消销地库存，在全国设置了7大配送中心，采纳高度集中的库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提升了配送运载能力，但边远市场和小规模客户的配送极不经济，目前这种高度集中的库存与配送在部分销售市场差不多形成效益的背反。
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乐百氏桶装水案例总结作者：上海杰信营销咨询时间：2005-1-31 字体：[大] [中] [小]北至宽广辽阔的黑龙江，南到秀丽旖旎的南国珠江，泱泱中国的饮用水行业已是一派风生水起，百舸争先之景。
五湖四海之中，诸多品牌如龙蛇相争引得水流激荡，乐百氏在神州正是君临天下，飞龙在天。
这里我们铭刻下了乐百氏令人激动人心的飞天之迹：1999年以区区2000万投资开始乐百氏桶装水征战之旅，如今已实现桶装水市场覆盖率全国第一，销售收入全国第一，销售收入高于第二名品牌数倍。
乐百氏桶装水项目被全球十大饮料集团之一的法国达能集团评为全球投资回报率最高的项目。
2003年，乐百氏桶装水的业绩远远超过了年初的计划，实现销售额1.87亿，利润6836万。
多年来，乐百氏桶装水几乎没有投入电视广告一分钱。
就像一个婴儿呱呱落地后迎风即长，弹指间成了巨人。
乐百氏，一个桶装水市场的后来者，何以能够以超低的市场投入和营销费用创造如此的销售奇迹？答案在风中飘荡，那么也许来自企业的话是最公允的：2004年2月8日，乐百氏桶装水04年工作计划会议在广州召开。
刘箭总经理在报告中指出“能取得这么好的业绩，和一大批优秀的外脑的合作是分不开的。
尤其是杰信的新闻公关与软文策划，不仅文笔生动，而且敏锐地挖掘出新闻点并引发了连锁传播，为我们省了不少宣传费用”。
公正而客观的说，乐百氏的成功应该首先归功于企业本身清晰的战略定位和铁杆强悍的执行力，而杰信公司卓越的新闻公关策划则堪称画龙点睛之笔，与乐百氏的其它一系列企业战略紧密衔接，相得益彰，极大帮助了乐百氏降低营销费用，提升品牌价值和促进销售。
回顾整个乐百氏桶装水案例，太多的精彩细节宛如夜空中盛开的璀璨烟花，让人惊叹而流连忘返，那么让笔者摘取几朵最美丽的花朵与大家共赏吧！品牌延伸：低成本挺进潜力市场1998年，广东乐百氏集团进入了一个相对沉闷的格局：一方面，乐百氏品牌知名度不断提升，各类产品的市场占有率也在同类产品中名列前茅；而另一方面，新产品如茶饮料等上市后的表现却不尽人意；同时，集团的总体销售增长也徘徊不前。
如何最大限度地运用乐百氏品牌的核心价值，去开拓更广大的市场空间，成了摆在乐百氏最高管理层面前的考验和挑战。
以乐百氏集团刘箭为首的部分经营管理者们，在充分认知和运用乐百氏品牌核心价值的基础上，开始进行长达近１年的各类相关消费品市场调查和分析，结论是——桶装水领域里，当时还没有一个全国性的品牌，都是一些区域性品牌，市场的品牌集中度很低，很多城市甚至有上百个品牌同时存在。
而调查同时表明：消费者和市场似乎对桶装水品牌的认同和重视程度，远远低于其他同类型快速消费品。
可以说：当时的桶装水行业是处在一个成长中的初期市场。
这意味着较高的增长和高于成熟行业的利润，更有可能通过奋斗成为该行业的领跑者。
但桶装水市场到底有没有前景？市场究竟有多大？换言之，桶装水的市场定位和市场发展的可行性如何？它的目标消费群是否稳定，还将有多大幅度增长？在这些问题没有得到充分论证之前，任何重大决策都是极具风险和不够理性、科学的。
在进一步分析和论证发现桶装水作为一个新兴产业，在世界各地正呈高速发展之中，中国市场每年以３０％的速度增长，桶装水市场极具巨大市场潜量的依据相当充分，当然一些不利因素：比如，雀巢在桶装水领域进行深度投入，并制定了长远发展计划；部分消费者以价格为惟一取向和桶装水送货上门的方式，使抢夺市场显得更为复杂艰难。
最终乐百氏人做出了科学的决策：充分运用乐百氏品牌所蕴含核心价值，将乐百氏品牌延伸至桶装水领域——一个极具潜力的市场。
于是在当时桶装水领域一下子出现了个全国性的知名品牌，对市场的引导作用和对其他水商的威慑力是震撼性的。
而这一切，他们几乎没有投入什么市场拓展费用。
正确合理的品牌延伸，再次经典地显现了低成本快速拓展市场的营销金律。
提升顾客综合价值，为顾客提供人性化服务刘箭总经理曾为乐百氏桶装水称王归纳出了一条战略核心：“以综合价值战略对抗‘简单价格战’，为顾客提供综合的高价值的服务，使这些顾客资源掌握在我们手里，成为乐百氏的品牌忠实者，这样我们就具备了别人无法比拟的竞争力。
”调研报告中还有这样一条重大发现：绝大部分的品牌在营销的过程中觉得把一桶符合国家标准的水（核心产品）送给消费者就完事了，所提供的综合价值（延伸产品）很低或干脆就是负价值，所谓顾客综合价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组而不是单一利益。
如送水不及时、价格变动频繁让消费者有不安全感、送水时穿着脏鞋直接踏在消费者家中的木地板上、几乎没有一个品牌为消费者提供饮水机清洗服务（半年不清洗就会导致细菌丛生……）。
换言之，桶状水提供给消费者的应该不只是水，就象进入麦当劳不仅仅是吃到汉堡一样。
如果率先提高桶装水的服务标准，解决消费者的不满意之处，给予消费者很高的综合价值，乐百氏就能快速抢占市场。
建立能够准确传递品牌核心价值的营销渠道乐百氏进入桶装水市场之初，行业内最普遍的渠道模式是：供应厂商－水站－消费者。
这些水站同时经营几种品牌桶装水，还经营各种杂货。
送水服务和管理混乱无序、形象不佳。
乐百氏考虑到这种水站的服务和形象，极其不利表现出乐百氏高品质的全国性品牌核心价值。
其营销总监何宏远审时度势，全力推出大大区别于上述水站的新营销渠道——乐百氏加盟专卖水站。
他们在提出让水站赢利的基础上，对加盟专卖水站进行系统、先进的营销管理。
他们所合作的每个水站有效半径是１公里，水站的顾客数量掌握在１０００户以上。
桶装水需要上门推销送货，因此分销模式与其他水饮料的差别很大，服务的内涵显得更丰富、复杂和重要。
乐百氏饮用水公司要求加盟专卖店有统一的招牌、店面形象，对所有送水工人进行专业的培训，对专卖店的行为规范、服务流程、用语、动作都有详细的规定。
小到送水员进入客户家庭，衣着整洁、穿上鞋套、定期为客户清洗饮水机等等。
这种做法操作起来非常艰辛，一家家反复指导说明，成本相对其他桶装水商也要高。
但这一系列的服务品质保证，又反过来维护和提升了乐百氏的品牌价值。
乐百氏开业之初，由于成本压力和对桶装水市场的不熟悉，使用“通用桶”灌装饮用水。
但他们马上就意识到：这样很难区分不同厂家的桶装水。
对乐百氏来说，即无法显示出品牌具有的高品质、全国性品牌价值，又将使营销手段和总量无法达到更高层次，简直是致命的缺陷。
于是很快就花巨资引进制桶生产线，生产具有充分反映乐百氏品牌形象和ＣＩ标识的识别系统的水桶。
此举使乐百氏桶装水的产品品牌形象明显区别并领先于其他的地方品牌，从而开拓和确立了乐百氏高品质的市场形象，而其他一些小品牌即使降价也无法维持原有的市场。
根据各地市场差异化、定位经营乐百氏桶装水由于中国地大人众，各区域市场的差异有时显得非常大，因此必须根据不同的市场情况，制定合乎营销规律和当地市场的相应营销方法。
在北方的大部分市场，由于当地桶装水市场形成较晚，没有规模化企业。
乐百氏根据这种群龙无首的状况，义不容辞地担当起桶装水领跑者的角色，以价高质优区别于其他低层次的水商，当地品牌桶装水价格是８～１０元，乐百氏则１０～１２元／桶，努力追求内容和品牌的性价相符。
两年时间不到，在以北京为首的整个北方市场，乐百氏桶装水的市场覆盖率和销售额均取得了第一的好成绩。
而在上海市场，因为乐百氏进入之前，已有上海著名企业正广和、延中、中外合资的斯柏克林和获特满进行了大量市场方面的投入，并相对稳定地获得各自的市场份额。
乐百氏要撼动和抢占上海市场这块大蛋糕，在营销方法的操作运用上，必定是一场严峻考验。
上海分公司经理在乐百氏高层的指导和鼓励下，在前述几个品牌桶装水的水站尚未规范的时候，一方面，通过大规模建立规范的加盟专卖水站；另一方面，调整其一贯价格政策，以比正广和、获特满等每桶低２元的价格，并充分运用乐百氏品牌核心价值的传播，全面进行ＣＩ水站管理，向上海市场的领导者们发起全方位攻击。
不到两年，乐百氏已建立１５０家专卖加盟水站，居上海之冠，而上海市场的销售额一跃成为难以置信的第３名。
可以说，乐百氏高明的品牌延伸战略，准确的市场定位，为客户提供综合价值的营销观、高品质的人性化服务，科学的渠道建设，良好的运营体系以及各区域市场的差异化营销为乐百氏的成功奠定了极为扎实的基础，可以说这些要素构成乐百氏的核心竞争力，使其攻城掠地，矫若游龙。
然而这个时代是酒香也怕巷子深的时代，桶装水行业鱼龙混杂，竞争极其激烈，企业面临这样几个问题：·行业内不断出现损害整个行业的危机事件（黑桶事件，桶装水的卫生问题等），让消费者疑虑重重，也使桶装水的产销量急剧下降。
·行业内数百家桶装水企业烽烟四起、鏖战不已，消费者都不知如何选择，常被低价格低品质的桶装水所蒙骗。
怎样使消费者选择乐百氏？企业如何与消费者进行高效沟通？乐百氏的品牌主张如何有效的传递给消费者？。
2002年乐百氏请来杰信公司来进行全年的新闻公关策划，帮助乐百氏来解决品牌沟通难题，事实证明，杰信淋漓尽致的在这个舞台上演绎出鲜明的、完整的、具独特个性的乐百氏品牌形象。
那么杰信又是如何以科学的项目管理方式以及一流专业能力来一步步的为乐百氏运作这个项目的呢？翻开乐百氏的项目卷宗，有太多太多的内容，幸好良好的项目文档管理让我们能够将项目画卷慢慢的为大家展开。
系统分析和规划乐百氏品牌杰信原本就与乐百氏是战略合作伙伴，一直热切关注着乐百氏的发展和动向，保持着良好的沟通和联系。
此次成立专项项目组后，翁老师亲自挂帅带着项目组日以继夜的研究和工作，在系统地分析了桶装水行业竞争形势和消费者动向后，翁老师创造性的对乐百氏品牌进行了分析和规划，决定在整合营销传播的框架内建立鲜明的、完整的、具独特个性的乐百氏品牌形象，即：·乐百氏桶装水是规模巨大、品质精良、服务一流的形象。
·乐百氏桶装水是具世界食品业巨头背景稳定发展经营的，食品行业专家型企业，具社会责任感的企业。
·乐百氏桶装水是提供综合价值不是卖单纯的一桶水的企业。
精心挑选最合适的品牌传播与沟通方式中国的众多企业有这样一个认识误区，要么认为不必作任何广告，所谓“酒香不怕巷子深”，要么认为只要在电视台一做广告就会急剧拉伸销售额。
杰信一贯强调的是通过低成本的策划运作为企业带来销售的促进，因此杰信为乐百氏制定了“四两拨千斤，润物细无声”的品牌沟通方式----新闻公关宣传，这一结论是基于深刻地思考和研究的：·竞争策略而言，包括雀巢、可口可乐等这些顶级企业在内的众多饮用水公司。
一方面众所周知桶装水市场深广，利益丰厚；另一方面大家都在加紧“做”市场、“抢”市场，而忽略了“做”品牌。
他们认为桶装水的营销模式不同于一般的水饮料，或只需在做同品牌其它商品时呼应一下，就可以了。
这类于“万马齐喑”的局面，对乐百氏来说简直是天赐良机，正是最低成本几无竞争状态下打造中国桶装水第一金字招牌的时候！·就市场心态而言，无处不在的各种广告和商业促销已令大众变得反应麻木了。