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2024版企业预算管理操作手册

2024版企业预算管理操作手册

20XX 标准合同模板范本PERSONAL RESUME甲方:XXX乙方:XXX2024版企业预算管理操作手册本合同目录一览1. 预算管理概述1.1 预算管理的定义1.2 预算管理的目的1.3 预算管理的范围2. 预算编制2.1 预算编制的原则2.2 预算编制的程序2.3 预算编制的周期3. 预算执行与控制3.1 预算执行的原则3.2 预算执行的程序3.3 预算控制的措施4. 预算调整4.1 预算调整的条件4.2 预算调整的程序4.3 预算调整的记录5. 预算分析与评价5.1 预算分析的方法5.2 预算评价的标准5.3 预算分析与评价的报告6. 预算管理的组织机构6.1 预算管理委员会的组织架构6.2 预算管理职能部门的职责6.3 预算管理人员的资格要求7. 预算管理的信息化系统7.1 信息化系统的要求7.2 信息化系统的使用与维护7.3 信息化系统的安全与保密8. 预算管理的培训与指导8.1 预算管理培训的内容8.2 预算管理培训的组织8.3 预算管理指导的提供9. 预算管理的监督与检查9.1 预算管理的监督机制9.2 预算管理的检查程序9.3 预算管理的违规处理10. 预算管理的合同管理10.1 合同管理的范围10.2 合同管理的程序10.3 合同管理的归档与保管11. 预算管理的财务管理11.1 财务管理的职责11.2 财务管理的程序11.3 财务管理的报表与分析12. 预算管理的绩效考核12.1 绩效考核的原则12.2 绩效考核的指标12.3 绩效考核的结果应用13. 预算管理的保密与信息安全13.1 保密的原则与要求13.2 信息安全的措施与责任13.3 保密与信息安全违规的处理14. 预算管理的法律风险与合规14.1 法律风险的识别与评估14.2 合规的要求与检查14.3 法律风险与合规的应对措施第一部分:合同如下:第一条预算管理概述1.1 预算管理的定义本合同中的预算管理是指对企业的财务资源进行有计划的分配和控制,以确保企业的经营活动能够按照既定的目标和计划进行,实现企业的战略目标。

企业内控手册之全面预算管理流程手册

企业内控手册之全面预算管理流程手册

企业内控手册之全面预算管理流程手册一、引言预算管理是企业内控的核心环节之一。

它不仅是为了引导企业管理者在资源分配上做出明智决策,还是为了管理者在业务计划和预测中树立目标和监控业务表现的重要手段。

本文档旨在向企业管理者和财务部门人员介绍全面预算管理流程,以及如何制定细致准确的预算计划,确保企业在经济压力和不断变化的市场环境下保持财务稳定。

二、全面预算管理流程2.1 制定预算计划首先,制定预算计划是全面预算管理流程的重要一环。

预算计划应该根据企业的战略目标、市场环境和业务需求精细制定,以及考虑到企业的经济实力和资金需求。

制定预算计划需要从企业过去的财务数据进行分析,包括销售收入、成本和费用支出等。

同时,还需要明确企业未来在收入和支出方面的目标。

这一过程需要参考多个来源,比如财务报表、市场报告、行业数据和竞争对手表现等。

在制定预算计划时,还应该考虑到可能出现的风险和机会,以及企业所面临的挑战。

2.2 审核和批准预算计划一旦制定好详细的预算计划,应该由财务部门的预算分析员对其进行审查。

审核环节对确保预算计划的准确性至关重要。

审查过程需要关注预算计划中的各项收入和支出,确保这些数据与预期一致,同时也需要确保预算计划的总体收支平衡,确保企业在预算内完成项目。

审查完成,需要将预算计划提交给管理层进行批准。

这样,管理层和各个部门都可以对预算计划进行评估和调整。

2.3 实施预算计划开始实施预算计划是整个预算管理流程的最重要一环。

这里需要财务部门和各个部门的合作以及对企业经营计划和预算计划的代码贯彻。

有必要注意的是,在实施预算计划之前,企业应该制定详细的任务清单并明确工作目标,以确保所有人都明确预算计划的实施方式。

在这一过程中,要严格执行预算计划,确保各项支出符合预算成本控制的要求。

在实施预算计划的过程中,需要不断地对计划数据进行监控,以确保公司能够按计划完成各项任务,并及时发现潜在的问题和风险。

2.4 监督和调整预算计划在实施过程中,要加强预算计划监控。

全面财务预算管理制度范本(3篇)

全面财务预算管理制度范本(3篇)

全面财务预算管理制度范本第一章总则第一条为规范全面财务预算管理,提高财务管理效率,保障企业财务健康发展,特制定本制度。

第二条本制度适用于所有企业的财务管理工作。

第三条全面财务预算管理应遵循合理、透明、公平、高效的原则。

第四条全面财务预算管理的目的是通过预测和计划,合理配置财务资源,实现企业经营目标。

第五条全面财务预算管理的主要任务包括财务预算编制、执行、控制、评估和调整,以及相关报告的编制和分析等。

第二章财务预算编制第六条财务预算的编制周期为一年。

第七条财务预算的编制工作应由财务部门负责,必须遵循科学合理的原则。

第八条财务预算编制的步骤包括:目标确定、数据收集、预测和计划、核算和报告等。

第九条目标确定阶段,应根据企业发展战略和经营目标,确定财务预算的总体目标。

第十条数据收集阶段,财务部门应及时收集和整理与预算编制相关的数据和信息。

第十一条预测和计划阶段,财务部门应根据收集到的数据和信息,进行财务预测和计划。

第十二条核算和报告阶段,预算执行期间,财务部门应及时核算和报告预算执行情况。

第三章财务预算执行第十三条财务预算应在预算编制完成后的第一个月内开始执行。

第十四条财务预算执行工作应由财务部门和相关部门共同完成,必须遵循规范执行的原则。

第十五条财务预算执行工作的主要内容包括核实预算计划和实际执行情况、监控和控制财务预算、及时处理偏差等。

第十六条在财务预算执行过程中,如出现偏差,财务部门应及时分析原因,并提出调整措施。

第四章财务预算控制第十七条财务预算控制应主要从成本、收入、资金等方面进行。

第十八条成本控制,主要包括成本预算、成本核算、成本管控等。

第十九条收入控制,主要包括收入预算、收入核算、收入管控等。

第二十条资金控制,主要包括现金预算、流动资金管理等。

第二十一条财务预算控制应以偏差分析为基础,及时发现和解决问题。

第五章财务预算评估和调整第二十二条财务预算评估应定期进行,主要包括财务报表分析、财务比率分析等。

公司全面预算管理制度(5篇)

公司全面预算管理制度(5篇)

公司全面预算管理制度第1章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作,减少经营风险,使生产经营活动有序化,提高管理工作的效率和效益,全面提高企业整体经济效益,结合公司实际情况,制定本制度。

第二条本制度适用于公司及下属分(子)公司。

第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标,确定年度经营目标,逐层分解,下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理,并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。

全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

第四条全面预算管理的基本任务如下:1、根据企业战略目标,确定企业年度经营目标并组织实施;2、明确公司各部门预算管理的职责和权限,发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用;3、合理配置企业各项资源;4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。

第2章全面预算的主要项目第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算,是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。

它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。

第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。

根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标,包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。

第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算,反映全年建设投资支出,根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。

第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。

财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算,以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标,包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。

全面预算管理表格填制说明及手册

全面预算管理表格填制说明及手册

xxx全面预算治理表格填制讲明及手册名目A-1?销售收进及回款预算表?本表是按产品〔商品〕分类的销售预算,由销售部门编制。

OTC营销部,流通事业部,处方药营销部由其下属营销部门填写,总部汇总,植物药业公司暂由总部填写,最后汇总到财务部财务治理中心,由于该表是编制预算的起点,在编制月度预算时,以上各部须在20日前先上交草表。

编制部门:指该表的填制部门,如XX分公司、XX执行部等。

预算期限:指该表所涵盖的时刻,如为年度预算表,那么注明起止时刻,集团规定是当年12月28日至次年12月27日,如为月度预算表,填明月份即可,集团规定是当月28日至次月27日。

1、品名及规格:指产品或外购商品的名称以及产品〔商品〕的装箱规格,如药品的含量、容量、数量,小包装的数量等。

2、计量单位:指产品〔商品〕的数量单位。

为统一计量,一律作“箱〞或“件〞。

3、估计销售量:猜测下一预算期限该产品〔商品〕的销售总数量。

4、单价:指一箱产品〔商品〕的估计销售价格,假设价格有动摇,那么取猜测的平均价格。

5、估计收进:指产品〔商品〕该预算期限的销售金额,即估计销售量×单价。

6、本月展货金额:指产品〔商品〕用于经销商处展货金额。

7、估计上月应收余额:估计到本预算期限开始时的累计应收账款余额8、前期回款:指估计上月应收余额中多少在本预算期限内能够收回。

9、当期回款:估计本预算期限内的销售收进中回款金额10、11、12、上、中、下旬:指在各个期间的估计回款金额13、本月合计:本月回款金额合计。

等于前期回款+当期回款或上、中、下旬汇款之和。

14、估计本月应收余额:估计本预算期限末的应收帐款余额。

等于估计收进+估计上月应收余额-本月回款金额合计A-2-1?分公司销售费用预算明细表?A-2?总部和分公司销售费用预算汇总表?本两表用于估计销售部门和销售总部在预算期限内的费用开支情况,A-2-1表由分支机构编制,上报总部,A-2由总部将下属A-2-1表汇总并加报总部费用,最后上交财务部。

全面预算管理表格手册(5个)0

全面预算管理表格手册(5个)0
3672
4248
3672
14544
乙产品
3150
4650
5850
4500
18150
固定性制造费用
5449
5449
5449
5449
21796
现金支出合计
11551
13771
15547
13621
54490
产品成本预算(甲产品)(表十)
计划产量:4040件
成本项目
单位用量
单价(元)
单位成本
总成本
直接材料
P材料
长期资产合计
190399
242302
资产总计
238399
319203
负债及所有者权益
流动负债
应付帐款
11000
13051
表六,第四季度采购金额×40%
应付利润
9172
预计分配利润-已付利润(表十六)
应付福利费
3800
3800
流动负债合计
14800
26023
长期负债
长期借款
96000
10100
根据有关计划填列
长期负债合计
96000
10100
负债合计
110800
127023
所有者权益
实收资本
100000
100000
资本公积
5799
5799
盈余公积
3800
11975
年初数+本期提取数
未分配利润
18000
74406
所有者权益合计
157599
192180
负债及所有者权益总计
238399
319203

2018集团公司全面预算管理操作实施手册 2018集团公司全面预算管理操作实施手册

2018集团公司全面预算管理操作实施手册 2018集团公司全面预算管理操作实施手册

2018集团公司全面预算管理操作实施手册第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系 (4)第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图 (4)第二节全面预算的概念、目的及作用 (6)第三节全面预算的组成部分 (8)第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工 (9)第一节组织架构的总体设置与机构定位 (9)第二节决策机构 (10)第三节常设管理机构 (13)第四节执行机构 (17)第三章全面预算管理流程操作说明 (28)第一节战略目标确定 (28)第二节预算启动 (32)第三节预算编制 (37)第四节预算协调、审批与下达 (53)第五节预算执行控制 (58)第六节预算执行评估 (65)第七节预算调整(此处内容待定或取消,仅供张老师参考) (71)第八节预算管理体系的调整与更新 (76)第四章集团与子公司经营计划 (80)第一节经营计划的概念 (80)第二节集团年度经营计划 (82)第三节子公司年度经营计划 (86)第五章全面预算编制与执行评估管理体系 (88)第一节建立全面预算评估管理体系的意义 (88)第二节预算管理考核方法建议(请张老师根据实际情况来写) (89)第六章全面预算管理季度滚动预算体系 (97)第一节预算滚动概述 (97)第二节季度滚动预算管理体系内容 (99)第七章全面预算管理沟通计划 (100)第一节沟通计划概述 (100)第二节预算管理沟通计划内容 (102)第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述:图一:战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成:1.集团首先应具备明确的战略规划,即集团发展战略与年度战略行动计划;2.根据战略规划,业务部门与产业子公司编制各自的年度经营计划,经营计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容,这一切都有助于生成集团关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标;3.根据年度经营计划,各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算,管理与业务支持部门编制费用预算,产业子公司编制收入预算、成本预算以及权限内投资预算,同时生成各部门财务类关键绩效指标。

天津移动_全面预算管理操作实施手册_目录_021027

天津移动_全面预算管理操作实施手册_目录_021027

天津移动通信有限公司全面预算管理操作实施手册
(讨论稿)
二○○二年十月
目录
第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图第二节全面预算的概念、目的及作用
第三节全面预算的组成部分
第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工第一节组织架构的总体设置与机构定位
第二节决策机构
第三节常设执行机构
第四节执行机构
第三章全面预算管理流程操作说明
第一节战略目标确定流程
第二节预算启动流程
第三节预算编制流程
第四节预算预审批和预下达流程
第五节预算正式下达流程
第六节预算执行控制流程
第七节预算执行评估流程
第八节预算调整流程
第九节预算管理体系的调整与更新流程
第四章公司与部门运作计划
第一节运作计划的概念
第二节公司年度运作计划
第三节部门年度运作计划
第五章全面预算编制与执行评估管理体系
第一节建立全面预算管理评估管理体系的意义第二节预算管理考核方法建议
第二节公司全面经营分析
第六章全面预算管理月度调整体系
第一节预算调整概述
第二节预算管理月度调整体系内容
第七章全面预算管理沟通计划
第一节沟通计划概述
第二节预算管理沟通计划内容
附件(1):全面预算管理流程图
附件(2):预算表格填表说明。

全面预算编制手册范本

全面预算编制手册范本

XX股份有限公司全面预算编制手册目录第一部分年度预算的编制1第一章战略目标确定1第一条范围1第二条流程说明1第三条控制目标5第四条主要控制点5第二章预算启动6第一节范围6第二节流程说明6第三节控制目标9第四节主要控制点9第三章各部门预算的编制制第一节范围10第二节流程说明10第三节控制目标41第四节丰耍捽制点41第四章财务预算的平衡、审批、下达流程43第一节范围43第二节流程说明43第三节控制目标46第四节主要控制点47第二部分月度全面预算的编制48第一节范围48第二节流程说明48第三节控制目标58第四节主要控制点58附表一、“战略目标确定流程”时间列表59附表二、“预算启动流程”时间列表61附表三、“各部门预算编制流程”时间列表6367附表四、”财务预算表的平衡、审批和下达流程”时间列表附表五、“月度全面预算编制流程”时间列表68第一部分年度预算的编制第一章战略目标确定第一条范围适用于每年7月初一9月底总裁办公会根据董事会下达的制定战略发展规划的通知,并基于各预算编制部门业务分析预测报告对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、判断和决策的工作过程。

第二条流程说明第三条控制目标(一)确保预算启动之前各预算编制部门能够充分理解公司当年的战略目标,并达成共识。

(二)确保公司战略目标的确定能够基于客观的预测信息,使所确定的目标具有可实现性,避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向性作用。

第四条主要控制点(一)每年7月初董事会下达编制战略发展规划的通知,9月20日之前董事会审批完毕并下达事业部战略发展规划。

(二)事业部总裁办公会是事业部战略发展规划制定的负责机构,总裁秘书负责整理形成事业部战略发展规划文本文件。

(三)事业部各部门为总裁办公会制定战略参考依据。

(四)战略发展规划经总裁审核通过后报董事会审批。

(五)事业部总裁办公会是根据董事会下达的战略发展规划落实职能战略和业务战略的责任机构,总裁秘书副总整理形成文本文件。

全面预算手册

全面预算手册
全面预算手册
2 -
1 预算编制 3 套表管理 5 预算控制规则
目录
CONTENTS
2 表单设计
4 业务规则定义
6 预算调整
全面预算手册
全面预算
全面预算手册
预算编制
1.预算编制:2023年12月预算2024年1月生活费2000元 预算执行:24年1月15号,实际花 费生活费1500元 预算控制:1月15号,1500元 控制花费情况 预算调整:1月20号,花费 2000元,申请500元,2000-2500 预算分析:1月31号,正好花费2500元
2.全面预算概述 全面预算产品能够满足企业集团管控的应用要求,提供了完善的企业预 算体系解决方案,为企业提供了从预算目标下达直到下级预算填报、预算数据上报和批复 、数据多版本管理、预算调整、执行监控和预算多维分析的完整的预算管理解决方案
集团管控:上级下发到下级,下级填报,填报完成上报
全面预算手册
预算体系:集团-分子公司-部门
全面预算手册
2.FIND函数
执行表从固定表取数:预算编制-表单保存-上填数据-上报-预算审批-任务管理-关联执行 表-执行取数规则(开启全表保存计算)-日常执行-表单计算
全面预算手册
全面预算手册
全面预算手册
预算编制和日常执行的区别
全面预算手册
全面预算手册
左边是取数方,右边是数据来源方 *业务规则:左侧FIND是取数方(执行表),右侧FIND是数据来源房(固定表)
预算目标下达:上级给下级规定预算,按照预算分
配金额;
数据多版本管理:预算上报后进行预算审批,审批后调整形成版本V1.0、
V2.0
预算调整:最初预算填报完成审批后,根据实际情况需要调整; 后,根据最初指定预算执行,在执行过程中进行监控

全面预算管理指导手册

全面预算管理指导手册
➢预算管理是计划未来工作的过程
在编制预算的过程中以公司各部门的各种计划为基础。 预算是工作计划的量化体现,同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。
➢预算管理不只是专业职能部门的职责
全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法,是对公司整体经营活动的一 系列量化的计划安排;
➢全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。
现金流量表
资产负债表 2016年12月31日
财务报表反映企业活动
财务报表
资产负债表
损益表
财务状况
• 资产 • 负债 • 所有者权益
经营成果
• 收入 • 成本费用 • 利润
现金流量表
现金流量
• 现金流入 • 现金流出
资产负债表
流动资产

长期投资

固定资产
其他资产
流动负债


长期负债

所有者权益 (净资产)
绩效与薪酬
执行与分析
预算执行 预算控制 经营分析 预算责任报告 …….
1.2.1 全面预算管理是上承战略下接绩效的重要管理工具
1.2.2 全面预算管理的框架体系
1.3 全面预算管理的作用
具体化 数量化 明晰化
1.3.1 全面预算管理作用的三个层次
1.4.1 全面预算管理的主要内容
1.4.2 企业预算的内容和分类
制。
手滚动预算工作。
确定预算 适用于预算期稳定的预算指标编制。 合理使用此方法,可以减少预算编制工作 量。
概率预算 适用于预算期变化大的预算指标的编 运用加权平均方法计算期望值。 制,也适合长期预算的编制。
2.3.3 预算的编制方式
2.3.4 预算的编制程序

内部控制手册之全面预算

内部控制手册之全面预算

第七章 全面预算(BG)7.1 总述本章所指预算管理是指公司对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。

预算管理凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能,能够整合和优化配置公司资源,提升公司运行效率,促进公司实现发展战略。

7.2 控制目标7.2.1 合规目标预算编制、审批、分解和执行符合国家法律法规以及公司内部规章制度,使公司满足五部委发布的《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》中所规定的相关要求。

7.2.2 经营目标通过全面预算的计划、监督、控制、激励、评价等综合管理功能,为经营管理提供正确的决策依据,从而优化公司的资源配置,提高资金使用效率,提升公司运行效率,促进实现公司发展战略和经营目标。

7.2.3 财务目标通过实施全面预算管理,使公司合理安排和使用资金,并有效地控制成本和费用。

7.2.4 战略目标通过全面预算的实施,确认公司战略定位,各项经营管理活动紧密围绕战略目标开展,达到资源优化配置,支持公司战略目标实现,保证公司的持续发展。

7.3 业务流程管控7.3.1 流程责任部门财务资产部为本流程主责部门。

7.3.2流程范围全面预算管理包括以下二级流程:预算管理体系、预算编制与审核、预算监控与分析、预算调整、预算外事项、预算考核。

7.3.3 总体控制政策1)公司应制(修)订全面预算管理制度,对预算工作组织、编制与下达、预算执行和监控、预算调整以及预算工作考核等内容进行规范;2)公司应建立健全的全面预算管理和执行体系,明确组织架构及其职责权限。

全面预算组织机构一般包括:预算管理委员会、预算管理办公室以及全面预算执行单位;3)应按照预算编制、审批、执行、评价等环节,建立不相容岗位,不相容岗位应互相分离、制约和监督。

以下岗位必须做到分离:-预算编制与预算审批;-预算审批与预算执行;-预算执行与预算评价。

7.3.4 风险控制矩阵1)“风险控制矩阵”纵向将本流程划分为若干逻辑相关的二级流程(请参见7.3.2),反映该流程涉及的主要业务内容;2)“风险控制矩阵”横向列示了各二级流程潜在的风险因素,并据此设计具体的内部控制措施。

全面预算管理手册

全面预算管理手册

企业全面预算管理手册成本管理与结算中心2015年11月1目录目录 (2)第一章全面预算管理制度体系 (7)一、全面预算管理制度体系的构成 (7)二、全面预算制度管理的工作内容 (8)三、全面预算管理制度与业务管理制度的衔接 (8)四、全面预算管理制度控制表 (9)第二章全面预算管理组织体系 (10)一、预算管理委员会 (10)二、预算管理办公室 (12)三、预算执行机构 (14)第三章全面预算的目标下达与编制 (16)一、预算编制的周期和内容 (16)二、预算目标的定义及确定原则 (17)三、预算目标分解 (18)2四、预算编制方法与过程说明 (30)五、预算目标分解下达与编制的主要流程 (44)六、年度预算分解 (48)七、月度执行预算 (48)八、滚动预测 (50)九、定额管理 (51)十、预算与会计核算的衔接与标准化 (52)第四章全面预算执行监控 (53)一、预算管理事项的界定 (53)二、预算执行监控原则 (53)三、预算控制的关键环节 (53)四、预算执行监控流程 (55)五、预算执行授权体系 (55)第五章全面预算分析 (57)一、预算分析原则 (57)二、预算分析频率 (57)三、预算分析内容 (58)3四、预算分析方法 (59)五、预算分析流程 (60)第六章全面预算调整 (62)一、预算调整概述 (62)二、预算调整原则与目的 (62)三、预算调整流程 (63)第七章全面预算考核 (65)一、预算考核的原则 (65)二、预算考核主体及职责 (65)三、预算考核频度与考核时间 (66)四、预算考核基数 (66)五、预算考核指标体系 (66)六、预算考核实施程序 (68)七、预算考核结果的应用 (68)附件1:全面预算管理办法模板 (70)附件2:预算管理流程及流程说明 (81)附件3:预算编制与归口审核责任表模板.................. 错误!未定义书签。

4附件4:****预算执行授权体系表模板.................... 错误!未定义书签。

全面预算管理系统操作手册

全面预算管理系统操作手册

全面预算管理系统操作手册
预算管理系统操作手册是一个非常重要的文件,它向用户提供了系统的详细操作指南,以便他们能够正确地使用系统功能。

操作手册通常包括系统的基本介绍、登录和注销、主要功能模块的操作流程、常见问题解答等内容。

下面我将从多个角度全面地介绍预算管理系统操作手册的内容。

首先,预算管理系统操作手册应该包括系统的基本介绍,包括系统的名称、版本、主要功能、适用范围等信息。

这部分内容可以帮助用户了解系统的基本情况,为后续的操作做好准备。

其次,操作手册应该详细介绍用户如何登录和注销系统。

这包括讲解用户名和密码的设置和管理,以及登录页面的各个功能按钮和链接的作用,以便用户能够顺利地登录和退出系统。

接下来,操作手册应该逐一介绍系统的各个功能模块的操作流程。

比如,预算编制模块的操作流程包括预算项目的新建、编辑、删除,预算数据的导入和导出等;预算执行模块的操作流程包括执行情况的查询、修改和审批等。

每个功能模块的操作流程都需要详细的步骤说明和截图演示,以便用户能够清晰地了解如何操作。

此外,操作手册还应该包括常见问题解答部分,列举一些用户在使用系统时可能遇到的常见问题,并给出相应的解决方法。

这部分内容可以帮助用户在遇到问题时快速找到解决方案,提高系统的使用效率。

最后,为了方便用户使用,操作手册还可以包括一些附录,比如快捷键说明、操作注意事项、联系方式等内容。

总之,预算管理系统操作手册应该全面、详细地介绍系统的基本情况、操作流程和常见问题解答,以便用户能够正确、高效地使用系统。

希望我的回答能够满足你的要求。

{企业管理手册}x电信企业全面预算编制手册全面预算编制指标解释doc109页

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1.4.1. ........................................................................................................................国内长途总通话量 15 1.4.2. ..........................................................................................................国内长途传统长话通话量 15 1.4.3. ......................................................................................................................国内长途 IP 通话量15 1.4.4................................................................................................................国内长途话音其它收入 16 1.5. ...................................................................................................................................国际长途话音业务 16 1.6................................................................................................................................港澳台长途话音业务 16 1.7. .................................................................................................................................................电话卡业务 16 1.7.1..............................................................................................................................电话卡销售面值 16 1.7.2..............................................................................................................................电话卡销售折扣 16 1.8..............................................................................................................................................基础数据业务 16 1.8.1. .........................................................................................................X.25 分组交换业务收入, 16 1.8.2.....................................................................................................................................DDN 收入,16 1.8.3. .................................................................................................................................帧中继收入, 16 1.8.4.....................................................................................................................................ATM 收入,17 1.9. ........................................................................................................................................互联网接入业务 17 1.9.1. ...................................................................................................................互联网专线业务收入 17 1.9.2. .................................................................................................................................主叫计费业务 17 1.9.3. .................................................................................................................................注册拨号业务 17 1.9.4. .............................................................................................................................ADSL 业务收入17 N 终端方式收入 18

全面预算管理制度(附流程图)

全面预算管理制度(附流程图)

全面预算管理制度(附流程图)第一章总则第一条为进一步规范XX科技股份有限公司(以下简称“公司”)全面预算管理行为,合理配置公司资源,提高运营管理能力,强化内部控制,降低经营风险,实现公司战略目标及年度经营计划,根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国会计法》、《企业内部控制基本规范》等有关法律法规及《公司财务管理制度》,结合公司章程及实际情况,制定本制度。

第二条本制度所称全面预算管理,是指公司根据战略目标对一定期间内的经营活动、投资活动、筹资活动等作出预算安排,并通过对执行过程的监控和分析,指导经营活动的改善和调整,从而更有效地管理公司和最大程度的实现战略目标。

第三条公司预算年度为会计年度,自公历1月1日起到12月31日。

第四条本制度适用于公司及公司全资、控股子公司、分公司,直营中心参照本制度执行。

第五条财务预算管理的基本原则:战略导向,效益优先;全面预算,确保重点;结果导向、过程控制;权责明确,分级实施;严格考核,奖惩兑现。

第二章组织架构和工作职责第六条公司全面预算组织体系由预算决策机构、预算管理机构、预算办事机构和预算执行机构组成。

各单位可根据实际情况设置组织体系。

第七条公司股东大会是预算管理的最高决策机构,主要职责:审议批准公司年度财务预算方案。

第八条董事会是预算决策机构,主要职责:制订公司的年度财务预算方案。

第九条公司设立预算管理委员会(以下简称“预委会”)是预算管理机构,预委会主任由公司董事长担任,副主任由公司总经理担任,预委会成员由公司副总经理、财务总监组成。

主要职责:(一)审议预算管理制度;(二)审议年度预算方针、目标、年度预算编制方案;(≡)下达经公司股东会审批确定后的预算;(四)审议预算调整方案及重大预算追加事项;(五)负责考核公司整体预算执行情况,督促公司经营班子完成预算目标;(六)协调处理各预算单位预算编制和执行中的有关问题;(七)公司董事会授予的其他事宜。

第十条预委会下设预算管理委员会办公室(以下简称“预委办”),预委办设在财务管理部,负责预算管理日常工作;办公室主任由财务管理部主要负责人担任,副主任由各相关部门负责人担任,成员为各部门预算员。

中国电信全面预算管理操作实施手册

中国电信全面预算管理操作实施手册

中国电信全面预算管理操作实施手册一、引言随着市场竞争的日益加剧和公司规模的扩大,中国电信意识到全面预算管理的重要性。

本手册将介绍中国电信全面预算管理的操作实施,旨在提高公司内部预算管理效率,实现经营目标的有效控制和合理分配资源。

二、预算编制流程1. 目标设定预算编制前,必须明确公司的整体经营目标。

通过与各部门沟通,了解各个层级目标,以确保预算与实际需求相符。

2. 收集数据根据经营目标,各部门需提供相关数据,并按照预算编制模板要求进行分类和整理,以确保数据的准确性和完整性。

3. 预算制定在收集和整理数据的基础上,各部门根据自身情况制定预算方案,包括收入、成本、费用和投资等方面。

预算制定要考虑历史数据、市场趋势以及内外部环境的变化因素。

4. 预算审核制定预算后,预算部门需对预算进行审核,确保各个部门的预算合理性和可行性。

同时,与各部门进行沟通和调整,以达到整体协调和资源优化。

5. 预算汇总经过预算审核后,各部门的预算数据将进行整合,形成整体预算报表。

预算汇总需要确保数据的准确性,并对预算报表进行核对和审查。

6. 预算执行和监控预算执行是全面预算管理的核心,各部门应按照预算报表进行实际开支和费用控制。

同时,预算部门需要定期对预算执行情况进行监控,及时发现偏差并采取措施进行调整。

7. 预算评估和反馈预算执行一段时间后,预算部门需对预算的合理性和效果进行评估和反馈。

根据评估结果,对预算模型进行优化和改进,以提高预算管理的精准度和可操作性。

三、预算管理的问题与对策1. 数据收集不准确或不完整解决该问题的关键在于加强各部门间的沟通与协作,明确各项数据指标的定义和数据来源。

2. 预算制定理念不清晰通过培训和指导,提高各部门对预算制定的认识和理解。

明确预算制定的目标和原则,以保证预算方案的科学性和可操作性。

3. 预算执行不到位建立有效的预算执行机制,制定明确的责任分工,强化对预算执行情况的监控和考核。

针对偏差情况,及时采取调整措施,保证预算执行效果的实现。

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全面预算治理方法北大纵横治理咨询公司二零零XX年XXX月目录第一章总则 (1)第二章组织机构 (5)第三章预算治理体制和预算体系 (8)第四章预算编制 (10)第五章预算的执行、操纵与差异分析 (21)第六章预算的考核与激励 (24)第七章附则 (27)第一章总则第一条全面预算的概念:全面预确实是关于企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定期间内)各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。

它包括经营预算(如开发预算、销售预算、销售费用预算、治理费用预算等)和财务预算(如投资预算、资金预算、可能利润表、可能资产负债表等)。

全面预确实是一种治理工具,也是一套系统的治理方法。

全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标,并与相应的绩效治理配合以监控战略目标的实施进度,操纵费用支出,并预测资金需求、利润和期末财务状况等。

全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及要紧人员,包括总公司所有的业务部门与职能部门,以及所有子公司的各项业务活动。

第二条全面预算的目的及作用全面预确实是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。

在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。

企业实施全面预算治理的目的及作用要紧有以下几个方面:1、预算与战略治理:全面预算能够细化公司战略规划和年度经营打算,它是对公司整体经营活动一系列量化的打算安排,有利于战略规划与年度经营打算的监控执行。

通过全面预算的编制,将有助于公司上下级之间,部门与部门之间的相互交流与沟通,增进相互之间的了解,加深部门及职员对公司战略的理解。

全面预算也为公司的全体职员设立了一定的行为标准,明确了工作努力的方向,促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。

通过编制公司全面预算,使公司治理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径,并对市场可能出现的变化做好预备。

2、预算与绩效考核:全面预确实是公司实施绩效治理的基础,是进行职员绩效考核的要紧依据,通过预算与绩效治理相结合,使公司对其部门和职员的考核真正做到“有章可循,有法可依”。

3、预算与资源分配:全面预算体系中有一部分数据能够直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模,能够用来作为调度与分配资源的重要依据之一。

全面预算能够促进公司各类资源的有效配置,提高资源利用效率。

4、预算与风险操纵:全面预确实是公司治理层进行事前、事中、事后监控的有效工具,通过查找经营活动实际结果与预算的差距,能够迅速地发觉问题并及时采取相应的解决措施。

通过强化内部操纵,降低了公司日常的经营风险。

全面预算体系中能够初步揭示企业下一年度的可能经营情况,依照所反映出的预算结果,预测其中的风险点所在,并预先采取某些风险操纵的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。

5、预算与收入提升及成本节约:通过全面预算能够加强对费用支出的操纵,有效降低公司的营运成本。

全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分,通过关于这些因素的预测,并配合以治理报告与绩效奖惩措施,能够对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。

当公司的收入、成本费用水平偏离预算时,企业决策者就能够依照治理报告中所反映的问题采取必要的治理措施,加以改进。

而且考虑到收入与成本费用间的配比关系,全面预算体系能够为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的可能。

第三条预算编制的依据1、国家的有关方针、政策,国内外经济环境及消费市场进展趋势;2、董事会确定的经营进展规划,时期性经营目标及经营策略;3、过去年度的实际经营情况及本年度可能的内外部变化因素。

第四条预算编制的范围:公司实行全面预算治理,所有的收支必须纳入预算编制。

第五条预算编制应遵循的原则:遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。

第六条本方法的要紧内容包括:预算组织机构、预算治理体制和预算体系、预算编制、预算的执行、操纵与差异分析、预算的考核与激励。

第七条全面预算治理的预算期要紧分为短期和长期,由此编制的预算分为短期预算和长期预算.短期预确实是指预算期为每个会计年度1月1日至12月31日的预算,也称年度预算.年度预算通过层层分解,分为季度预算和月度预算.长期预确实是指集团公司(母公司和子公司)以后3-5年的进展规划性预算,长期预确实是制订短期预算的重要依据.第八条本方法适用于北京AXXXX有限公司(以下称母公司)各部门及下属子公司(指AXXXX拥有实际操纵权的子公司)。

第二章组织机构第九条全面预算治理的组织机构包括预算委员会(中、远期规划)、打算财务部及预算责任网络。

第十条预算治理委员会是实施全面预算治理的最高治理机构,以预算会议的形式审议各项预算事项。

委员会主任由北京AXXXX 有限公司总经理兼任,常务委员由主管财务的副总经理兼任,其他委员由母公司其他各副总经理、部门经理、各子公司总经理、财务总监兼任。

假如公司章程规定经预算委员会审定的预算最后应呈请董事会批准,则按公司章程的规定办理。

第十一条预算委员会的职责为:1、审定集团公司预算、决算治理方法,编制方法及程序;2、审议、确定预算目标;3、负责审核公司年度财务预、决算报告及中长期财务规划与预算;4、审定下达正式预算5、研究制定实现预算治理目标的重要措施,并安排落实;6、在预算编制和执行过程中,对部门之间、子公司之间可能发生或差不多发生的重大分歧进行必要的协调;7、定期检查和分析预算执行情况,听取财务部及其他部门的汇报,提出改进意见,督促预算治理目标的实现;8、依照预算执行中遇到的问题,及时组织对预算进行调整;9、审定决算报告,提出奖罚意见。

第十二条近期(1-3年内),母公司总经理拥有制定、修订预算的最终审批权。

公司章程另有规定的从其规定。

第十三条打算财务部预算职责为:1、制订预算治理方法和政策,报主管财务的副总经理和总经理审批;2、传达预算的编制方针、程序,具体指导各部门、各子公司预算的编制;3、分解下达各项预算指标;4、依照预算编制方针,对母公司各部门、各子公司编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡,汇总后编制集团公司的预算草案,一并报预算委员会(近期是主管财务的副总经理和总经理)审查;5、参加预算会议,介绍预算的编制情况,对有关问题提出质询,同意其他单位(母公司各部门和子公司)质询,明确预算修改方向。

跟踪预算的修改,重新汇总;6、在预算执行过程中,监督、操纵各部门、子公司的预算执行情况;7、每期预算执行完毕,及时形成预算执行报告和预算差异分析报告,交预算委员会(近期是主管财务的副总经理和总经理)审议;8、遇有专门情况时,向预算委员会(近期是主管财务的副总经理和总经理)提出预算修正建议。

9、协助预算委员会(近期是主管财务的副总经理和总经理)协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。

第十四条预算责任网络是以企业的组织机构为基础,依照所承担的责任预算划分的,一般分为投资中心、利润中心以及成本、费用中心,母公司为投资中心,各子公司为利润中心,各业务部门为成本、费用中心,各职能部门为费用中心。

第十五条预算治理涉及面广、业务交叉点多,各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、紧密配合。

各级预算单位通过逐级授权,分解、下达预算指标,明确各级预算编制和治理责任人,形成各级预算编制和治理的组织体系。

第三章预算治理体制和预算体系第十六条预算治理的全过程包括预算的编制、审核、上报、审批、分解下达、执行、操纵、分析、评价和考核。

公司对预算实行统一打算、分级治理的预算治理体制。

第十七条统一打算是指公司的年度预算目标实行集中统一的治理原则。

分级治理是指各项预算指标由公司统一向各部门和下属子公司分解、下达,差不多下达的预算指标由各部门和下属子公司负责落实。

第十八条公司各部门、下属子公司要将预算作为操纵日常经营活动和进行财务治理的依据,切实保证各项预算指标的完成。

公司通过季度/年终业绩考核会,检查预算指标的完成情况。

完成或超额完成年度预算指标的部门、下属子公司,由公司依照有关规定对其负责人给予表彰和奖励;对完不成年度预算指标的部门、下属子公司,依照不同情节,对该业务单元及其要紧负责人给予相应的处罚,追究其经济或行政责任。

第十九条本公司以目标利润为编制预算的动身点,为实现目标利润而编制的各项预算构成了全面预算治理的预算体系。

要紧包括:母公司预算和各子公司预算。

母公司预算要紧包括:集团公司目标利润、其他业务利润预算(包括收入和支出)、各部门治理费用预算、投资预算(包括短期投资预算、长期股权投资、长期债权投资、其他长期投资、固定资产投资等)、资金预算(其中包括了财务费用预算)、可能利润表、可能资产负债表等。

项目子公司预算要紧包括:分解到项目公司的目标利润、项目销售预算(由东湾公司提供)、项目销售费用预算(由东湾顾问公司提供)、开发成本预算、存货预算、治理费用预算、固定资产投资预算、资金预算(其中包括了财务费用预算)、可能利润表、可能资产负债表等。

东湾顾问公司预算要紧包括:为项目公司编制销售预算及销售费用预算、东湾公司营业收入预算、营业成本预算等。

第四章预算编制第二十条预算编制是实施全面预算治理的关键环节,编制质量的高低直接阻碍预算执行结果。

预算编制要在预算委员会制定的方针指引下进行。

第二十一条预算编制方针应包括但不限于:1)企业利润规划2)开发经营方针3)部门费用预算编制方针4)投资与开发方针5)资本运营方针6)其他基准(集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等)第二十二条预算编制日程年度预算应在预算上一年度的11月开始着手编制,12月25日全部编制完成。

季度预算应在季度开始前__日编制完成.月度预算应在月度开始前__日编制完成.第二十三条预算编制流程见附图。

第二十四条预算编制职责(一)母公司各部门预算编制职责如下表:■:表示辅助编制单位●:表示要紧编制单位讲明:1、所有人员成本由人力资源部依照各部门上报的用人打算编制2、租赁收入、租赁成本费用预算中:A广场的出租收入和成本费用预算由打算财务部依照公司利润目标、历史数据及银达物业公司提供的市场情况预测和租物使用状况等资料编制。

公司自用楼宇部分出租业务的收入、成本费用预算由行政治理部编制。

3、长期债权投资预算由资金治理中心依照各子公司及其他关联企业资金需求打算和母公司的融资能力编制。

资金使用费收入由资金治理中心依照长期债权投资预算和资金使用费率编制。

4、短期投资预算由财务部依照现金预算中资金短期溢余编制。

5、长期股权投资预算由总经办辅助财务部共同编制。

包括投资成本、投资收益等内容。

6、固定资产投资预算由行政治理部依照各部门上报的固定资产购置打算汇总编制,并分部门填列.。

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