BSC战略地图模板课件
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BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接
某一战略主题下由....组成的集合
• 正如图12—1所示，某一战略主题下由相互联系的目标、目 标值、行动方案和预算组成的集合，为战略的相应部分提 供了一个独立完整的业务案例。
战略要求几个价值创造主题同时发生作用
• 战略主题是战略的构造模块，创造了战略某一维度的微观 经济模型。但是，战略要求几个价值创造主题同时发生作 用。 • Hi—Tek制造公司的战略地图(如图12—2)，确定了7个互补 的、同时发生的主题，每个主题在不同时点创造价值。
建立价值差距的大小是一门艺术
• 管理者必须权衡来自显著提高股东价值这一挑战的利益与 可能实现的现实。 • 一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工，而且它 实际上可能使员工失去动力，员工会认为管理者不是脚踏 实地，而是想人非非。
当管理团队把总的价值差距分配给不同的次级财务 目标时，可行性试验的第一步就发生了
第二步：调整客户价值主张
• a．阐明目标细分客户 • b．阐明客户价值主张 • c．选择指标 • d．使客户目标和财务增长目标协调
收入增长要求明确地关注目标客户群
• 成本和生产率改善相对容易确定和计划。毕竟，企业目前 的花费是显而易见的，可以作为与其他企业成本流程比较 的基准。因此，成本和生产率改善的机会应该是切实的。 • 比较困难的是如何实现收入增长目标值。收入增长要求明 确地关注目标客户群，包括向既有客户销售更多产品和向 全新客户销售产品。 • 这样的增长不可能自发完成，或仅仅因为公司已经批准了 一个基于电子表格软件的财务计划而实现，该计划假设年 收入增长11％。公司必须确定目标客户群体的价值主张， 以实现期望的能否实现
•如果消费者银行能在5年内实现次级财务目标的目 标值，它就可以实现“净利润提高到1亿美元”的 目标。 •尽管这一高水平安排为细分总的挑战性目标值提供 了一些突破，但是公司中很少有人了解三个次级财 务目标值如何实现，甚至是否能被实现。 •这就需要发挥战略地图其他三个层面的作用。高层 财务目标值决定了战略的其他方面如何被界定。
平衡计分卡战略地图
平衡计分卡需求评价
【答题须知】认真阅读每个题目，然后决定你对该题的认同程度。你认同的程度越 高，那么你对该题的打分也就越高。例如，如果你完全赞同，就对该题打5分。
12345
12345 12345
12345 12345
12345
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1.我们组织已经投资于全面质量管理（TQM）和其他改进行动， 但我们并没有看到相应的顾客满意度增加。
政府机构
经济发展管理司（美国商务部） 皇家加拿大骑警 瑞士皇家工兵部队 美国教育 英国国防部 美国陆军
平衡计分卡在中国
• 平衡计分卡
《哈佛商业评论》 1992、1993、1996三篇论文 （中国人民大学出版社《公司绩效测评》）
《平衡计分卡》哈佛商学院出版社、1996 （广东经济出版社、2004）
• 战略中心型组织
•每个客户的净利润 •每月投诉次数 •每个客户区域的净利润 •假货渠道数量 •每个区域新客户的数量 •新客户销售的百分比 •无盈利客户的百分比 •相对于竞争对手的价格 •产品 / 服务的取消率 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •现有客户的推荐率 •要求完成时间 •每个销售渠道的销售额 •现有客户的销售增长 •合资企业的销售增长 •地区性客户的销售增长 •产品类别的销售增长率 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度
描述战略
破
衡量战略
管理战略
性
成
果
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
要素1
要素2
要素3
•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) •如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)
平衡计分卡战略地图是战略执行工具
BSC规划及设计(ppt52张)
BSC数量和交 换局数量匹配
N
输出结果
输出BSC建设方案
第12页
2.1 BSC前期规划－建设方案
▪ 确定BSC建设规模—前期规划工作方式二（串行流程）
前期准备 输入数据
业务预测 新增载波 规模 现网调研 现网BSC可 扩展空间
确定可以扩容的BSC及经扩容 可以接入的新增载波数
流程方法
总TRX－BSC扩容接入TRX 推荐TRX/BSC 初步确定 扩容&新建BSC数 BSC分区
第11页
2.1 BSC前期规划－建设方案
▪ 确定BSC建设规模—前期规划工作方式一（并行流程）
业务预测
前期准备 输入数据
新增载波 规模
现网调研 现网BSC可 扩展空间 核心网建设 方案
确定可以扩容的BSC及经扩容 可以接入的新增载波数
流程方法
总TRX－BSC扩容接入TRX 推荐TRX/BSC 初步确定 扩容&新建BSC数 BSC分区 BSC&MSC 容量是否匹配 Y
第10页
2.1 BSC前期规划－建设方案
▪ 八厂家BSC主要指标一览
厂家 爱立 信 华为 诺基 亚 西门 子 阿尔 卡特 摩托 罗拉 中兴 北电 硬件型 号 AXE810 BSC6000 BSC3i e_BSC BSC120 A9130 BSC BSSC3 ZXG10 iBSC BSC_e3 单B S C 最大支持 TRX数 2048 2048 2000 2000 824 1000 750 3072 1500 BTS数 512 2048 2000 500 200 255 140 1536 500 CELL数 1024 2048 2000 1000 400 500 350 1536 600 最大处理能力 BHCA 526,575 3500K 354000 400K 260248 324K 180K 4200k 4000 ERL 8,948 13000 11880 10000 4337 4500 4800 15000 4000 最大接口能力 （折合E 1 ) A口 1008 640 1296 2160 192 192 56*N 672 168 Abis口 1008 640 1296 540 118 176 192 624 231 A b i s 每 每B S C 满配 E 1 能支 置时机架数 持最大 ( 主机架+ 扩 TRX 展架) 13 24 14 16 16 15 15 15 14 4＋3 1 2 1 1 1 4 2 1
《战略地图及平衡计分卡》PPT模板课件
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）
权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）
评价得分
树标杆 找差距 评价标准
建议采用
与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比
定量指标 （分为5档） 定性指标
财务层面
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
EVA
增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部流程层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
4、每个维度下的结构化模式
如何排列？
战略目标 预算
行动方案 评价指标 目标值
战略维度 战略目标 评价指标
指标值 行动方案
预算
四、战略地图编制步骤
1、绘制战略地图
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程
一图一卡一表
内部 流程
研发创新 质量管控
项目管控 管理保障
学习 成长
各业务管控信息化
人力资本 优化人才结构
组织资本 营造良好文化氛围
• P1：聚焦武器装备 • P2：深化服务保障 • P3：拓展多元防务 • P4：加强技术创新 • P5：优化采购管理 • P6：确保综合安全
• L1：优化人才结构 • L2：提升信息化水平 • L3：营造良好氛围 • L4：提升员工满意度 • L5：建立知识共享平台
平衡积分卡
指标
目标值
• 任务收入增长 • 成本控制降低 • 实现利润增长
• 10% • 10% • 10%
• 顾客满意度 • 顾客投诉(抱怨)率 • 项目中标次数
• 工艺优化项目增长率 • 工作计划完成率 • 总装产能提升/发 • 安全生产事故次数 • 设备设施完好率 • 人员持证上岗率 • ......
• $XXX • $XXX
战略分解及实施：一图、一卡、一表（BSC战略地图—-平衡记分卡---个人行动计划表）
BSC战略目标
主题: 提成本
保持利润
目标
• F1：收入增长 • F2：控制成本 • F3：保持利润
顾客 市场
提升客户满意度
拓展市场
品牌建设
• C1：顾客满意 • C2：品牌建设 • C3：开拓市场
• 员工满意率 • 核心员工流失率 • 有效人才储备率 • 各类培训完成率 • 有效合理化建议
• ≥97% •0 • 100% •0
• 10% • ≥90% • ××× •0 • ≥95% • 100% • ......
• ≥98% • ≤3% • ≥10% • 100% • ≥2次/月
个人行动计划表
平衡计分卡与策略地图PPT(共 42张)
财
利润成长
务 面
现有商品利润维持
新服务性商品营收成长 (车辆或行有关的服务商品)
顾客满意度
顾
专人及客制型的服务领导者
客 面
提供专人服务 亲切的客户
平台
服务价值链
创值car产品 组合
VIP专属客 服中心
内 部
专人及客制型的服务管理
程 序 面
专人服务与协同服务 新服务商品及服
流程管理
务方式设计流程
异业结盟
人力资本
长技巧/训练/知识来自策略性 信息科技组合创造 齐备程度
组织变革 时间表
信息资本
系统/信息库/网络
组织资本
文化/整合/领导/团队12
策略地图&BSC展开后各项要素架构
策略 议题
策略 目标
衡量 指标
目标 值
行动 方案
预算
13 出自”STRATEGR MAPS策略地图”P.100图2-10
垂直缺口分析范例
15
衡量指标于四个构面的分配比重
财务 构面
顾客 构面
内部程 序构面
•收入净额 •毛利 •费用下降率
•ROI •EVA •…..
•顾客满意度 •顾客延续率 •新客户数
•新产品开发数 •品质
•效率
40% 15~20% 25%
学习成 长构面
•员工满意度 •员工留任率 •新技术导入
15~20%
16
平衡的意义
评论
卓越。
国内 学术界
国内EMBA最热门的二堂课之一。(BSC & 六标准偏 差)。
平衡计分卡
就是关键绩效指标KPI(Key Performance Indicator) • 一间公司约30个KPI(需扬弃松散的多数，掌握关键少数) • 指标所衡量的，是替企业创造竞争优势，使顾客满意与突破绩效的因素 • 绩效衡量、管理控制、策略控制的管理工具 • 以策略为联系桥梁，指标是连结一连串的因果关系 • 指针是策略导向、市场导向、重点导向、未来导向
BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接-good
这类似于我们的公司战略模型，管理者能成功 地执行一个主题、战略的一个部分，但是不能 实现预期的业绩。他们失去了战役，因为他们 没有执行或协调其他的战略主题。
量化目标值和行动完成时间线
公司战略地图为规划整个战役提供了宏 观经济模型。我们在战略主题中量化目 标值和建立行动完成时间线的原则，同 样也可运用到整个战略地图。
如果没有量化，战略目标就仅 仅是企业意向的消极声明
例如，“缩短产品开发周期”，表明如果战略要得 以持续，产品开发是需要改善的关键流程之一。
“把产品开发周期从3年缩减为9个月”，表明公司 要求有激进的、超出常规的思想，来实现这一突破。
“到第4年把产品开发周期从3年缩短到9个月”， 表明这是一个长期计划，目标要在从现在起4年以 后实现。
1．确定股东／利益相关者的价值差距： 设定挑战性目标值和必须缩小的价值差 距。
2．调整客户价值主张：确定能提供客户 价值新来源的目标客户群和价值主张。
3．为持续性结果规划时间表：在规划范 围内说明如何缩小价值差距。
基于战略地图的因果关系的规 划战役六步骤
4．确定战略主题(少数关键流程)：把价 值差距分配到各战略主题。
5．确定和协调无形资产：确定在人力资 源、信息和组织资本方面的准备度差距。
6．确定执行战略所要求的战略行动方案 并安排预算：为战略行动方案安排预算。
每个战略都有一组行动计划
这些流程为企业战略地图和平衡计分卡 中的每个战略，提出了一组包括目标值、 行动方案和资源在内的行动计划。
第一步：确定股东价值差距
BSC规划战役
战略地图和平衡计分卡及行动方案 的对接
战略地图：价值创造的静态模型
战略和价值创造的构造模块 内部流程如何为目标客户创造和传递多
量化目标值和行动完成时间线
公司战略地图为规划整个战役提供了宏 观经济模型。我们在战略主题中量化目 标值和建立行动完成时间线的原则，同 样也可运用到整个战略地图。
如果没有量化，战略目标就仅 仅是企业意向的消极声明
例如，“缩短产品开发周期”，表明如果战略要得 以持续，产品开发是需要改善的关键流程之一。
“把产品开发周期从3年缩减为9个月”，表明公司 要求有激进的、超出常规的思想，来实现这一突破。
“到第4年把产品开发周期从3年缩短到9个月”， 表明这是一个长期计划，目标要在从现在起4年以 后实现。
1．确定股东／利益相关者的价值差距： 设定挑战性目标值和必须缩小的价值差 距。
2．调整客户价值主张：确定能提供客户 价值新来源的目标客户群和价值主张。
3．为持续性结果规划时间表：在规划范 围内说明如何缩小价值差距。
基于战略地图的因果关系的规 划战役六步骤
4．确定战略主题(少数关键流程)：把价 值差距分配到各战略主题。
5．确定和协调无形资产：确定在人力资 源、信息和组织资本方面的准备度差距。
6．确定执行战略所要求的战略行动方案 并安排预算：为战略行动方案安排预算。
每个战略都有一组行动计划
这些流程为企业战略地图和平衡计分卡 中的每个战略，提出了一组包括目标值、 行动方案和资源在内的行动计划。
第一步：确定股东价值差距
BSC规划战役
战略地图和平衡计分卡及行动方案 的对接
战略地图：价值创造的静态模型
战略和价值创造的构造模块 内部流程如何为目标客户创造和传递多
公司战略地图
市 场 管 理 部
市 场 宣 传 部
技 术 支 持 部
办 事 处
生 产 管 理 部
采 购 储 运 部
工 程 工 艺 部
品 质 部
生 产 一 部
生 产 二 部
机 加 部
★
★
★★★★★★★★★★★★★★★★
★
★★★★★★
★
★
★
★★★
★
★★
★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本（KPIs）
增加收入（KPIs）
上市工作推进（KPIs）
收入、利润增长（KPIs）
重大法律案件赔偿额 管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比 重大投资项目利润率 新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系，简化维修物料领用制度，提高售后人员的反应速度； 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系，并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平，为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释（续）
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况（制度 和流程）
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建 （KPIs）
费用预算管理（KPIs）
绩效体系构建/执 行力提升（KPIs）
部门职能（KPIp）
第8页
财务部2022-2025年指标分解
BSC战略地图
运营问题方面的差异上。 7.我们的预算具有政治色彩，并且主要基于历史趋势。 8.我们的员工对我们的使命、愿景和战略没有深刻的理解。 9.我们的员工不知道他们的日常行为如何为组织成功做出贡献。 10.我们的组织没有人承认绩效评价过程。
平衡计分卡中国论坛
12Biblioteka 平衡计分卡需求评价（续）12345
12345 12345 12345 12345
12345 12345 12345
12345 12345
11.我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都是真正的战 略行动方案。
12.在我们的组织中，集体一致同意的事情却很少有人对其负责。 13.人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合作。 14.我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信息。 15.在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧眉
4
广泛应用
根据 Gartner Group调查表明：在《财富》 杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司 采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查 也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企 业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示 的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用 于员工奖金计划的设计与实施中。
23
客户层面业绩指标
•战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的平均存货量 •每个客户平均总预付款 •每种客户类型的平均利润率 •客户认知的品牌价值 •产品提供的广度 •第一时间解决的投诉 •客户忠诚度 •客户渗透率 •客户满意度 •每个员工服务的客户 •员工对客户满意度的认知调查 •知识性员工 •客户关系深度 •客户的市场占有率 •服务 / 产品类型的市场占有率 •推销和广告的费用 •获得一个新客户所需的推销和广告费用
平衡计分卡中国论坛
12Biblioteka 平衡计分卡需求评价（续）12345
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11.我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都是真正的战 略行动方案。
12.在我们的组织中，集体一致同意的事情却很少有人对其负责。 13.人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合作。 14.我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信息。 15.在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧眉
4
广泛应用
根据 Gartner Group调查表明：在《财富》 杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司 采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查 也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企 业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示 的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用 于员工奖金计划的设计与实施中。
23
客户层面业绩指标
•战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的平均存货量 •每个客户平均总预付款 •每种客户类型的平均利润率 •客户认知的品牌价值 •产品提供的广度 •第一时间解决的投诉 •客户忠诚度 •客户渗透率 •客户满意度 •每个员工服务的客户 •员工对客户满意度的认知调查 •知识性员工 •客户关系深度 •客户的市场占有率 •服务 / 产品类型的市场占有率 •推销和广告的费用 •获得一个新客户所需的推销和广告费用
战略地图及平衡计分卡
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及 学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组 织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施—— 战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的 战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务 衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部 和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡 等多个方面。
2、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）
第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
战略地图及平衡计分卡
绩效考核中的常见问题
采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非 了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理 由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之 就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成 本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦
股东满意
战略成果 客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工 战略地图及平衡计分卡
什么是战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户 层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析 这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工 之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。
战略地图及平衡计分卡
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务 衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部 和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡 等多个方面。
2、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）
第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
战略地图及平衡计分卡
绩效考核中的常见问题
采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非 了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理 由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之 就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成 本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦
股东满意
战略成果 客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工 战略地图及平衡计分卡
什么是战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户 层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析 这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工 之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。
战略地图及平衡计分卡
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
《BSC工具方法简介》课件
《BSC工具方法简介》 PPT课件
BSC工具方法简介
BSC是一种用于衡量和管理企业绩效的战略管理工具。本课程将为您介绍BSC 的定义、核心维度、关键绩效指标、战略目标、实施步骤以及应用案例。
BSC的定义
BSC（Balanced Scorecard）是一种综合性的战略管理工具，旨在帮助组 织衡量和管理企业绩效。它提供了一个平衡的视角，将财务指标与非财务 指标结合起来，使组织能够更全面地评估绩效。
衡量企业年度销售收入的增长百分比。
2 客户满意度指数
通过调查和反馈收集数据，了解客户对产品 或服务的满意程度。
3 生产效率
衡量企业每单位资源利用的效率水平，如生 产力指数和成本效益分析。
4 员工满意度
通过调查和评估员工对工作条件、福利和发 展机会的满意程度。
BSC的战略目标
市场领导
成为行业内的领导者，拓展市场份额，提升品牌知 名度。
4
跟踪和评估绩效
定期跟踪和评估关键绩效指标，及时采取纠正措施。
BSC工具的应用案例
公司A
通过BSC工具的实施， 公司A成功衡量了关 键绩效指标，并与战 略目标对齐，实现了 盈利增长和市场份额 的提升。
公司B
在公司B中，BSC工具 帮助管理层优化了内 部流程，并提高了客 户满意度，进而巩固 了市场竞争优势。
公司C
通过BSC工具，公司C 更好地管理了员工满 意度，并实施了一系 列的培训和发展计划， 提升了团队的协作能 力。
公司D
公司D借助BSC工具的 应用，实现了创新驱 动的战略目标，不断 推出具有市场竞争力 的新产品和服务。
BSC的四个核心维度
财务绩效
衡量企业的经济状况和效益，例如收入、利润 和股东价值。
BSC工具方法简介
BSC是一种用于衡量和管理企业绩效的战略管理工具。本课程将为您介绍BSC 的定义、核心维度、关键绩效指标、战略目标、实施步骤以及应用案例。
BSC的定义
BSC（Balanced Scorecard）是一种综合性的战略管理工具，旨在帮助组 织衡量和管理企业绩效。它提供了一个平衡的视角，将财务指标与非财务 指标结合起来，使组织能够更全面地评估绩效。
衡量企业年度销售收入的增长百分比。
2 客户满意度指数
通过调查和反馈收集数据，了解客户对产品 或服务的满意程度。
3 生产效率
衡量企业每单位资源利用的效率水平，如生 产力指数和成本效益分析。
4 员工满意度
通过调查和评估员工对工作条件、福利和发 展机会的满意程度。
BSC的战略目标
市场领导
成为行业内的领导者，拓展市场份额，提升品牌知 名度。
4
跟踪和评估绩效
定期跟踪和评估关键绩效指标，及时采取纠正措施。
BSC工具的应用案例
公司A
通过BSC工具的实施， 公司A成功衡量了关 键绩效指标，并与战 略目标对齐，实现了 盈利增长和市场份额 的提升。
公司B
在公司B中，BSC工具 帮助管理层优化了内 部流程，并提高了客 户满意度，进而巩固 了市场竞争优势。
公司C
通过BSC工具，公司C 更好地管理了员工满 意度，并实施了一系 列的培训和发展计划， 提升了团队的协作能 力。
公司D
公司D借助BSC工具的 应用，实现了创新驱 动的战略目标，不断 推出具有市场竞争力 的新产品和服务。
BSC的四个核心维度
财务绩效
衡量企业的经济状况和效益，例如收入、利润 和股东价值。
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创新流程
法规与社会流程
好市民
产品创新
股
东
价
客户管理
值
运营有效
1
2
3
4
5
时间（年）
学习交流PPT
7
战略是由一套基于价值创造流程的主题构成
财 务
长期股东价值
层 面
生产率
增长
客
户
产品服务特征
层
面
关系
形象
解
内
技
内 部 层 面
运营适管理 流时程 制
弹 性 制 造
客户决管理 流方程
关 系
部 创新产流程
案
管
品
销
学习交流PPT
4
采取不同客户价值主张的企业组织
总成本最低： •丰田 •麦当劳 •戴尔 •美国西南航空 •沃尔玛
产品领先： •索尼 •奔驰 •英特尔
价值主张
全面客户解决方案： •IBM •高盛 •美孚
系统锁定： •微软、思科 •E-BAY、黄页 •VISA、万事达
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内部层面：为客户和股东创造价值
行动方案
预算
吸引和多保持更 的客户
服务时准
最低 价票
•吸引和保持 更多的客户
•航班准时 •最低票价
•回头客数量 •客户数量 •FAA准时到达 率
•客户排序
•70% •每年提高 12% •第一名 •第一名
•实施CRM 系统
•质量管理
•客户忠诚项 目
•＄XXX •＄XXX •＄XXX
快速地 转面周
•快速地面周 •降落时间
财
长期股东价值
务
生产率战略
增长战略
层
面
改善成本结构 提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客
客户价值主张
户
层
价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌
面
产品/服务特征
关系
形象
运营管理流程 客户管理流程
创新流程
法律与社会流程
内 部
生产和交付产品 和服务的流程
提高客户价值的 流程
创造新产品和服 务的流程
•客户保持率
客
客户价值主张
户
层
价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌
面
产品/服务特征
关系
形象
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3
客户价值主张类型
总
低
成 本
最
成本最低的 供应商
提供一致、及时、低成本的产品和服务
一贯的高质量
快速的采购
适当的选择 性
产
突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务
品 领 先
表现优异的产品：速度、 尺寸、精确性、重量……
•100%
•沟通项目 •＄XXX
地面员工致协调一
战略协调一 •地面员工持股 •100%
致
比例
•员工持股计 划
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预算总额 ＄XXXX
10
首先进入市场 新细分市场渗透
解全 决面 方客 案户
已提供方案 的质量
为客户提供最优的全面解决方案
每位客户的产品 和服务质量
客户保持率
客户生命周期 盈利性
系 最终用户的高转换成本
为辅助厂商增加价值
统 锁 定
提供多种选择 提供广泛使 和方便的接入 用的标准
平台稳定性 方面的创新
提供大量的 提供易用的 客户基础 平台和标准
战略地图模板
财
生产率战略
长期股东价值
增长战略
务
层
面
改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值
客
户 层
价格
面
质量 可用性 产品/服务特征
客户价值主张 选择 功能
服务
伙伴关系
品牌 形象
内 运营管理流程
部 •供应 流
程 层 面
•分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
理
开
术 法规和关社会
伙 流系程伴管关来自理售发
系
长 层 面
学 习 与 成
人力资本 信息资本
组学织习交资流本PPT
8
无形资产必须与战略协调一致才能创造价值
财
长期股东价值
务 层
生产率战略
增长战略
面
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客
客户价值主张
户
层
价格
质量 可用性 选择
功能
服务
伙伴关系
品牌
改善社区和环境 的流程
层 面
•供应 •生产
•选择 •获得
•机会识别 •R&D组合
•环境 •安全与健康
•分销
•保持
•设计/开发
•招募员工
•风险管理
•增长
•上市
•社区
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内部流程创造价值的周期各不同
短波 6-12个月
股东价值长期增长
中波 12-24个月
长波 24-48个月
运营管理流程 客户管理流程
•进行增量投资 减少瓶颈
增加收入机会
提高客户价值
•新收入来源： 新的产品、市 场和伙伴
•改善现有客户 的盈利性
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2
客户层面：战略基础是差异化的价值主张
长期股东价值
财
务 层
生产率战略
增长战略
面
改善成本结构 提高资产利用率
增加收入机会 提高客户价值
•客户盈利性
•市场份额 •客户份额
•客户获得率
组织资本
•文化·协调一致
•领导力·团队工作
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战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形 资产、目标值和方案。
战略地图
平衡计分卡
行动计划
流程：运营管理 主题：地面周转
利润和RONA
收入长增
减机少飞
目标
•盈利性 •收入增长 •减少飞机
指标
目标值
•市场价值 •座位收入 •飞机租赁成本
•30%CAGR •20%CAGR •5%CAGR
转
•准时起飞率
•30分钟 •90%
•周转期最优 •＄XXX
化
战略工作舷梯管理 战略系统员工安排
•开发必要的 技能
•开发支持系 统
•战略工作准备 度
•信息系统可用 性
•第一年70% 第三年90%第 五年100%
•100%
•地面员工培 训
•完成员工安 排系统
•＄XXX •＄XXX •＄XXX
•地面员工与 •战略意识
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发
法律和社会流程
•环境 •安全与健康 •招聘 •社区
长学 层习 面与
成
信息资本
领导力 学习组交织流P资PT 本
协调一致 团队工作
1
财务层面：长短期矛盾的战略平衡
长期股东价值 生产率战略
增长战略
改善成本结构 提高资产利用率
•减少现金支出
•减少缺陷，提 高成本率
•现有资产的管 理能力
面
产品/服务特征
关系
形象
内
运营管理流程
部
客户管理流程
创新流程
法律与社会流程
层
生产和交付产品
提高客户价值的
创造新产品和服
改善社区和环境
面
和服务的流程
流程
务的流程
的流程
创造协调一致 战略工作组群
战略IT组合
组织变革议程 创造准备度
长 层 面
学 习 与 成
人力资本
•技能 •培训 •知识
信息资本
•系统 •数据库 学习•交网流络PPT