如何提高新形势下的车间生产效率

如何提高新形势下的车间生产效率

一、车间目前的生产情况

作为公司工装生产的主要单位，车间面向的是公司其他生产车间的工装需求，所以单件小批量生产就成为车间的主要生产形式。另外伴随着上半年生产结构的改变的，车间在原来任务的基础上增加了小件的生产任务，在任务量增加，人员没有增加的基础上，车间的生产就显得尤为紧张。合理的进行结构调整，增加了生产工段，同时调整部分人员、设备参与生产，这一些列的变动，无不涉及到各方面的调整，管理上的改变，生产流程的改变，每一位员工都要去适应这种改变，在这样的环境下，如何保证车间的生产效率，满足各车间的科研及生产的需求的同时完成车间的生产任务量。而目前最重要的问题就是如何，在现有的人员和设备的基础上来提升车间的生产效率。

二、影响生产效率的关键因素

在车间生产中影响生产效率的因素很多，有人的因素、设备的因素、管理方法等诸多方面的因素，归纳起来总的来说为硬件和软件两方面的因素。其中硬件方面：有生产设备，工作环境，人；软件方面：生产工艺，管理技术，工人素质，公司战略目标，公司企业的文化风格。

三、完善的管理制度、有效的激励机制

1.合理安排时间、善于区分重要工作和一般工作作为管理人员，时间和精力应集中在重要工作的管理，而不是样样都要亲自去做。只要对具体的目标、宗旨和职责做到心中有数，就不难确定工作重点和重要任务。可以预先制定工作计划，计划尽可能周全、详尽。将计划分清主次，急而重要的，不急而重要的，急而不重复的，不急又不重要的。再根据其性质将任务分派出去，就能做到有条不紊，只有这样，才不至于造成自己忙得不知所措，但工作效率低下，管理混乱，工作没有什么成效的局面。

2.善于分配工作，一个人的精力和智慧与一个团队的精力和智慧是不可比拟的。管理人员只有当你把可以分配出去的工作都妥妥当当地分派给员工后，才可能高质量地按时完成工作目标，才可能有时间和精力去做一些更重要、更有创意的工作。分配工作从文字上来理解就是把工作分别托付给员工去做，这个分配的过程就是一个主管不放权的过程。作为部门主管，才能仅仅为了完成工作而分派工作，应该把培养员工与分派工作，结合起来，给员工一些锻炼的机会，让每一名员工在工作中发挥各自的不同潜能，并提高其综合素质。分派任务时要做到因人制宜，识人所长，知人所短，要分析该项任务的性质和数量，分析部门中可用的人力资源，分析部门员工的特性，适时适当的授权。根据任务完成情况来了解每个员工的实际能力，为下一次的工作，分配做好准备。

3.激发员工干劲，员工是公司最宝贵的人力资源。只有这个资源才是取之不尽，用之不竭的。我们应充分挖掘它和用它，使之发挥最大的效用。身为主管，如果你了解了员工的本性，也就知道如何有效激励他们，只有这样，才能帮助你更快走入他们的心灵，领导他们，开发他们。称赞是最有效的激励方法，因为称赞能使人自我满足。领导要尊重并及时表扬员工。要花更多的精神去关心他们，了解他们的极限及潜力，充分激发员工的积极性和创造性，形成积极上进的工作氛围，实现高效管理。

4.增强团队凝聚力，团队的凝聚力对于团队行为，团队功能有着重要的作用。有的团队关系融洽，凝聚力强，能顺利完成任务，有的团队成员相互摩擦，关系紧张，凝聚力弱，不利于群体任务的完成。团队凝聚力是团队取得高绩效的前提之一。同时要增强团队成员之间的交往和意见沟通，增进相互了解与友谊，建立良好的工作关系，提高团队的战斗力，管理人员在做到以上几方面的同时，也要不断地学习，总结和积累工作经验，增强领导能力和信心，既能使工作效率成倍增长，同时也将获得员工与工作伙伴真心的尊重与爱戴。

四、搞好班组长的建设工作，提升生产效率

（一）班组长在车间生产中的重要作用

班组是车间组织生产经营活动的基本单位，是车间最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着车间生产经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，车间才会有旺盛的活力，才能顺利完成集团公司的各项科研生产任务。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

车间的班组长是车间与生产员工的主要沟通桥梁。班组长的管理好坏，将直接影响车间产品的生产进度和产品质量。一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

（二）班组长在车间经营活动中的重要作用

班组长是企业组织中直接带兵打仗的人，公司战略目标和方针的落实者，班组长的理念和管理素质直接关系到所辖班组区域的战斗力和团队素质。班组长所处的地位是“兵头将尾”，他在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁、纽带及枢纽作用，作为生产一线的直接指挥者和组织者，他们的素质高低及管理水平高低极大的影响着公司的经营绩效。

在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。在车间的整个经营活动中起到了承上启下的重要作用。

（三）进一步加强车间班组长的建设工作，提升班组长的管理能力，促进车

间生产效率的进一步提高

班组作为基层的生产单位，班组的团结生产能力直接影响车间的整体生产效率，那么作为班组的直接领导人--班组长就显得尤为重要，换句话说要提升车间的整体生产效率，首先要做好的是班组长的队伍建设和管理工作。

做好班组长的管理体制建设。提升班组长管理能力首先要建立健全班组长的任用、考核管理制度。班组长管理能力对车间班组的日常管理及生产效率有着重要的影响，班组长负责班组的日常生产和管理，领导班组职工去完成车间的各项生产任务，那么，在整个生产过程中就要求班组长，进行合理安排和及时协调解决生产流程中遇到的问题，同时还要了解每一名职工，充分调动他们的积极性，主动性，和工作热情，这对班组长的管理能力有较高的要求，因此，在班组长的任用和考核上要建立严格的选拔和考核制度，以此来加强对与班组长的管理。

进一步加强班组长的管理能力培训，目前车间的班组长，具有一定的实际工作经验，对于车间的人员和生产环境较为熟悉和了解，在管理上具备了先天条件，但是由于管理知识的缺乏，致使班组的整体实力没有完全显现出来。因此加强，班组长的管理培训，加强实际管理案例及知识的培训，通过培训后，考核其班组的管理是否有所改善，来评定其是否具有管理能力。制定出一整套的的班组长管理体系，充分发挥班组长的承上启下的作用，让车间的整体管理水平更上一个台阶，的同时，增强班组的整体实力，来提升车间的整体生产能力。

总之，车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。因此通过加强班组长的考核管理，来提高车间生产效率，推动车间的发展，为企业的快速发展奠定良好的基

础。

（完）