事业部制管理的模式29页PPT
事业部制管理模式
事业部制管理模式事业部制管理模式本期提要［事业部制管理模式］在我国⼤多数的企业中，多数事业部是靠公司母体⾃⼰“孕育”岀来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“⾃⽴门户”。
很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。
但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。
这样的⽭盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。
那么事业部制管理模式的概念到底是什么呢？⼜该如何构建和应⽤呢？我们将分两期来和⼤家探讨⼀下。
本期内容包括事业部制管理模式的概念该模式设计的三⼤前提该模式的三⼤核⼼的第⼀部分。
事业部制管理模式的构建与应⽤黄⽂颖本世纪20年代初，通⽤汽车公司购并了许多⼩公司，企业规模急剧扩⼤，产品种类和经营项⽬增多，⽽内部管理却很难理顺。
当时担任通⽤汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德?P ?斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通⽤汽车公司的整顿和发展获得了很⼤的成功，从⽽奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制⼜称“斯隆模型”。
但是，在我国⼤多数的企业中，多数事业部是靠公司母体⾃⼰“孕育”岀来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“⾃⽴门户”。
很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。
但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。
这样的⽭盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。
我们认为造成这类管理问题的原因有两点：⾸先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差；第⼆，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。
本⽂作者通过归纳咨询项⽬中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建⽅法。
理解事业部制管理：⾸先回答三个问题理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解:第⼀，事业部制管理是否是对事业部的管理？第⼆，采⽤事业部组织结构中，事业部的定位是什么？总部和事业部的关系怎样?第三，事业部制管理的最核⼼原则是什么？第⼀个问题，事业部制管理就是对采⽤事业部组织机构的管理。
事业部制组织结构示意图课件
总部决策权
制定公司战略、重大投资 决策、资源配置、制定规 章制度等。
事业部经营权
在总部决策框架内，负责 各自事业部的日常经营、 管理、销售等业务活动。
总部监管权
对事业部的经营情况进行 监控、评估和调整，确保 事业部按照公司整体战略 方向发展。
事业部之间的协调与合作
信息共享
建立信息交流平台，促进事业 部之间的信息传递与共享，避
财务审计
总部对各事业部的财务状况进行审计 ，确保财务合规和透明度。
关键绩效指标（KPI）
总部设定各事业部的关键绩效指标， 并定期进行评估，以确保各事业部达 成预定目标。
激励与奖惩
根据各事业部的经营绩效进行激励或 惩罚，以激发事业部的积极性和创造 力。
06
事业部制组织结构的变革 与发展趋势
事业部制与其他组织结构的融合
矩阵式结构
事业部制与矩阵式结构的结合， 可以实现资源共享和项目管理的 双重目标，提高组织灵活性和效
率。
网络化组织
随着互联网技术的发展，事业部制 组织结构逐渐向网络化组织转变， 实现跨地域、跨行业的协同与合作 。
平台化模式
通过构建内部平台，将事业部制组 织结构转化为平台化模式，促进内 部创新和外部连接，提高组织竞争 力。
详细描述
按客户群划分事业部，有利于更好地 理解客户需求，提供定制化服务。同 时，有利于各事业部集中资源，提高 客户满意度和忠诚度。
混合型事业部制
总结词
结合上述划分方式，同时考虑产品、地区和客户群因素的事业部制组织结构。
详细描述
混合型事业部制结合了产品、地区和客户群划分的优点，能够更好地满足多元化 市场需求。同时，有利于企业灵活调整组织结构，适应市场变化。
事业部经营模式
列举几个成功实现事业部间协同合作的案例，总结经验教训，为 今后的协同工作提供参考。
外部资源整合策略探讨
资源整合策略
根据市场需求和事业部发展战略，制定外部资源整合策略 ，包括寻找合作伙伴、建立战略联盟、进行兼并收购等。
合作伙伴选择
明确合作伙伴的选择标准，如行业地位、资源优势、互补 性等，以确保资源整合的质量和效果。
和职业素养。
内部岗位轮换
鼓励员工进行内部岗位 轮换，培养员工的多元 化技能和跨部门协作能
力。
06 事业部间协同合作与资源 整合
内部协同机制建立和执行情况回顾
协同机制建立
各事业部间建立了定期沟通、资源共享、项目合作等协同机制， 以确保事业部间的顺畅合作。
执行情况回顾
通过定期评估协同机制的执行情况，发现存在的问题和不足，及 时进行调整和改进，提高协同效率。
市场需求分析
深入了解目标客户的需求 、消费习惯和购买动机， 为产品开发和营销策略提 供依据。
竞争态势评估
分析同行业的竞争格局和 主要竞争对手，明确事业 部的市场定位和竞争策略 。
产品策略及规划
产品组合策略
根据市场需求和事业部资源，制 定合理的产品组合，包括产品线
的长度、宽度和深度。
新产品开发
注重研发和创新，不断推出符合市 场趋势和客户需求的新产品。
产品生命周期管理
针对不同生命周期阶段的产品，制 定相应的营销策略和调整计划。
渠道策略及拓展
渠道类型选择
根据产品特点和目标客户群体， 选择合适的销售渠道类型，如直
销、代理、经销等。
渠道拓展计划
制定具体的渠道拓展计划，包括 拓展目标、拓展方式和时间安排
等。
渠道关系维护
事业部制管理模式的构建与应用
事业部制管理模式和模式的构建与应用一、事业部制管理模式事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
二、事业部制的主要特点和优点事业部制，是为了解决大企业中由于规模巨大和产品结构复杂而产生的内部管理问题，综合了职能模式的稳定性和小企业的灵活性，具有自己的特征和优势。
1、事业部制的主要特点1.1、事业部为独立的职能集合体（设计、生产、销售）。
按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。
2、在纵向关系上，将政策制定和政策的执行区别开来，并细化了二者在整个组织结构中的位置。
公司总部和各事业部，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。
实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。
事业部制管理模式
事业部制管理模式探析摘要：事业部制管理模式自出现以来，由于它的管理优势，获得了一些大型企业集团或公司青睐。
这种模式尤其适用于那些产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。
但成功者有之，失败者有之。
本文探析事业部制管理模式，为实施者、失败者及未来实施者提供参考依据。
关键词：事业部制；超事业部制；准事业部制；管理模式中图分类号：c93-0 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）06-00-0120世纪20年代早期，美国通用汽车公司收买合并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
通用汽车公司总裁斯隆参考杜邦化学公司的经验，1924年实施事业部制的形式完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型。
事业部制最早是由斯隆提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。
国外汽车工业，如大众、迪奥，在采用事业部制管理后获得成功。
由于它的几个主要方面的管理优势，获得了一些大型企业集团或公司青睐。
对于那些产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。
首先，事业部制组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。
其次，事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
第三，按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
再有，事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，因此事业部经理能经受企业高层管理者面临的各种考验。
事业部制组织变革方案概要PPT课件
2-管理支持
企人
组保 安织协业 管同
力 资
部理 源
部部
行 政 管 理 部
战 略 管 理 部
市 场 部
销 售 管 理 部
大 客 户 部
国 际 贸 易 部
销 售 分 公 司
技信 术息 动技 力术 部部
财 务 部
质 量 部
调 度 采 购 部
设 备 动 力 部
发 展 办
审 计 办
法 律 办
2/3-作战单元
战略实施 目标实现
精综 屠 分 细合 宰 割 加管 段 段 工理
段段
管物 理流 组组
调度采购部明确为集团部门后，同时负责集团 集中采购、生品的调度和采购；
设备动力部明确为事业部部门后，同时负责总 部所在地工业园的外围设备动力管理，以及四地 的动力管理指导；
技术质量部同时管理四地的技术质 量工作，协同四地工艺、技术、质量， 确保四地全品项、同品质；兼管集团 对外技术交流、项目申报、项目管理。
执行层 事业部 虚拟事业部 支持部门
市 场 部
销 售 管 理 部
大 客 户 部
国 际 贸 易 部
销 售 分 公 司
设 备 动 力 部
技 术 质 量 部
长 春 工 厂
中皓龙 原德江 工工工 厂厂厂
养 殖 公 司
畜 牧 公 司
牛 羊 超 市
生饲 物料 事事 业业 部部
熟 食 事 业 部
皮 革 事 业 部
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事业部体制下的六重集团管控（示意图）
集团总部
财 务
企 管
人 资
审 计
战 略
110
目标 预算 资源
事 业 部总 经 理
事业部制管理模式
谢谢观看
THANK YOU FOR WATCHING
• 华为公司：通过矩阵式管理实现事业部制 -海尔集团：采用自主经营体模式，实 现事业部制
国外成功实施事业部制管理模式的案例分析
• 通用电气公司：通过战略业务单元实现事业部制 • 丰田汽车：采用分权式管理，实现事业部制
事业部制管理模式实施过程中的挑战与应对措施
事业部制管理模式实施过程中的挑战
• 协同效应不足，导致资源浪费 • 管理成本较高，影响企业效益 • 激励机制不完善，影响员工积极性
CREATE TOGETHER
DOCS
DOCS SMART CREATE
事业部制管理模式实践与探讨
01
事业部制管理模式的定义与特点
事业部制管理模式的定义及发展历程
事业部制管理模式是一种分权式的组织结构
• 20世纪初起源于美国 • 以市场为导向，将企业划分为多个事业部 • 每个事业部负责特定的市场和产品
事业部制管理模式的发展历程
• 20世纪初至20世纪50年代：初步发展阶段 • 20世纪60年代至20世纪80年代：广泛应用阶段 • 20世纪90年代至今：持续优化阶段
事业部制管理模式的核心特点与优势
事业部制管理模式的核心特点
• 分权式管理，提高决策效率 • 市场为导向，关注客户需求 • 责权利统一，激发员工积极性
事业部制管理模式下的权限分配
• 事业部负责市场开发和产品创新 • 职能部门负责技术支持和资源配置 • 高层管理层负责战略决策和风险控制
事业部制管理模式下的协同机制
• 建立共享平台和资源池 • 加强沟通和协调，提高协同效应 • 制定激励机制，促进合作共赢
事业部制管理模式的绩效评估与激励机制
事业部制组织结构课件
5.3.8 无边界组织
• 无边界组织（boundaryless organization），是指
其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设 定的结构所限定或定义的一种组织设计。
第5章 组织
5.1 组织结构与组织设计概述 5.2 组织结构设计的关键要素 5.3 组织结构的类型 5.4 影响组织结构设计的权变因素
复习思考题
1. 什么是组织结构？什么是组织设计？组织设计的原则有哪些？组织结构无 效性的特征有哪几种形式？ 2. 组织设计的六个关键要素分别是什么？请分别加以阐述。 3. 工作专门化有哪些优点？又存在哪些弊端？如何进行改进？ 4. 什么是部门化？划分部门的方式有哪几种？各有什么优点和缺点？ 5. 什么是命令链？请思考在当今的环境下，命令链是否是必要和有效的？ 6. 什么是职权？职权有哪几种形式，分别如何定义？什么是职责？包括几种 形式？请思考责权一致对组织的意义是什么？ 7. 什么是管理跨度与管理层次？什么扁平结构和高耸结构，各有什么优、缺 点？有关管理跨度的发展趋势是什么？
葛瑞纳（Larry E·Greiner）最早提出企业生 命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成 长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。奎 因（Robart E. Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron） 把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、 集合阶段、规范化阶段和精细阶段。组织结构 在生命周期各个阶段中特点各不相同。
1.人员素质对组织结构的主要影响 2.因事设人与因人设事
关键术语
组织结构 工作专门化 命令链 管理跨度 集权 职权 机械式组织 直线制组织结构 直线职能制组织结构 矩阵式组织结构 虚拟组织
组织设计 部门化 正规化 管理层次 分权 职责 有机式组织 职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵式组织结构 无边界组织
事业部制组织变革方案PPT共34页
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
END
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
公司组织结构事业部制管理模式探讨
事业部制管理模式有助于公司实现战 略转型和可持续发展，提高公司的适 应性和竞争力。
07
结论与展望
结论回顾
事业部制管理模式能够有效提高公司竞争力
通过将公司划分为不同的业务部门，能够更好地聚焦核心业务，提高公司在各自领域的竞争力。
事业部制管理模式能够激发员工积极性
通过赋予各部门更多的自主权和决策权，能够激励员工更加积极地参与到公司的各项工作中，提高员工的工作积极性 和工作效率。
建立有效的沟通机制
公司可以建立跨事业部的沟通 机制，以便更好地协调资源和
解决问题。
优化组织结构
公司可以根据实际情况优化组 织结构，以更好地适应市场变 化和公司发展需要。
强化风险管理
公司可以建立完善的风险管理 体系，以降低运营风险。
加强人才培养和管理
公司可以加强人才培养和管理 ，以提高管理人员的素质和管
由于每个事业部都有自己的运营重点和目 标，因此公司内部的沟通和协调可能会变 得困难。
风险集中
管理成本高
在事业部制管理模式下，公司的运营风险 可能会更加集中，因为每个事业部的运营 情况都会对整个公司的运营产生影响。
事业部制管理模式需要更多的管理人员和 管理系统，因此管理成本可能会更高。
如何克服事业部制管理模式的缺点
THANKS
感谢您的观看
精细化发展
随着企业规模的扩大和业务复杂性的 增加，事业部制管理模式逐渐向更精 细化、专业化的方向发展。
数字化转型
在信息化、数字化时代，事业部制管 理模式也需适应数字化转型的需求， 通过数据驱动实现更高效的管理和决 策。
事业部制管理模式在公司组织结构中的地位
核心地位
事业部制管理模式通常作为公司组织结构的核心组成部分，用于优化资源配置 、提高管理效率和促进业务增长。
事业部制组织结构示意图38页PPT
事业部制组织结构示意图
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
END
事业部制
事业部制∙事业部制组织结构的定义∙事业部制组织结构的特点∙事业部制组织结构的优缺点事业部制组织结构(事业部式组织结构、事业部制结构、事业部型组织),亦称"M型"组织。
它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合,是在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。
这种组织结构形式最初由美国通用汽车公司的斯隆创立，又称"斯隆模型"。
事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。
事业部制的主要特点是："集中政策，分散经营"，其具体做法是：在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司，使它们成为自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心，总公司只保留方针政策的制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放。
这样，总公司就成为投资决策中心，事业部是利润中心，而下属的生产单位则是成本中心，并通过实行"集中政策下的分散经营"，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使企业最高决策机构能集中力量制定公司总目标、总方针、总计划及各项政策，事业部在不违背公司总目标、总方针、总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产经营活动。
比如，企业的具体部门划分依据包括产品、地区、顾客或销售渠道等。
宝洁公司按产品类别来划分事业部,麦当劳公司则将自身划分为几大地理区域,银行则通常以顾客类型为依据来进行部门划分。
优点：1．提高了管理的灵活性和适应性。
由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。